1、指导手册一九九八年九月渠道策略和管理程序机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。Start/980908SH-PR-4(97GB)渠道策略和渠道管理的主要原则渠道策略主要原则渠道管理主要原则保证产品的渠道策略与公司总体战略以及产品的市场战略相辅相成力图以最优的渠道架构和最少的销售费用来销售给目标顾客发展和扶持渠道伙伴使他们和公司一起成长选择最合适的渠道伙伴来保证渠道队伍的高质量明确和渠道的角色和任务的分工以加强管理指导和培训渠道以达到最佳销售效果以最小的代价，通过激励和有效的管理，使渠道积极完成各项指标，以保证公司长久的利益2Start/98
2、0908SH-PR-4(97GB)制定渠道策略和管理渠道的主要程序主要活动主要责任人制定1.确定渠道策略和架构2.建立渠道3.管理渠道4.监督和评估渠道了解公司总体战略策略和产品营销策略了解现有的可选择的渠道方式明确自己所需要的渠道长度，覆盖面和与渠道的关系了解竞争对手的渠道策略和最新举措确定自己的渠道策略和架构按公司总体业务计划做出渠道业务计划确定分销商的挑选程序和标准确定各地区所需要的覆盖率计划最优化的代理/经销结构挑选和确定代理商建立系统的渠道管理程序和管理标准签署代理合同管理销售的库存和交货期加强对信用和收帐的管理提供产品促销支持提供技术培训支持建立代理业绩考核指标和程序定期访问和了解
3、代理的要求以及市场信息按合同要求的角色和任务来评估代理表现总结业绩分析结果并确认最佳奖罚办法渠道部渠道部销售部渠道部销售部销售部销售部销售部建议/执行审批销售部销售总监销售部销售总监销售部销售总监销售总监3Start/980908SH-PR-4(97GB)制定渠道策略和管理渠道的主要程序(续)渠道策略和结构竞争对手渠道策略分析渠道业务计划分销商挑选标准及程序代理发展计划及业务目标代理规范合同代理管理标准和程序代理业绩考核标准代理奖罚条例竞争对手营销及渠道分析公司业务计划标准合同范本各地区主要代理商资料代理管理国际国内最佳做法代理合同及业务计划每步骤最终产品主要输入频繁程度每年一次跟随新产品的诞
4、生而进行随时月/季度1.确定渠道策略和架构2.建立渠道3.管理渠道4.监督和评估渠道4Start/980908SH-PR-4(97GB)渠道策略的制订5Start/980908SH-PR-4(97GB)了解现有的可选择的渠道方式明确自己所需要的渠道长度，覆盖面和与渠道的关系了解竞争对手的渠道策略和最新举措确定自己的渠道策略和架构按公司总体业务计划做出渠道业务计划1.确定渠道策略和架构2.建立渠道3.管理渠道4.监督和评估渠道制定渠道策略和管理渠道的主要程序6Start/980908SH-PR-4(97GB)PC产品客户细分客户细分主要输入举例描述典型最终用户大客户最终用户单独或和其它IT产品一
5、起买进PC，一般一次性购买数量较大质量要求高、技术要求高、品牌效应强，多由采购部门直接从代理或厂家购买政府各大机关外国商社、公司制造业以及服务业如大型化工公司或民航等等一般单独或与其它配套产品一起购买PC，一次性购买数量小于大客户对价格较敏感，要求质量可靠、采购一般有专人进行中等规模企事业单位学校新闻出版机构等等多单独或与打印机等配套产品一起购买一次购买多为一套对价格非常敏感，售后服务要求高，采购多参考家人、朋友或代理的推荐家庭用户中小企业消费者渠道往往用自己的销售人员直销有可能通过VAR/SI有直销有可能用分销/代理有可能通过VAR/SI多用代理或零售渠道7Start/980908SH-PR
6、-4(97GB)渠道结构示意从厂家到最终用户的分销渠道层次关系性质长度宽度多少种不同等渠道?每一种渠道有多少家？厂家应有哪些功能?合作关系？8Start/980908SH-PR-4(97GB)选择渠道长度的理由通常选择短渠道通常选择长渠道对后勤营运保障的需要是：所需供货商的数量是：对信息的需求是：低大批量长订货期供货点较远品种较少单一产品完整独立高复杂的产品不熟悉的用户用途差别大高小批量铺货快多种、就近的店铺品种繁多多种产品为一种配件产品多和其他供货商的产品一起购买低普通产品熟悉用户标准用途分销的经济效益常常是选择物流的主要驱动因素复杂性是信息流选择的主要驱动因素9Start/980908SH
7、-PR-4(97GB)渠道宽度的两个概念议题选择理由在某个市场中要多少种不同渠道？多重性渠道宽度密集性多种渠道单种渠道能使不同的产品/服务被提供给不同的客户销售网点比单纯一种渠道要密集对多余其他产品可以提供另外的销售品增加控制力避免多重渠道的问题增加销售额 方便性折衷方案增加利润减少竞争增进控制增进厂家的价值密集型越多越好选择型一个地区厂家独家型每个地区一家某个市场中需用多少个点来销售？10Start/980908SH-PR-4(97GB)渠道经济效益比较PC渠道不同形式渠道费用最终产品举例厂家费用代理分销零售增值代理系统集成100% =零售渠道的费用是代理商的X倍但零售渠道可以有较强的客户展
8、示机会和大众接触机会应怎样从经济效益覆盖率上达到平衡？存货运输费用11Start/980908SH-PR-4(97GB)1、实达渠道经济效益比较销售方式运输费用存货管理费用其他促销费用总 费用VAR/SI分销代理数据来源营运中心储运部市场中心VAR/SI 分销 代理1998年实达PC在不同销售方式发生的费用 12Start/980908SH-PR-4(97GB)渠道关系性质的选择性种类举例关系紧密合同/独家关系较远自有渠道纵向联合渠道，其中很多层次被公司拥有纵向联合渠道以法律合同的形式将两家公司联合起来交易性渠道渠道由很多独立的单元组成，每个侧重于不同的市场程序没有继续合作关系的义务纯粹由市场
9、来驱动劣势好处对渠道的控制力度大保证零售分销高控制力和低投资对新公司和刚建立的公司适用由于数量大，效率高无需事前投资减少风险，因为渠道拥有货物进入/退出的障碍低需大量的投资往往不够灵活管理较困难要求公司的管理和支持较多有合同中止的危险渠道对厂家控制力大和上面相似，但涉及程度更大和光IBM/蓝色快车实达和一般代理13Start/980908SH-PR-4(97GB)渠道结构和策略某PC公司渠道结构/策略最终产品举例渠道层次覆盖费/种类关系性质为了达到低价取胜的产品策略，渠道的层次不超过两层，分为分销和代理两类，以节省渠道周转的时间和费用以较便宜的价格面对客户，同时便于销售人员有重点的管理发展近千
10、家代理商，其中增值代理与一般代理、零售代理的结构为2:6:2为增加商业PC的发展大力发展增值代理/系统集成商增加与自己软件及系统集成公司的合作，计划通过内部渠道消化20%的PC一级代理商被看成是企业销售的一部分，将在新产品促销，技术支持信货、付款上取得优惠14Start/980908SH-PR-4(97GB)美国典型的PC软件商的渠道策略和做法渠道最终产品举例客户做法直销200-500家大型公司用自己的销售以及咨询支持队伍来销售大公司代理 (大公司用软件等)大公司签订大规模订货的合同定货批量大于报酬优厚邮购小型和消费者和厂家联合推销重新包装系统集成和增值代理商各种公司结成业务伙伴共同开发软件增
11、加提供培训服务零售和超大型商场软件爱好者，消费者，小企业新型包装增强存货管理OEM硬件厂家用专门OEM的销售队伍外向电话销售和直接邮销直销现存客户重复采购外向电话推销和直接邮购15Start/980908SH-PR-4(97GB)2、渠道经济效益和其它效益的平衡存货周转率应收帐户周转率增进品牌形象较强技术水平实达PC公司在不同渠道的经济效益PC公司的费用，如运输、存货管理和人员费用等PC公司的利润PC公司的奖励和管理费用PC公司广告支出实达PC公司的其它综合利益平衡考虑的渠道类型：16Start/980908SH-PR-4(97GB)类 型 实 例 市 场 地 位 覆 盖 率 战 略 评 注
12、广 泛 燕 京 大 众 市 场 的 市 场 领 袖 最 大 范 围 的 覆 盖 厂 商 在 市 场 的 强 有 力 地 位 表 现 在 其 可 控 制 分 销 商 方 面 重 点 宝 洁 中 档 或 高 档 产 品 市 场 中 的 经 营 公 司 以 少 量 分 销 商 为 重 点 或 建 立 新 市 场 独 家 代 理 权 能 建 立 强 有 力 的 关 系 ， 但 除 非 产 品 有 很 强 的 吸 引 力 ， 否 则 很 难 谈 判 独 家 代 理 和 路 雪 竞 争 性 领 域 的 经 营 公 司 以 少 量 零 售 点 为 重 点 或 对 高 质 量 服 务 有 特 别 需 求 建
13、立 密 切 关 系 ， 但 增 强 了 分 销 商 对 厂 商 的 影 响 力 对 和 路 雪 来 说 ， 因 为 需 要 小 心 经 营 产 品 ， 因 此 便 独 家 代 理 权 变 得 更 加 重 要 分销结构-最佳做法 大 量 分 销 商 (每 个 城 市 有 10 家 )无 独 家 代 理 权 少 量 分 销 商 庭 (2-4 家 )可 能 有 独 家 代 理 权 每 个 城 市 一 个 分 销 商 ， 或 一 组 独 家 分 销 商 资 料 来 源 ： 麦 肯 锡 分 析 17实达目前渠道结构分析PC公司长度关系性质宽度普遍为单层的代理机制，已开始发展一级经销商长度是否反映实达PC
14、的低价的市场定位？普遍为一般关系的代理渠道与实达的关系是有保证实达PC今后长足持继的发展？多为单种代理，较少其他种类实达目前的渠道宽度是有最大限度地达到各种不同的目标客户？18Start/980908SH-PR-4(97GB)实达目前渠道结构分析PC公司销售方式销售量百分比全国总数量百分比直销分销代理零售系统集成增值代理其他增长率(月)19Start/980908SH-PR-4(97GB)渠道4、竞争对手的渠道信息汇总表(以上海为例)品牌直销销售代表销量 销售代表渠道数量销量 利润空间分销代理零售VAR信息SI名称东海盈河同创宏基联想海信销售代表渠道数量销量 利润空间销售代表渠道数量销量 利润
15、空间销售代表渠道数量销量 利润空间销售代表渠道数量销量利润空间20Start/980908SH-PR-4(97GB)PC公司渠道业务计划分配示意安徽省举例内蒙河北北京华北区广西广州市华南区江苏省上海市华东区渠道部PC公司业务计划总部业务计划上海市内完成1万名代理A完成1500台代理B完成800台代理A代理B华北区4万台华南区2万台华东区4万台渠道部须完成10万台家用机PC年销售额15万台21Start/980908SH-PR-4(97GB)實達PC目標客戶的改變對渠道种類的影響大众消费者中小企业PC目標客戶銷量%100%19981999零售PC渠道的不同組成19981999分銷代理直銷VAR/
16、SI零售分銷代理100%150355大客户3%10875454334%22Start/980908SH-PR-4(97GB)实达计划的渠道策略和架构PC公司总体策略渠道层次覆盖面种类关系性质配合PC公司在1999年大力发展商用PC的策略对现有渠道进行细化管理巩固家用市场的渠道加强VAR/SI的渠道发展两层分销代理覆盖密度增加500 900覆盖种类增多, 增加(细分) VAR/SI，以及直销。更加明确分销的职能直销VAR/SI分销代理一般关系23Start/980908SH-PR-4(97GB)渠道策略制订好坏的对照表1. 渠道经济效益是不是好？整个系统(从厂家到代理)的效益是否最佳？实达的回报
17、率是否优厚？通过最佳渠道销售出去的产品是否最大？2. 渠道是否有效率？3. 渠道策略是否持久？是否能让客户满足？是否和公司渠道策略一致？渠道伙伴的经济效益是否富吸引力？是否避免恶性竞争？实达对渠道是否有影响力？24Start/980908SH-PR-4(97GB)渠道管理程序25Start/980908SH-PR-4(97GB)1.确定渠道策略和架构2.建立渠道3.管理渠道4.监督和评估渠道确定分销商的挑选程序和标准确定各地区所需要的覆盖率计划最优化的代理/经销结构挑选和确定代理商建立系统的渠道管理程序和管理标准签署代理合同制定渠道策略和管理渠道的主要程序26Start/980908SH-PR
18、-4(97GB)分销商的挑选程序 对所需的覆盖率战略和分销需求进行决策 确定所有合适的分销商挑选分销商 产品 市场 战略 根据以下方面确定零售点覆盖率计划品牌地位 购买方式零售点数量每个零售 点的销量服务的地点 (例如市中心相对于郊区)确定总体分销需求 分销商的数量/规模地点设计出当地分销结构 分销商的数量/级别分销商的规模 所有权结构 准备能达到目标的分销商名单 规模现有客户基础地点 设立挑选分销商标准 规模 资源 经验 合作精神 根据标准对 分销商评估 挑出最合适 的分销商 资料来源：麦肯锡分析27每 个 零 售 点 的 平 均 销 量 每个零售点的平均销量广 泛 所 覆 盖 的 零 售
19、点 数 量 箭 头 形 状 数 量 不 多 的 零 售 点 中 每 个 零 售 点 很 高 的 销 量 梳 子 形 状 一 般 数 量 的 零 售 点， 但 每 个 零 售 点 很 高 的 销 量 精 选 主 店 中 每 个 零 售 点 很 高 的 销 量 T 形 每 个 零 售 点 的 销 售 额 零 售 点 数 量 高 低 重 点 每 个 零 售 点 的 销 售 额 零 售 点 数 量 每 个 零 售 点 的 销 售 额 每 个 零 售 点 的 销 售 额 零 售 点 数 量 零 售 点 数 量 少 量 其 他 零 售 点 中 每 个 零 售 点 的 一 般 销 量 主 店 中 每 个 零
20、 售 点 很 高 的 销 量 其 他 零 售 点量 小 资 料 来 源 ： 麦 肯 锡 分 析分销覆盖率战略 28某地区代理商数量范围方法一：保本法每发展一个代理商都应使销售赢利和实达所发生的发展费用相平衡本地区今年应完成的销售目标为T T V每个代理商最低销售量为V本地区所需代理数量的范围=固定成本厂房机器设备投入人员工资行政费用其他可变成本运输费用存货管理订单处理新代理其他投入技术支持市场推广费用基本原则固定成本价格-可变成本/ 单位V=TV29Start/980908SH-PR-4(97GB)统一出厂报价代理折扣付现折扣分销商折扣代销折扣代理进价100%实达渠道经济效益分析 PC公司(家
21、用)5-8%2%1.5%1-2%87-91%85%最终价格30Start/980908SH-PR-4(97GB)代理进价代理利润空间代理售价(统一报价)客户折扣奖金最终售价100%代理渠道自身经济效益分析 家用PC8%108%3%0.5%104.5%41.5%实际利润代理要最少卖多少PC才能保本？31Start/980908SH-PR-4(97GB)确定代理商数量的大致范围上海实达上海市PC销售目标10,000台实达应达到市场份额10%上海市每个代理应销最低销量上海市所需代理数量：可变成本/台原材料运输费用存货管理开发费用技术支持固定成本厂房机器设备=人员工资行政费用其他32Start/980
22、908SH-PR-4(97GB)上海地区所需代理商数量确定 访谈法品牌名称地区代理销量总代理分销商销售总量平均代理销售量销售人员数量平均销售人员管的代理数联想东海盈河同创宏基海信平均数数据可来源于某些市场调研公司实达需要代理商数量=目标销售总量平均代理销售量33Start/980908SH-PR-4(97GB)綜合估計某地區所需代理商的數量 PC公司保本法需要XXX個代理商訪談法需要XXX個代理商需要XXX家代理商該地區在PC公司中的戰略地位34Start/980908SH-PR-4(97GB)实达挑选分销商程序 第一步 资 料 来 源 ： 麦 肯 锡 分 析 建立各地电脑代理商数据库初选代理
23、以挑出初步符合要求的代理根据代理挑选标准进行精选与选中代理对象进行接洽谈判签合同第二步 第三步 第四步 第五步 主要活动：各地区收集所有销售PC代理的名单并建立数据库通过粗略的挑选标准来筛除不合标准的代理根据细化的标准将发展对象缩小范围进行精选与选中的代理进行接恰商谈，确立合作意图与谈定的代理签定合同进入合作关系35建立渠道数据库以利挑选合格的伙伴上海市PC销售渠道数据库代理名称代理产品销量/月代理地址 行政区联系人联系电话备注承新科技公司PC500/月南京西路819号黄浦区金军6351-2093为实达在沪最大伙伴36Start/980908SH-PR-4(97GB)挑选分销商的标准 初选低
24、低高内 在 吸 引 力 资金实力人力资源客户群主营产品/相 关产品 同 覆 盖 率 战 略 相 符 合 地理位置销售积极性合作态度 按 照 从 “ 喜 欢 的 ” 分 销 商 到 “ 潜 在 的 ” 分 销 商 的 顺 序 对 其 分 级 排 列 ， 经 过 评 估 ， 最 后 录 用 分 销 商 候 选 人 资 料 来 源 ： 访 谈 潜 在 的 喜 欢 的 不 希 望 的 有 风 险 的 高377. 代理商挑选标准精选公司名称成立时间注册资金人员情况(销售和技术人员)销售产品类型销售PC品牌月均PC总销量公司营业地点营业面积PC客户群仓库情况合作意原总分ABCDEFG评分权重38Start
25、/980908SH-PR-4(97GB)代理合同中典型条例产品客户代理区域存货安装调试服务价格销售指标广告和促销义务售后服务合同周期渠道需要先做什么？如果做到了他们得到什么奖励？合同条款说明卖何种产品客户是哪类地域区域范围存在哪里、谁负责，谁存多少哪方承担可允许变化幅度必须承说完成的销量谁来做，费用如何分担各自承担的义务长度、继签条件39Start/980908SH-PR-4(97GB)1.确定渠道策略和架构2.建立渠道3.管理渠道4.监督和评估渠道管理销售的库存和交货期加强对信用和收帐的管理提供产品促销支持提供技术培训支持建立代理业绩考核指标和程序制定渠道策略和管理渠道的主要程序40Star
26、t/980908SH-PR-4(97GB)制定经销商管理原则 管 理 总 原 则 激 励 加 强 实达 对 于 经 销 商 货 物 流 向 的 控 制， 以 及 对 其 业 务 员 主 动 销 售 行 为 的 监 督 明 确 的 评 估 标 准 体 现 经 销 商 销 量 ， 铺 货 率 ， 价 格 控 制 等 综 合 目 标 以 最 小 的 代 价 、 通 过 激 励 和 有 效 的 管 理 ， 使 其 完 成 实达 希 望 的 职 能 来 保 证 长 久 的 利 益 体 现 实达 对 经 销 商 的 重 视 奖 惩 机 制 以 经 销 商 表 现 为 依 据 奖 优 罚 劣 41Start
27、/980908SH-PR-4(97GB)库 存 和 交 货 周 期 毛 利 和 付 款 条 件 业 绩 标 准 和 评 估 培 训 和 促 销 支 持 库 存 谁 保 留 库 存 谁 发 货 交 货 周 期 订 单 加 工 ， 包 括 付 款 时 间 预 计 的 交 货 时 间 (一 般 1 天 - 2 周 ) 毛 利 水 平 (速 销 消 费 品 的 毛 利 通 常 为 5-10% ， 但 主 要 取 决 于 产 品 的 吸 引 力 ) 管理分销商的关键方面 同 零 售 分 销 商 建 立 关 系 要 具 备 管 理 分 销 商 的 4 个 方 面资 料 来 源 ： 麦 肯 锡 分 析 付
28、款 条 件 批 量 折 扣 付 款 期 (一 般 不 超 过 30 天 ， 如 可 能 现 金 支 付 )提 早 付 款 有 折 扣 ， 对 晚 付 款 则 应 罚 款 (例 如 宝 洁 公 司 所 使 用 的 方 法 )标 准 销 量 (每 月 )所 覆 盖 的 零 售 点 数 量 控 制 价 格 (要 对 零 售 点 予 以 监 督 )记 帐 有 效 地 为 客 户 服 务 对 厂 商 的 合 作 态 度 (例 如 对 促 销 的 支 持 )评 估 访 察 次 数 (例 如 每 周 1-3 次 或 其 至 常 常 在 现 场 )评 估 的 严 格 程 度 奖 惩 (例 如 提 供 车 辆
29、、 计 算 机 或 出 国 等 财 务 奖 励 或 后 勤 支 持 ) 培 训 一 般 的 销 售 具 体 产 品 ， 其 中 包 括 产 品 系 列 的 经 常 升 级 库 存 管 理 财 会 支 持 设 备 (例 如 面 包 车 ， 计 算 机 )促 销 用 的 礼 品 对 潜 在 或 现 有 顾 客 做 介 绍 在 商 誉 方 面 做 出 的 姿 态 ， 例 如 新 闻 信 件 ， 娱 乐 和 公 司 外 出 郊 游 42对 消 费 者 的 促 销 活 动 收 款 关键作用和责任 1999 厂 商 代理商 要 求 对 交 货 周 期 进 行 管 理 运 货 库 存 管 理 从 货 库 向
30、 零 售 商 发 货 覆 盖 率 计 划 和 扩 展 销 售 电 话 接 订 单 并 处理 库 存 跟 踪 和 市 场 情 报 销 售 队 伍 的 培 训 库 存 管 理 产 品 展 示 零 售 商 的 管 理 对 消 费 者 开 展 的 促 销 活 动 促 销 材 料 的 发 货 对 零 售 商 信 誉 的 评 估 和 控 制 管 理 对 收 款 的 控 制 管 理 作 用 责 任 销 售 商 品 筹 划 资 料 来 源 ： 麦 肯 锡 分 析 库 存 和 具 体 分 销 工 作 倒货 分销商应起的作用43分 销 商 的 作 用 营 销 和 销 售 所 需 的 覆 盖 率 和 销 量 所 需
31、 的 对 品 牌 的 控 制 管 理 希 望 批 发 商 所 起 的 作 用 竞 争 定 位 品 牌 的 市 场 战 略 品 牌 的 吸 引 力 为 了 支 持 销 售 的 广 告 促 销 战 略 评 判 分 销 商 所 依 据 的 标 准 付 款 是 否 按 时 付 款 ？ 销 量 是 否 达 到 了 目 标 ？ 定 价 是 否 保 持 了 定 价 水 平 ？ 覆 盖 率 是 否 完 全 包 括 的 每 个 客 户 或 进 一 步 扩 展 ？ 服 务 分 销 商 是 否 为 客 户 提 供 有 效 服 务 ？ 同 厂 商 的 关 系 分 销 商 是 否 支 持 厂 商 的 目 标 和 举 措
32、 ？ 评 定 业 绩 差 ， 一 般、 最 佳 的 标 准、 并 衡 量 整 体 业 绩 硬 性 目 标 付 款 条 件 销 售 额 定 价 水 平 软 性 目 标 覆 盖 率 的 扩 大 服 务 同 厂 商 的 关 系 对代理商业绩的衡量 业 务 战 略 和 代理 商 所 起 的 作 用 业 绩 标 准 业 绩 的 评 比 标 准 步 骤 1 步 骤 2步 骤 3资 料 来 源 ： 麦 肯 锡 分 析 44代理商管理周报表填写人：实达销售人员频率： 每周代理商：日期：周数动态PC 打印机本周销售本周订货上次订货时间/数量技术培训次数/内容举行广告促销活动价格走向市场信息周1周2周3周4周5备
33、录：出现的问题：1.2.3.建议解决的方法：1.2.45Start/980908SH-PR-4(97GB)对分销商的信用条件/风险的评估 资 料 来 源 ： 访 谈 高 短 低长 应 根 据 分 销 商 的 风 险 细 分 信 用 条 件 ： 例 如 对 大 型 零 售 商 20-30 天 的 付 款 条 件 和 对 个 体 分 销 商 的 发 货 付 款 条 件 信用风险信 用 条 件 个 体 分 销 商集 体 分 销 商 省 级 国 营 企 业 区 级 国 营 企 业 大 型 零 售 商 46资 料 来 源 ： 麦 肯 锡 分 析 措 施 “ 好 ” “ 一 般 ” “ 差 ” 品 牌 批
34、 发 价 和 零 售 价 格 所 调 查 的 90% 多 零 售 点 价 格 变 化 幅 度 在 建 议 价 格 的 5% 之 间 所 调 查 的 零 售 点 中 有 70% 多 价 格 变 化 幅 度 在 建 议 价 的 10% 之 内 不 到 70% 所 调 查 的 零 售 点 价 格 差 幅 在 建 议 价 的 10% 之 内 直 销 都 直 接 销 给 零 售 点 90% 多直 销 给 零 售 点 不 到 90% 直 销 给 零 售 点 批 发 商 的 库 存 天 数 所 调 查 80% 多 的 零 售 点 的 年 库 存 期 少 于 2 个 月 所 调 查 的 零 售 点 中 有 6
35、0% 多 年 库 存 期 少 于 2 个 月 不 到 60% 所 调 查 的 零 售 点 的 年 库 存 期 少 于 2 个 月 零 售 点 的 覆 盖 率 覆 盖 了 100% 的 目 标 零 售 点 覆 盖 了 90% 多 的 目 标 零 售 点 覆 盖 了 不 到 90% 的 目 标 零 售 点 对 生 产 销 售 /广 告 促 销 战 略 的 支 持 同 促 销 举 措 步 调 完 全 一 致 ， 对 厂 商 的 问 题 立 即 回 复 90% 同 促 销 举 措 步 调 一 致 ， 并 能 及 时 回 复 不 到 90% 同 促 销 举 措 步 调 一 致 ， 并 回 复 问 题 的
36、 速 度 很 慢 零 售 商 的 服 务 零 售 商 断 货 所 调 查 的 80% 多 的 零 售 点 没 发 生 断 货 所 调 查 的 零 售 点 中 有 60% 没 发 生 断 货 不 到 60% 所 调 查 的 零 售 点 没 有 发 生 断 货 每 周 送 货 被 调 查 的 90% 的 零 售 点 每 2 周 有 送 一 次 货 所 调 查 的 零 售 点 中 有 80% 多 每 周 送 货 不 到 80% 所 调 查 的 零 售 点 每 周 送 货 送 货 期 所 调 查 的 90% 多 的 零 售 点 在 48 小 时 之 内 能 确 保 送 货 所 调 查 的 零 售 点
37、中 有 60% 多 能 在 48 小 时 内 保 证 送 货 无 法 保 证 送 货 零 售 商 的 投 诉 每 月 只 有 不 到 2 家 零 售 公 司 投 诉 每 月 有 10 个 或 更 少 的 零 售 商 投 诉 每 月 有 超 过 10 家 零 售 公 司 投 诉 财 务 方 面 销 售 额 完 全 实 现 预 定 的 销 售 额 目 标 实 现 80% 的 预 定 销 售 额 目 标 没 有 实 现 80% 的 预 定 销 售 额 目 标 应 收 帐 款 无 迟 付 款 逾 期 的 平 均 应 收 款 不 到 销 售 额 的 5% 逾 期 的 应 收 款 超 过 销 售 额 的
38、5%预 测 的 准 确 性 预 测 值 同 实 现 的 销 售 额 的 差 额 幅 度 在 销 售 额 10% 之 内 预 测 值 和 实 现 的 销 售 的 差 幅 在 销 售 额 的 50% 内 预 测 值 和 实 现 销 售 额 差 幅 大 于 销 售 额 的 50%业 绩 分销商的业绩评分卡 举 例 471.确定渠道策略和架构2.建立渠道3.管理渠道4.监督和评估渠道定期访问和了解代理的要求以及市场信息按合同要求的角色和任务来评估代理表现总结业绩分析结果并确认最佳奖罚办法制定渠道策略和管理渠道的主要程序48Start/980908SH-PR-4(97GB)监督和评估渠道主要活动监督渠道
39、表现评估渠道业绩及问题解决和沟通渠道问题定期走访代理并调查了解其经营销售情况建立与实达业务计划挂钩的全国代理商数据库以随时了解代理的销售情况按月/季统计代理商的表现以供管理者分析按渠道业绩评估要素对业绩进行评估本着发现问题，解决问题的原则分析渠道业绩的优与劣并揭示原因实达各地销售经理和总部渠道部 应定期召开电话会议讨论渠道出现的问题将某渠道业绩评估出的问题追溯原因如为实达内部原因，渠道部和各方协调解决如为代理本身的问题，渠道部应按管理条例给予奖罚执行人销售部渠道部渠道部各地区销售经理渠道部活动频率每天/周每月/每季每月/每季49Start/980908SH-PR-4(97GB)实达代理商的业绩
40、评分卡代理商名称：代理商级别：*依据时间：填表人：评估指标权重表现得分1. 销售量2. 服务品质3. 价格控制4. 促销状况5. 合作精神40%25%20%10% 5%总分100%50Start/980908SH-PR-4(97GB)实达代理商奖罚措施奖罚方法提升级别/降低合作性广告补助年度返点设立技术培养中心使用方法51Start/980908SH-PR-4(97GB)实达分销商业绩评分卡代理A评估指标权数评判依据评判负责人时间销售额价格控制区域控制促销售前展示售后服务服务品质其它10052Start/980908SH-PR-4(97GB)实达代理商奖罚措施业绩表现奖罚条例执行人53Star
41、t/980908SH-PR-4(97GB)技术的改变对渠道的影响最终产品举例行业新技术/流程对渠道影响家用录像机有线电视可让客户点放想看的录像片减少对出租录像或销售录像机的商店的要求生产零备件隔夜快递减少在本地存放大量存货的必要，零备件专业分销商的作用被减弱汽车、汽油自动加油站减低分销费用，减少对分销商的依赖书店/音乐店因特网书店/音乐店顾客不必亲自去书店买书，减少了书店的客流量，减弱了零售渠道的作用54Start/980908SH-PR-4(97GB)制定渠道策略和管理渠道详细程序步骤三主要活动在对自己产品目标客户的了解后，渠道部调查并收集全国主要的，适合自己产品的代理商的资料分析各种渠道形
42、式的赢利性以及费用了解主要竞争对手的渠道策略和架构和市场营销，产品营销部就渠道的层次，覆盖面，关系性质达成共识，并确定自己的渠道架构和策略和总部业务目标相配合，将整体目标分解到各地区及至各个代理商1.明确公司的整体策略2.了解产品的市场和客户细分3.确定渠道策略和架构4.建立渠道5.管理渠道6.监督和评估渠道55Start/980908SH-PR-4(97GB)制定渠道策略和管理渠道详细程序步骤四主要活动参照自己的渠道策略，确定系统的分销商挑选程序和标准按渠道业务计划的分解，确定各区应有的代理覆盖率均达到计划的销售额做出最优化的代理发展计划，包括各地区，各品种代理的数量以及支持、培训计划等明确
43、自己公司和不同的代理在销售过程中的不同角色和任务制订标准的，内容全面的代理合同，以确保对代理的管理和考核有据可依1.明确公司的整体策略2.了解产品的市场和客户细分3.确定渠道策略和架构4.建立渠道5.管理渠道6.监督和评估渠道56Start/980908SH-PR-4(97GB)制定渠道策略和管理渠道详细程序步骤五主要活动销售人员应定期去代理处走访，了解销售状况以及市场信息供货部门应加强对库存的管理以保证按时交货渠道部加强对信货和收款的管理定期对代理提供产品促销，技术培训，及支持增强售后培训和服务的质量建立有效的系统的代理业绩考核标准并与代理进行沟通1.明确公司的整体策略2.了解产品的市场和客
44、户细分3.确定渠道策略和架构4.建立渠道5.管理渠道6.监督和评估渠道57Start/980908SH-PR-4(97GB)制定渠道策略和管理渠道详细程序步骤六主要活动定期对代理的业绩进行评估，并分析跟踪问题，发生与代理共同解决问题总结业绩的结果，并将结果反馈到业务计划部门确认奖罚办法，以最好的激励代理商来一起实达我们产品的销售目标1.明确公司的整体策略2.了解产品的市场和客户细分3.确定渠道策略和架构4.建立渠道5.管理渠道6.监督和评估渠道58Start/980908SH-PR-4(97GB)公司业务目标设置过程1.公司从上至下的市场机会分析主要活动了解整个市场走向和自己竞争对手的位置衡量
45、自己宏观市场机会按市场细分来估计自己可能达到的市场份额和其他目标(如销售额、利润等)主要输入2.各部门从下至上的分析各自市场机会3.设定各部门目标和实施计划4.全公司业务计划汇总协调5.确定和公布正式目标6.监督执行进度各部门人员通过对各个客户和行业发展计划的了解来确定下一年的市场机会根据对我方的表现和竞争对手的了解来确定可力争达到的目标(市场份额、销售量/额等等)部门经理审查的目标的难易程度和准确性各部门根据自己初步确定的目标来讨论实现目标的策略确定所需资源和财力的投入做出各部门的实施计划将各部门的计划汇总、平衡，缩小范围各部门和总部就目标设置中的问题共同讨论来解决问题协调各部门策略以避免重
46、复投入和冲突正式发布全公司目标和实施计划将公司目标分解到各分公司或区将目标分析为销售额/毛利，费用利润等分项定期监督各部门对目标执行的进程定期讨论执行中出现的问题和对策将讨论要点反馈给各部门以利业务计划制订的改进全公司新的业务目标计划主要行业研究分析报告对本公司业务发展计划的了解销售人员对客户的购买意向的分析具有可比性的财务报告和费用标准各部门初步计划总部初步计划市场信息数据内部信息数据公司财务预测各产品公司，和各分公司业务计划全公司新的业务目标计划59Start/980908SH-PR-4(97GB)公司业务目标程序(续)1.公司从上至下的市场机会分析每步骤最终产品公司粗略的新年度业务计划初
47、稿各产品市场分析报告2.各部门从下至上的分析各自市场机会3.设定各部门目标和实施计划4.全公司业务计划汇总协调5.确定和公布正式目标6.监督执行进度各客户购买计划部门初步计划各部门新的业务策略人力和财力投入的评估实施业务目标的计划各部门计划的汇总公司正式新的业务目标和计划业务目标和计划反馈表主要负责人公司市场部各部门经理各部门经理公司市场部公司高层领导公司市场部公司财务部公司市场部各部门经理建议举行频率根据产品/市场特性，每半年/一年一次每半月/一月一次 资料来源：麦肯锡分析60Start/980908SH-PR-4(97GB)公司业务目标设置详细做法 步骤一1.公司从上至下的市场机会分析主要
48、活动确定宏观市场及将来的需求 了解主要IT产品过去的表现和将来的需求预测 了解各行业IT预算的变化 了解各地区的IT产品/服务的要求和发展 了解各主要渠道过去和将来的销售模式，能力和需求了解主要业者和竞争对手的动向 了解主要业者的动向以及将要采取的措施，估计其对市场走向的影响 了解主要竞争对手的动向和对我们的影响综合以上信息，以市场为基准来初步建立公司在新时期可以力争达到的业务目标2.各部门从下至上的分析各自市场机会3.设定各部门目标和实施计划4.全公司业务计划汇总协调5.确定和公布正式目标6.监督执行进度61Start/980908SH-PR-4(97GB)IT花费现状和发展主要行业最终产品
49、举例总共IT花费相关IT消费金融业 银行 证券 保险电讯业制造业其他政府9899终端打印机POSATMPCMODEMVCD增长率PC主要地区东北华北华东华中华南西北西南62Start/980908SH-PR-4(97GB)公司业务目标设置详细做法 步骤二1.公司从上至下的市场机会分析主要活动2.各部门从下至上的分析各自市场机会3.设定各部门目标和实施计划4.全公司业务计划汇总协调5.确定和公布正式目标6.监督执行进度一线人员(包括销售、服务人员)对每个主要客户过去和将来的相关产品的消费做出评估，预估其下一期新的预算和需求确定各主要竞争者在各主要客户的业绩以及将来的重要举措根据以上信息，确定我们
50、在各主要客户处的潜在机会及威胁，从而确定下一期我们应达到的目标部门经理召开业务计划会议，各方将自己收集到信息和反馈意见拿来讨论，从而共同确认所制订目标的准确性和难易程度63Start/980908SH-PR-4(97GB)各主要客户IT消费分析行业最终产品举例金融业 现有客户 潜在客户电信业 现有客户 潜在客户主要客户建行北京分行农行福建分行中信上海分行民生银行.中国电讯.长城电讯.相关IT消费外设 终端 PC集成增长率外设 终端 PC集成实达份额外设 终端 PC集成64Start/980908SH-PR-4(97GB)公司业务目标设置详细做法 步骤三1.公司从上至下的市场机会分析2.各部门从
