1、天然气开发研究中心天然气开发研究中心办公楼建设项目办公楼建设项目项目经理: 刘恩国项目成员：沈东风 刘海生 刘志东 谢紫南 程志荣 2011年11月22日汇报提纲l1、项目管理总体概况 刘恩国l2、项目进度计划管理 刘海生l3、项目成本及费用管理 沈东风l4、项目现场质量管理 刘志东l5、项目安全风险管理 谢紫南l6、项目人力资源管理 程志荣 汇报人：刘恩国学 号：2320102092项目团队文化项目团队文化Customer Satisfaction & Do The Best项目背景 为改善员工工作条件，青海油田勘探开发研究院决策实施天然气开发研究中心办公楼建设工程。工程主要内容包括：现有地
2、质研究楼拆除（建筑面积3424m2），新建综合办公楼一栋，总建筑面积为20343m2，共8层，总高度为30.4m，建筑结构为钢筋混凝土框架剪力墙结构，设计容纳人数为600人。建筑功能包括科研办公、会议汇报、附属设备、配套设施等四部分。 青海油田建筑安装公司为该工程施工承包商。为提高工程物资采购和管理水平，按照业主要求，所有材料由甲方提供。 项目管理总体概况工程地点：甘肃省敦煌市七里镇青海油田公司勘探 开发研究院内主要功能：办公、科研。主体结构设计使用年限：50年。抗震设防烈度：7度建筑结构安全等级：二级建筑抗震设防类别：标准设防（丙）类钢筋混凝土结构抗震等级：二级地下室防水等级：级 该工程建设
3、地点位于甘肃省敦煌市，属于沙漠气候，全年 干旱少雨，年平均降雨量为33mm，蒸发量高达3650mm，冬季寒冷，夏季干热。每年适宜土建施工的日期为3月至10月底。 平面布置图拟建位置项目效果图项目管理流程 检查评审（项目经理）项目按计划实施，并及时发现和纠正实施过程中出现的偏差（采用PDCA循环法）分析项目特点，定义项目范围编制WBS，制订里程碑，识别干系人编制资源使用规划和成本费用预测分析表,制定相应的风险控制措施编制人力资源使用表和沟通规划，制定项目管理章程分析项目中存在的风险，并制定相应的风险消除和控制措施编制施工组织设计和质量控制计划，制定各种情况下的纠偏措施编制项目甘特图、资源需求计划
4、和运行计划，制定计划变更措施 项目范围界定 新建办公楼1栋，配套水、电、暖、信、讯等系统的建设。其中供水、供暖上下水管线的施工边界为建筑内部及建筑外墙向外延伸5米；电力系统自A变电所开始施工，包括电缆敷设和建筑内电气设施的安装；建筑外围25米范围内场地的恢复。 按照业主要求，已有建筑的拆除、建筑内部通信、自动化、消防、电梯和门禁系统由业主指定的专业承包商施工，施工单位负责配合实施，费用由业主支付，不计入施工承包商的施工费用中。 总体目标： 按期向业主交付天然气开发研究中心办公楼一栋。工期目标： 总工期为610天；开工日期为2010年3月1日，竣工日期为 2011年10月31日。质量目标：单位工
5、程质量合格率100%，争创甘肃省优质工程。成本目标：施工成本控制率94%，计划利润率6%。HSE目标： 1. 杜绝和消灭建筑施工重大伤亡事故、火灾、爆炸事故的发生。 2. 轻伤负伤率必须控制在2以下。 3. 施工现场安全达标合格率为100% 。 4. 工地做到安全生产，文明施工，保证工完料尽、场地清。 5. 三废污染率为零。项目目标项目组织结构 该项目目标明确且客户类型单一，受外界影响较小，便于统一指挥和整体施工，项目本身较复杂且具有一定的风险性，项目工期长且投资规模大，在公司内部属于重要工程。综合这些因素，为加强项目的管理力度，经研究决定采用项目型组织结构。项目经理（刘恩国）进度计划管理部（
6、刘海生）施工技术及质量控制部(刘志东)安全与风险控制部（谢紫南）成本管理部（沈东风）人力资源管理部（程志荣）目成工作描述刘恩国目理制定目案例研划、分工、背景及目描述、目的 。刘海生目成制定目度划和源使用划， 控目度情况，制定偏措施并 施。 沈目成制定目金使用划和成本控制划，并控目施程中的成本情况，及制定偏措施并 施。 刘志目成制工程施工方案和工程量控制划，制定量控制和偏措施，并 料的收集整理工作。 紫南目成 目安全和源，制定消除和控制措施，并 安全管理工作。 程志荣目成制定目源配置划和沟通划，起草目部有关管理定，并会料的收集整理工作。 项目团队分工项目干系人识别本项目干系人包括：项目发起人：青
7、海油田公司业主： 青海油田勘探开发研究院设计单位： CPE青海分公司监理单位： 青海油田工程建设监理公司金融机构供货商（主要指设备供货商，如电梯、自控、仪表等）质量监督站政府主管部门：国土局、城建局、规划局、工商局、税务局、消防部门等青海油田建安公司（施工单位总部）专业分包单位当地居民项目部人员项目经理 天然气研究中心办公楼建设项目1000施工准备 1100土建施工 1200安装施工1300电仪施工 1400电梯安装 1500项目验收 1600 项目管理 1700技术准备 1110资源准备 1120基础施工 1210主体施工 1220装饰施工 1230给排水施工1310采暖施工 1320通风施
8、工 1330电气安装 1410仪表安装 1420质量验收 1610文件验收 1620电仪调试1430框架施工1221砌体施工1223门窗施工1222项目WBS工作分解图项目里程碑序号里程碑事件 （年）2010年2011年 （月份）3456789101112123456789101基收2010.5.152主体完工2010.10.153安装工程完工2011.9.154系校2011.10.205收投用2011.10.31l项目收尾管理项目进度计划管理汇报人：刘海生学 号：2320102094项目进度管理流程项目进度管理流程 项目进度计划项目进度计划项目进度控制项目进度控制一、项目进度管理流程活动定义
9、活动时间估算活动排序进度计划编制进度控制项目进度管理图1 项目进度管理的主要过程二、项目进度计划1.项目活动定义、排序及编码 活动定义 活动清单 排序及编码 2. 活动时间估算以及资源使用计划 估算依据估算内容 项目活动时间、资源需求项目活动清单约束条件假设资源需求资源能力历史信息风险 估算结果 活动时间估算以及资源使用计划表 月度人力资源使用计划表二、项目进度计划3.进度计划编制及优化项目进度计划甘特图 优化 ： 时间优化 费用优化 资源优化 项目任务分配状况 二、项目进度计划单代号网络图 三、项目进度控制项目（基准）计划实际进度信息跟踪收集偏差原因与趋势分析与基准计划比较，寻找偏差相应措施
10、及控制项目结束图2 项目进度计划控制一般过程及基本原理1. 控制过程及原理2. 项目跟踪 项目跟踪包括四个过程：1）观察 跟踪观察，获得信息2）测量 记录时间，形成报告 3）分析 提出问题，分析问题，纠偏 4）报告 总结经验，PDCA循环三、项目进度控制 3. 控制方法及分析三、项目进度控制举例说明进度控制过程及方法 1、状态描述2、挣值分析 计划完成工作预算费用BCWS=计划工作量预算定额=8*4.596=36.77万元。 已完成工作预算费用 BCWP已完成工作量预算定额=24.12万元。 从2010年7月10日每日工作报告以及project软件进度跟踪中看出，四层楼实际完成只有30%，而应
11、该完成计划的47%（8/17）。偏差结果 SV0，进度延迟进度偏差 SV =BCW-BCWS =24.12- 36.77 =-12.650 延期天数为 T=12.65/4.596=2.7天 由此可知，实际完成工作量小于计划预算值，即进度拖延。经过调查初步分析，进度拖延将近3天是材料未能及时到货造成的。挣值评价曲线图3、进度控制办法 首先考虑改变活动逻辑关系法，而办公楼主体共计八层，且为串行作业，因此不可改为并行。主体施工是本项目的重点工作也是关键线路上的关键工作，质量不可忽视，不可由于进度拖延而牺牲质量，当然主体工程是必须干的重点工作，不可能缩小工作范围。楼房主体（四层）的延误容易造成资源方面
12、的紧张。涉及到的工种比较多，人员数量大，而且塔吊、汽车吊等设备台班费用较高。PROJECT 1）关键线路上的弹性活动时间压缩法：将主体施工完工验收由原来的1天压缩为0.5天。 2）赶工法 3）改变活动逻辑关系法 压缩七层施工时间1天，压缩八层施工时间1.5天，增加人力，实行三班倒。主要增加钢筋工、振捣工等一线施工人员，但是力工属于外雇工不能额外再雇。 可以将非关键线路安装工程中的给排水和采暖两项工作由原来的串行改为流水作业（可以让采暖以及暖通的竣工时间提前完成）。给排水施工延后3天，负责管沟开挖的力工20人转移到主体工程施工。 尽管这样的调整会造成成本的增加，但我们应该将增加量降到最小。 项目
13、成本及费用管理汇报人：沈东风学 号：2320102123项目费用预算目标项目费用预算目标 项目费用预算估计项目费用预算估计项目费用计算及分解项目费用计算及分解项目费用分析控制项目费用分析控制一、项目费用预算目标 新建1栋总建筑面积为20343m2的办公楼，施工合同的承包费用为3000万元，经项目组和上级部门共同研究决定将成本费用控制在2820万元以下。通过强化项目的过程管理，优化资源配置，提高施工效率，力争将成本控制在2700万元。l 费用保证控制目标： 2820万元l 费用力争控制目标： 2700万元l 利 润 指 标： 180万元l 力争 利 润 指标： 300万元二、项目费用预算估计 根
14、据项目特点、组织结构、WBS工作分解结构、资源需求识别、资源价格、工作延续时间、历史及同行业信息等核定计划费用。费用分解首先采取自上而下的分解方法，在确保费用控制总目标的前提下分解出分项工作的费用目标。这个阶段主要是借鉴权威人士的意见和以往类似项目的经验指标，然后采取自下而上的估计法，逐项落实分项费用后汇总项目总费用。通过综合比较以上两个费用估算结果，结合项目自身特点和环境等因素的要求，最后由项目团队及上级领导共同确定费用分解结果。1、 编制依据 1.1 根据各专业提供的建筑安装工程量和设备清单； 1.2 甘肃省建筑工程概算定额的指标； 1.3 设备价格为询价； 1.4 设备安装工程主要依据设
15、备购置费及有关规定的费率； 1.5 其他费用依据甘肃省建设工程其他费用标准； 1.6 业主提供的有关资料； 1.7 编制单位掌握的资料。2、施工方建设投资估算 2.1 建筑安装工程费 依据有关甘肃省建筑工程概算定额的概算指标，结合本项目实际建筑设计情况进行调整确定建筑安装工程费。 2.2 设备及工器具购置费 设备价格为国内生产厂家询价，工器具价格为当地市场价格。3、工程建设其他费用 3.1 由于本项目占用土地为建设方所使用的土地，为此本投资估算中工程建设其他费用不包括土地使用费。 3.2 施工建设单位管理费包括开办费、管理经费等为保证项目建设工作正常进行所需的各种费用，将间接人工费全部归类到人
16、工费项目中。 3、工程建设其他费用l 3.3 办公及生活家具购置费：包括能满足本项目初期正常使用和管理所必须的办公和生活家具、用具的费用。l 3.4 税费：主要包括营业税、印花税、城建税、教育费附加、所得税等。4、预备费l 基本预备费取一类工程费和二类其他费用之和的8。价差预备费根据目前物价状况，按零计算。 1.人工费用：人工单价按项目管理人员1201.5元/天、工程师1201.2元/天、工人120元/天，包括加班期间的费用。 2.机械使用费用：机械单价按公司内部租赁价格和当地的租赁 价格。 3.管理及其他间接费用：按照类似项目估计。 4.总费用：按照从下向上的估计法，将以上3项费用合计 计算
17、。 根据建设项目的施工进度和资源分配，编制费用分解明细表：三、项目费用计算及分解项目费用预算分解表（一）序号工序名称 工期（天）起止人力源配置数量（人）人工用(元)机械使用用(元)管理及其他用(元)估算价（元）管理工程接直接1100施工准1110技准3120100301-20100331875944884724414173.2155905.21120源准1200土建施工1210基施工3020100401-2010430137515668004034002010200611220661220主体施工1221 框架施工3120100501-20100531157527211453885726941
18、71808.21889890.23020100601-201006301575312125244062622018786620665263120100701-2010073119753321390908695454208636.22294998.21222 窗施工3120100801-2010083119753521465308732654219796.22417758.21223 砌体施工3020100901-201009301975322131004065502019650621615661230装施工3120101001-201010311875252108772854386416315
19、9.2 1794751.2停工120 20101101-2011122877534416051624395784项目费用预算分解表（二）序号工序名称工期 (天）起止人力源配置数量（人）人工用(元)机械使用用(元)管理及其他用(元)估算价（元）管理 工程 接直接1300安装施工1310排水施工3120110301-201103311175157695268347634104290.21147192.21320采暖施工3020110401-20110430117517272684036342010902611992861330通施工3120110501-2011053116752279835684
20、91784147535.21622887.21330通施工3020110601-20110630167522795184047592014277615705361400 施工1410气安装3120110701-2011073116752421039368519684155905.21714957.21420表安装3120110801-201108311675209916608458304137491.21512403.214301520110901-20110930167517777184038592011577612735361500梯安装151600目收1601量收3120111001-2
21、0111031117551298286491419474.2214216.21602文件收合2951401003414149856607320750224784924554259项目成本及费用管理 根据以上数据，为了直观掌握各月的费用预算情况进行预算分布图绘制：项目成本及费用管理通过编制累积预算费用曲线，以便控制项目的成本费用： 为了做好项目的费用控制工作，我们进行挣得值分析：在项目的进行过程中，以2010年7月15日的总费用为考查点，已完成实际工作量的实际费用为预算的95%，已经完成的实际工作量为103。 则：BCWS=计划工作量预算定额 ACWP=实际已完成工作量 BCWP=已完成工作量预
22、算定额 由此绘制该项目的预算费用累积曲线、实际费用累积曲线和挣得值累积曲线：四、项目费用的分析控制项目成本及费用管理项目成本及费用管理 费 用 偏 差 BCWPACWP 1339.627-1235.587=104.049万元0 费用执行指标BCWPACWP 1339.6271235.587=1.0841 这样实际费用低于预算值，表示费用有节余，说明资金使用效率高或预算过大。 当已经执行的项目费用与起初的费用估算存在很大的差距时，表明先前的费用假设有根本的缺陷或由于条件改变而不再适用新的情况，这样就需要对所有未完成的工作进行重新估算费用，也就是进行项目完成费用估计，以便在检查时刻估算的项目范围规
23、定的工作全部完成时的项目总费用，从而达到有效进行项目费用管理的目的.项目技术质量及信息管理汇报人：刘志东学 号：2320102105项目项目质量目标项目项目质量保证体系及岗位职责项目因果分析质量不理想原因及控制对策项目项目质量检验计划项目质量控制程序、不合格品控制程序项目信息管理项目信息管理l一、明确项目质量目标 总体质量目标：单位工程质量合格率100%， 争创甘肃省优质工程（飞天杯）l 质量分目标： l 建筑工程质量分目标: ：la.建筑工程分项工程质量合格率100%；lb.建筑材料正确使用率100%；lc.加工件、构件加工合格率100%；ld.混凝土浇注一次成形率100%；le.墙体裂缝、
24、屋面漏雨等重大质量问题消除率100%；l 安装工程质量分目标： la.安装分项工程质量合格率100%；lb.材料正确使用率100%；lc.焊缝射线检验一次合格率96%以上；ld.管线试压、吹扫合格率100%；le.管道封口率100%；lf特殊工种持证上岗率100%；lg.单机试运、调试一次合格率100%；lh.质量通病消除率100%；li过程控制资料与施工同步率100%，交工技术文件与施工同步率100%；二、质量保证体系及岗位职责 1.质量保证体系项目经理（刘恩国）进度计划管理部（刘海生）施工技术及质量控制部(刘志东)安全与风险控制部（谢紫南）成本管理部（沈东风）人力资源管理部（程志荣）部员部
25、员部员部员部员部员技术员质检员部员部员l2.明确岗位职责l1）项目经理岗位职责l A.项目经理是工程项目的第一质量责任人，对工程质量负l责；策划并组织编制工程项目质量计划，在工程开工之前l编制完成同时付诸实施。 l B.按公司质量管理体系的要求，在工程项目上建立并有效l实施质量管理体系。建立项目质量责任制和考核评价方l法，项目经理对项目质量控制负责，过程质量控制由每一l工序和岗位的责任人员负责。按公司质量目标的要求组织l工程创优。确保工程质量符合要求，以增强顾客满意。 l C.建立以项目技术经理为首的技术管理体系，统一领导和协调工程项目的技术管理工作， 努力做好施工准备、施工中和竣工阶段的技术
26、管理工作。 l D.在规定的时间内组织对顾客进行质量回访。 lE.做好保修工作，及时向发包人出具“工程质量保修书”，并按“工程质量保修书”的规定，向发包人提供服务。三、分析产生质量不理想的原因及对策根据分析结果制定工程施工质量控制对策表四、制定详细的质量检验计划，包括基础施工、框架施工等各个专业、各检查点的详细质量检验计划。质量控制措施： 1、人 安排专职技术员、质检员、安全员及经验丰富的施工作业 人员并明确责任，同时根据工程特点进行业务培训。 2、机 加强现场使用的振捣设备、焊接设备和检验设备的检测 和维护，配备充足的设备。 3、料 加强进场材料检验，实行质检员、材料员、技术员三方检 验，并
27、做好材料的标识和保管工作，确保正确使用。 4、法 做好图纸会审工作，编制符合工程实际，切实可行施工方 案、技术交底，并对作业人员进行交底，严格按质量检验 计划及规范标准要求做好现场实体质量工序检查工作。 5、环 随时关注气候变化，及时采取应对措施，并做好应急预案。五、明确工序质量控制程序和不合格品控制程序l纠正措施： 对施工过程和日常管理中发现不合格，进行原因调查、分析评价并制订和实施纠正措施。明确有关人员的责任，以便能及时得到控制。形成质量记录，如质量信息反馈单、质量整改单、施工技术方案等。六、项目信息管理 本项目涉及的相关方多，业主，设计、当地政府相关部门，监理和施工分包单位，需要进行信息
28、沟通的量很大，也易发生冲突。如果信息管理不好，容易造成信息收集不准确、不全面，信息传递失真、丢失，信息加工处理出错、不规范、不及时、不完整。这样就会给项目管理、项目决策带来很大困难，将影响项目的进行。 信息管理对策措施:建立信息管理规章制度体系（例会会议制度、统计报表制度、工作执行报告制度，文件管理制度）。划分信息类型、性质、来源、接收者、权限。制订各类信息管理流程、渠道和权限，各部门按照流程进行信息管理。利用科学手段，使用项目管理软件和数据库软件。各作业单位统一标准,统一管理。项目风险管理汇报人：谢紫南学 号：2320102150项目风险管理概述项目风险管理流程项目风险识别项目风险评估与量化
29、项目风险防范与应对措施项目风险控制与监督1. 项目风险管理概述l 天然气研究中心办公楼1栋，共8层，高度30.4米，总建筑面积为20343m2;工期从2010年3月1日到2011年10月31日，总共610天。该建设项目主要包括主体建筑施工和配套的附属设施施工，施工难度较大，质量要求较高。施工过程中涉及的风险种类多、影响程度大，必须在项目执行的全过程中动态地对项目所涉及的各种风险进行识别、评估，并采取相应的应对措施以预防或减轻风险，尽量减少风险损失，为工程的顺利实施提供保证。项目风险管理小组成员及职责刘恩国（项目经理）沈东风（组员）刘志东（组员）刘海生（组员）程志荣（组员）谢紫南（组员）负责项目
30、实施过程中有关费用和成本控制方面的风险负责项目实施过程中有关技术和质量方面的风险负责项目实施过程中有关进度方面的风险负责项目实施过程中有关人力资源和沟通、协调方面的风险负责项目实施过程中有关安全方面的风险负责项目实施过程中有关组织和管理方面的风险 职责 职责 职责 职责 职责 职责 2. 项目风险管理流程l在项目经理的带领下，全员参与，采用头脑风暴法、结合项目成员自身工作经验，从建设项目的WBS工作分解结构入手，对该项目的风险进行识别。该项目的风险主要来源于技术、环境、质量、安全、进度、费用、管理、合同等方面。3. 项目风险识别3. 项目风险识别（续）l按照以上风险识别方法，我们项目组对该项目
31、WBS工作分解结构中的17个工作包中所存在的风险进行了全面的分析和识别，下面以框架施工（1221）工作包为例，详细阐述如何进行项目风险识别、风险评估与量化，制定风险防范与应对措施和进行风险控制与监督。 3. 项目风险识别（续）l按照以上风险识别方法，我们项目组对该项目WBS工作分解结构中的17个工作包中所存在的风险进行了全面的分析和识别，下面以框架施工（1221）工作包为例，详细阐述如何进行项目风险识别、风险评估与量化，制定风险防范与应对措施和进行风险控制与监督。 框架施工（1221）工作包风险识别表框架施工（1221）:序号 种 内容1技 是否合理，有无更；采用的技方案是否合理、可行，技措施
32、是否到位、施工工是否足要求、施工手段、 是否 。2境气候是否适宜施工。3量量控制措施是否到位、关工序是否受控、技水平和材料是否足量要求。4安全安全教育是否到位；安全措施是否全，急案是否完善且行相演；各 安全 是否到位。5度金不到位造成度延；材料、 到不及影响度；雨季、冬雪等不利气候 度的影响;划、方案的整 度的影响；其他 造成的工期滞后情况。框架施工（1221）工作包风险识别表（续）框架施工（1221）:序号 种 内容6用人机材价格上造成成本增加；工程更加大成本控制的 ；金到位不及 来的失；工程分包可能造成成本控制 。7合同工期延或因 更造成成本增加等 ，合同中是否有明确的解决条款；工程款支付
33、的条件，合同条款描述是否准确无，不存在理解偏差。8管理目管理人能力、素、 来的指失，源配置的不合理，划行不力、 、配合无序；内部沟通不，外部存在沟通障碍。4. 项目风险评估与量化（以框架施工（1221）为例描述）l定义标准： 后果的等划分重程度描述等灾性的人死亡，目失，目重亏，犯罪行，破。4关的人重受，目目无法完全达到，超准用，成本大幅增加。3重的不能接受的工期拖延，耗的意外用，需要保索及索2次要的需要理的或生病，能接受的工期拖延，需要部分意外用或保 多1可忽略的失很小，可没有失后果04. 项目风险评估与量化（以框架施工（1221）为例描述）l定义标准： 生的可能性/概率指数划分明描述等常很可
34、能繁的出，在你所关注的期多次出。4很可能在你所关注的期出几次。3偶然的在你所关注的期某出。2极小不太可能但是有可能在你所关注的期出的1不可能不可能生或生的几率极低，故不会出或不能出0风险4. 项目风险评估与量化（以框架施工（1221）为例描述）l定义标准： 等级等级000000不可能012341极小024682偶然的0369123很可能04812164经常01234可能性可忽略的次要的严重的关键的灾难性的风险的大小划分后果4. 项目风险评估与量化（以框架施工（1221）为例描述）l定义标准： 框架施工（1221）评估与量化序号种危因素影响果造成后果等生概率大小接受程度一技 不合理无法正常施工3
35、00可接受 更无法按期施工212可接受技方案不合理或不可行或技措施未到位影响施工量或滞后工期212可接受施工工不足要求影响施工量224不希望有施工 不无法按期施工或滞后工期212可接受二境天气不适宜施工影响施工量或滞后工期236不希望有三量材料不足量要求影响施工量或返工影响工期236不希望有量控制措施未到位影响施工量224不希望有关工序未受控影响施工量224不希望有技水平达不到量要求影响施工量或返工影响工期224不希望有量收把关不影响施工量或返工影响工期224不希望有框架施工（1221）评估与量化（续）序号 种危因素影响果造成后果等生概率大小接受程度四安全安全教育未到位出安全事故144不希望有
36、各个施工 安全措施不全出安全事故339不可接受高温中暑出人身害和由此造成的安全事故133不希望有火灾出人身亡、 、 失等安全事故428不可接受触出人身亡安全事故428不可接受高 落出人身亡安全事故428不可接受章指出安全事故326不希望有防用品配置不或不按定佩戴出人身害安全事故339不可接受施工 警戒不全出人身害安全事故236不希望有急案不完善或演不到位出安全事故不能有效的急响，无法有效避免或减小事故失236不希望有框架施工（1221）评估与量化（续）序号种危因素影响果造成后果等生概率大小接受程度五度 更滞后工期212可接受施工划或方案的整滞后工期212可接受材料、到不及滞后工期224可接受金
37、到位不及滞后工期236不希望有雨季、冬雪等不利天气滞后工期144不希望有六用人机材价格上成本增加，利减少236不希望有工程更成本增加，利减少212可接受金到位不及滞后工期236不希望有用超支成本增加，利减少212可接受分包工程管理不善成本增加，利减少224可接受序号种危因素影响果造成后果等生概率大小接受程度七合同管理合同 更、非施工方原因造成的工期延、成本增加等情况的理不明确成本增加，利减少，无法合理索212不希望有工程款的支付条件表达不清金付不到位212不希望有合同条款的理解存在偏差成本增加，利减少，无法合理索300可接受八管理目管理人能力不足来的指失影响目的利完成414不希望有源配置不合理
38、增加成本，滞后工期224不希望有划行不力，配合障碍影响目的利完成236不希望有沟通不目完成造成不利影响，可能增加成本、滞后工期等248不可接受框架施工（1221）评估与量化（续）5. 项目风险防范与应对（以框架施工（1221）为例描述） 序号种危因素影响果划具体措施任人一技不合理无法正常施工防施工前加强 和 位的沟通。刘志 更无法按期施工防施工前加强 和与 位、主的沟通；一旦生，保留据以便后期索。技方案不合理或不可行或技措施未到位影响施工量或滞后工期防、减施工前加强与 位沟通，行技交底，有划地工程技点行培。施工工不足要求影响施工量防、减强化技伍，派技人，行技交底，有划地工程技点行培。施工不无法
39、按期施工或滞后工期防提前准，加强沟通与接。二境天气不适宜施工影响施工量或滞后工期防、减合理安排工序，采取必要措施保施工量，做好急案。刘海生序号种危因素影响果 划具体措施任人三量材料不足量要求影响施工量或返工影响工期防明确材料量准，把材料量关，不符合要求的材料一律退供商,加强与主方的沟通；加强 的督和管理，避免管理的疏忽。刘志量控制措施未到位影响施工量防加强技交底，强化技伍，派技人 。关工序未受控影响施工量防加强技交底，强化技伍，派技人 ，加强与理的沟通、接。技水平达不到量要求影响施工量或返工影响工期防强化技伍，派技人 ，有划地工程技点行培。量收把关不影响施工量或返工影响工期防强化技伍，派技人
40、，强化管理人任心，格考核；加强与理方的沟通和系。5. 项目风险防范与应对框架 施工（1221）（续） 5. 项目风险防范与应对框架 施工（1221）（续） 序号 种危因素影响果 划具体 措施任人四安全安全教育未到位出安全事故防多次的强化安全教育，格管理和考核。紫南各个施工安全措施不全出安全事故防确保必要的安全施投入，施工前 各 安全措施是否全，加强施工 安全管理， 商保。高温中暑出人身害和由此造成的安全事故防、减合理安排作人工作 ，配置降温防暑料和品。火灾出人身亡、 、 失等安全事故防、减、移强化作人安全教育和安全培,行循安全 ，消除火灾患，配 安全，加强施工 安全管理，施工 配消防器具， 商
41、保。触出人身亡安全事故防、移强化作人安全教育和安全培,行循安全 （路是否破皮、漏、未有效接地，用 的 效果等），禁施工 乱搭乱接，配 工，加强施工 安全用管理，商保。高 落出人身亡安全事故防、移强化作人安全教育和安全培,禁不适宜高作人 行高作，配 安全，加强施工 安全管理， 商保。章指出安全事故防格按施工方案施工，加强技交底，强化 技 伍，派技人 ，加强与理的沟通、接。防用品配置不或不按定佩戴出人身害安全事故防、移确保必要的安全投入，加强作人的安全教育和培，配安全，加强施工 安全 ， 商保。施工 警戒 不全出人身害安全事故防建立健全施工 警戒 ，加强 施工任人管理和考核，配 安全，强化日常巡。
42、急案不完善或演不到位出安全事故不能有效的急响，无法有效避免或减小事故失防制定完善、有效且操作性强的急案，加强作人的急演培，按急案有效的行演。5. 项目风险防范与应对框架 施工（1221）（续） 序号 种危因素影响果 划具体 措施任人五度 更滞后工期防、减施工前加强 和与 位、主的沟通；合理安排工序，制定后方案；一旦生，保留据以便后期索。刘海生施工划或方案的整滞后工期防、减、自留施工方案的制要致、完善，避免漏，加强施工方案的；留 准金， 工期滞后的赶工方案；做好源配案，合理安排工序。材料、 到不及滞后工期防、减提前准，加强与供商和主方的沟通与接；做好源配案，合理安排工序。金到位不及滞后工期防加强
43、与主方和内部 管理人的沟通接； 主方因金到位不及造成的工期滞后，保留据以便后期索。雨季、冬雪等不利天气滞后工期防、减合理安排工序，做好防范准，制定工期滞后的赶工方案，加强与主方的系沟通。六用人机材价格上成本增加，利减少防、移在合同条款中明确此 的理法；化成本算，留 准金；合理安排施工，避免工、减少返工和材料浪，加强与主方的沟通系。沈工程更成本增加，利减少防、移施工前加强 和与 位、主的沟通；一旦生，保留据以便后期索。金到位不及滞后工期防加强与主方和内部 管理人的沟通接； 主方因金到位不及造成的工期滞后，保留据以便后期索。用超支成本增加，利减少防、自留加强成本控制和用管理，减少非生性支出，强化考
44、核；留 准金，合理安排施工，避免工、减少返工和材料浪；大宗材料采尽量避开旺季。分包工程管理不善成本增加，利减少防、自留化成本算，加强成本控制和用管理，留 准金；完善与分包工程的合同 。5. 项目风险防范与应对框架 施工（1221）（续） 序号 种危因素影响果 划具体 措施任人七合同管理合同更、非施工方原因造成的工期延、成本增加等情况的理不明确成本增加，利减少，无法合理索防、减前期合同 仔、明确；加强与主方的沟通系，采用 充 的方式解决未尽事宜；派 丰富人参加合同的判和草。刘恩国工程款的支付条件表达不清金付不到位防前期合同 仔、明确；加强与主方的沟通系；派丰富人参加合同的判和草。合同条款的理解存
45、在偏差成本增加，利减少，无法合理索防派 丰富人参加合同的判和草，与主方就合同条款内容充分交流，确保双方看法和理解一致。八管理目管理人能力不足来的指失影响目的利完成防目 建，慎重人，加强指、落 任；上 位加强督和 ，存在的管理 及解决。刘恩国、程志荣源配置不合理增加成本，滞后工期防、减制定 的施工方案和源配置划表，集思广益，根据工程度及 整，灵活配置源。划行不力，配合 障碍影响目的利完成防、减慎重人，加强管理，强化任意和全局意，明确任、强化考核；加强目成之沟通和交流。沟通不 目完成造成不利影响，可能增加成本、滞后工期等防慎重人，反映或存在的 及解决，管理关系方面的 及向上反映并提出解决方法和措施
46、；加强与主方、 方、理方以及目成之和其他第三方的有效沟通和交流。l1）项目经理是项目风险管理的第一责任人,要对项目风险管理的全过程进行控制与监督。项目组其他管理人员需要提高风险意识，落实项目风险管理制度，对自己主管工作范围内涉及的风险采取主动的识别、评估和应对行动，并及时向项目经理汇报。l2）制订项目风险责任状，人人签订风险责任书,与经济效益挂钩；同时认真实施上述已计划的风险防范与应对措施。l3) 由于风险是动态变化且随时发展的，而不是一成不变的；因此我们要有识别风险、应对风险的意识，加强风险监控手段，随时发现风险信号、风险隐患，及时准确地识别风险、评估风险，对风险采取切实可行的应对防范措施，
47、最大限度地避免风险的发生或将风险带来的损失减少至最小。l4）在项目费用中预留一定数量的风险预备金，作为应急处理各种风险的费用。6. 项目风险控制与监督l 综上所述，我们项目组以该建设项目的1个工作包为例框架施工（1221），进行了详细的风险识别、评估与量化工作，并制定了相应的风险防范与应对措施；在WBS工作分解结构中的其他工作包均按照相同的方法进行相应的风险管理工作；但是风险是动态变化且不断发展的，所以风险控制与监督工作，必须贯穿风险管理的全过程，比如：在对框架施工（1221）这个工作包进行了风险识别、评估与量化，并制定了相应的风险防范与应对措施后，并不代表风险管理的工作结束，应在该工作包任务
48、结束后，再对该工作包的风险管理工作进行再识别，找出风险防控的重点和薄弱环节，以此指导下一个工作包的风险识别、评估与量化等工作，以此循环往复，达到降低项目风险，减少风险损失，确保项目顺利完成的目的。oo风险调查风险调查表表项目风险调查报告表 oo日风险工作检查表日风险工作检查表 人 日期 范整改措施任人字每日风险工作检查表 oo风险分析报告风险分析报告项目风险分析报告oo重大风险隐患报告表重大风险隐患报告表主送单位责任人报告期限隐患内容整改措施整改期限重大风险隐患报告表 项目人力资源管理汇报人：程志荣学 号：2320102043组织机构设置及职责确定组织机构设置及职责确定 人力资源规划人力资源规
49、划项目团队组建项目团队组建项目团队建设项目团队建设 项目沟通管理项目沟通管理 组织机构设置及职责确定组织机构设置及职责确定l（一）组织机构确定的依据1项目的复杂性。2项目的重要性。l（二）组织架构设置情况项目型组织机构设置方式。l（三）职责确定 制定规范的岗位职责描述文档，为后续人力资源管理奠定基础。组织机构设置及职责确定（续）组织机构设置及职责确定（续）人力资源规划人力资源规划l（一）规划的依据1.活动资源需求。根据进度计划，按不同岗位、工种合理确定用工需求。2.项目的制约因素。自然环境考虑施工期制约。3.以往积累的相关经验。l（二）工具和方法1.层级结构图。主要是WBS和OBS。2.责任分
50、配矩阵。按照批准（P）、参与（C）、监督协调（J）、负责实施（X）等4种方式明确角色分配。3.角色分析。人力资源规划（续）人力资源规划（续）l（三）规划结果 形成项目责任矩阵、项目人力资源负荷图和项目人力资源使用计划。人力资源规划（续）人力资源规划（续）共需用人3921人次l（一）组建的依据1.用工需求计划。由建安公司审批后确定用工情况。2.角色分析资料。根据各不同岗位/工种角色分析情况，向建安公司申请配备符合要求的人力资源。l（二）组建的方法1.分配。项目经理及项目部各部门负责人。2.协商。争取关键岗位角色人选。3.争取外部人力资源。4.提前编制用工需求计划申请。项目团队组建设项目团队组建设
