1、1机密文件，仅供集团使用，严禁翻印。服饰有限公司营销网络建设项目建议书最终版2年1月2机密文件，仅供集团使用，严禁翻印。目录o我们对贵公司需求的了解o变革的目标o可能合作的方案o合作项目的主要内容q项目主要假设q与xx咨询合作的原因 附录q个人简历参考3机密文件，仅供集团使用，严禁翻印。目录o我们对贵公司需求的了解o变革的目标及范围o可能合作的方案o合作项目的主要内容q项目主要假设q与xx咨询合作的原因 附录q个人简历参考4机密文件，仅供集团使用，严禁翻印。 我们对贵公司需求的了解是一家以服装为主业的著名上市公司，主要产品是和西服。经过多年不懈的努力，公司已成为中国规模最大、装备最先进的和西服
2、生产和销售企业，不仅保持和扩大了已有的竞争优势，并具备了与国外同行竞争的实力重点加强营销能力、培养对市场变化反应灵敏的营销网络和高素质的营销队伍1998 市场占有率名列全国第一，达10.6%；西服市场占有率名列第二，达6.8%；以7.85亿的主营收入获利4.22亿。1998 11/19 集团股份公司在上海证交所上网发行1997 集团股份公司跨入中国1000家大中型工业企业1997 集团股份公司进行产业结构调整1994 集团股份公司跨入中国服装工业八强1993 改制成立集团股份公司前身为青春服装厂业绩增长发展历程5机密文件，仅供集团使用，严禁翻印。 新产品开发/推广没有确定流程 公司缺乏规范的价
3、格调整管理制度 专卖店运作无统一规范 许多市场信息没有量化和反馈、决策大多凭感性认识 市场部不能及时了解公司的生产情况和存货情况，导致要货随意性较大 市场部要货，销售部有时无法满足，造成缺货率很高。有的市场部出现以客户名义向公司订货的现象 缺乏对市场部货品的信息跟踪 区域市场定位不明确，并且缺乏沟通，造成销售网点各自为政，无法发挥网络效应 无独立人事部门，缺乏完整的人事档案 缺乏有效的培训制度，各部门人员素质无法有效提高 没有完整统一的考核和奖励制度 应用系统的业务信息不准确，不完整 回款核算不清，按产品类别划分的随意性大，存在西服回款和回款相混淆的现象 财务对分公司回收货款不能及时了解，存在
4、公款私存的现象 计划体系不完整，缺乏相互连接，不能发挥重要作用 。 。 。挑战经过几年高速的发展，创造了骄人的业绩。但企业的整体管理体系已和业务发展不相适应，企业的可持续发展成为急需研究的课题。我们通过前期的访谈和了解，发现了一些问题，并探讨了其根源：公司决策层对营销体系建设已有足够和正确的认识，但缺乏科学性的方法分析、规划和设计营销网络；同时整个组织亦缺乏强有力的计划、运作和控制的能力业务运作基于经验，缺乏统一流程控制流程部分人员技能无法满足企业的业务运作技能缺乏有效的信息以支持企业的决策和管理信息组织结构没有发挥整体效应，沟通互信不足，岗位职责定义不明确组织根源 我们对贵公司需求的了解6机
5、密文件，仅供集团使用，严禁翻印。希望成为以营销为龙头、零售和特许经营为主体的服装营销商。为了达到这一目标，就必须针对现存问题的根源对症下药，希望从以下几方面进行变革：营销考虑要点 以销定产方式的可行性 区域市场的划分 销售点管理制度 价格调整制度 团体客户管理方法 新产品研发和推广供应链考虑要点： 区域配送中心的建立 原辅料采购管理制度 供应商的管理 核心业务能力计划考虑要点 销售预测和计划 财务预算 采购计划 配货计划控制与核算考虑要点 会计核算 财务管理 内部审计组织考虑要点 大区职责 分公司/市场部模式 营销人员的培养、考核和选拔信息考虑要点 电子化营销网络的建立支撑业务能力 我们对贵公
6、司需求的了解7机密文件，仅供集团使用，严禁翻印。目录o我们对贵公司需求的了解o变革的目标及范围o可能合作的方案o合作项目的主要内容q项目主要假设q与xx咨询合作的原因 附录q个人简历参考8机密文件，仅供集团使用，严禁翻印。在对需求了解的基础上，我们以建立特色的营销网络体系为本次变革的中心任务。建议变革范围除包含产品、价格、促销、销售和物流这些核心能力外，还应注重组织和信息的基础管理，以及公司的计划和控制手段。变革的目标采购计划生产计划分销计划销售预测 /计划经营规划控制与核算财务规划信息核心营销能力组织规划组织计划产品研发计划促销计划信息流规划绩效考核薪资知识管理培训岗位设计市场信息竞争信息生
7、产信息销售信息物流信息财务信息产品信息资金管理会计核算收入/成本/费用/利润管理报表和单据体系内部控制内部审计价格策略制定价格价格管理供应链规划供应链设计配货/补货管理退货/换货管理存货管理运输管理销售网络规划销售网络设计网点管理专卖店管理销售管理产品策略产品结构设计产品线规划产品研发新产品试销产品销售促销供应链资金计划人力资源信息人事档案仓库管理配货中心管理采购供应商管理客户关系管理客户服务品牌策略品牌设计与维护新产品推广公共宣传广告销售促进市场调研价格风险和利益管理采购信息生产财务预算原辅料 计划9机密文件，仅供集团使用，严禁翻印。目录o我们对贵公司需求的了解o变革的目标及范围o可能合作的
8、方案o合作项目的主要内容q项目主要假设q与xx咨询合作的原因 附录q项目可能影响企业的综合指标的选取和定义qxx咨询国外项目经验qxx咨询国内项目经验q个人简历参考10机密文件，仅供集团使用，严禁翻印。考虑到的现状和发展目标间存在的差距，为了使企业实现腾飞，必须建立一个渐进的不断从规划、设计、实施到完善的过程。本着先打好营销网络架构再提升企业市场机制运作的原则，将整个变革过程分为三个阶段 。建议合作的方案核心阶段补充阶段扩展阶段明确营销体系的核心营销网络的发展策略(销售网络和供应链)设计营销网络的总体架构以通畅的物流渠道和高效的销售网络搭建特色的营销高速公路(网络) 前向延伸营销网络，设计和实
9、施的客户服务和客户关系管理 后向延伸营销网络，加强供应商管理和采购管理 以完善的组织和先进的信息系统支持营销能力的建立 以营销高速网络为基础，灵活规划品牌策略和定位高竞争力的产品结构 通过促销和产品的紧密结合，将正确的产品投放正确的市场，买给正确的客户目标营销网络建立目标营销网络延伸目标市场机制提升建立特色的营销体系阶段性变革过程o减少实施过程的风险任何变革的本质都是通过量变的不断积累达到质变的过程，渐进的改革方法可以调整企业的整个组织结构适应变革，确保变革带来实质性的效果。o渐进的资源投入将变革过程分阶段进行，可以避免企业的人力和物力一次性投入太大，并且在阶段过程中可以通过一些速赢方案及早收
10、回投资o保持变革内容的相关和一致性企业管理有很强的有序性，对现状的改变必须由浅入深环环相扣，阶段性变革方法可以保持企业变革从核心能力的建立有序发展到全面市场机制提升确保变革的成功11机密文件，仅供集团使用，严禁翻印。补充阶段扩展阶段我们从全公司总体角度出发，为了克服项目成果较强调局部或单个部门的利益的缺点，打破了传统的按部门划分项目范围的作法(如销售、财务等)，而是从规划、设计、实施、计划和控制角度将营销体系建立的三个阶段内容安排如下：建议合作的方案核心阶段销售和供应链销售网络规划和设计供应链规划和设计诊断市场分析竞争分析 企业内部分析促销品牌策略品牌设计和维护价格价格策略制定价格产品产品策略
11、产品结构设计 产品线规划规划和设计运作计划与控制信息技术组织销售网点管理专卖店管理销售管理价格管理新产品推广供应链配货/补货管理退货/换货管理存货管理仓库管理配货中心管理组织岗位设计绩效考核销售客户关系管理客户服务销售促进供应链采购供应商管理运输管理促销广告公共宣传市场调研产品产品研发新产品试销生产计划和控制 (配合2.1的内容)销售预测和计划分销计划计划和控制 (配合2.1的内容)资金管理资金计划财务预算会计核算信息技术规划销售和物流数据采集方法计划和控制(配合2.2的内容)采购计划原辅料计划计划和控制(配合2.2的内容)资金管理资金计划财务预算会计核算计划经营规划销售系统(包括客户关系数据
12、管理)物流系统(包括采购业务管理)财务系统组织规划岗位设计绩效考核薪资体系人事档案培训知识管理生产系统(主生产计划和物料需求计划)人事系统(员工资料、培训和技能管理)运输系统(在途物资管理)1.1 营销体系核心规划和设计 1.2 营销体系扩展规划和设计 2.1 建立营销能力 2.2 加强营销能力 2.3 扩张营销能力3.1 建立计划和控制体系 3.2 补充计划和控制体系 3.3 扩展计划和控制体系 4.1 营销体系信息技术规划4.2 营销体系信息技术实施 4.3 信息技术扩展实施 5.1 组织体系规划和设计 5.2 组织体系扩展(针对销售和供应链的组织结构已包含在1.1&2.1中)内部控制内部
13、审计内部控制内部审计核心营销能力营销支持能力风险和利益管理收入/成本/费用 / 利润管理报表和单据体系促销计划生产计划风险和利益管理收入/成本/费用 /利润管理报表和单据体系产品研发计划资金流业务计划财务规划12机密文件，仅供集团使用，严禁翻印。根据前页阶段式改革规划，共分15项任务，我们建议采用以下的顺序进行整个营销体系的变革。项目的计划总时间初步定为2年零3个月，其中，核心阶段为11个月（推广为3个月）；补充阶段为10个月（推广为4个月）；扩展阶段为6个月（推广为2个月）。建议合作的方案运作(针对销售和供应链的组织结构已包含在营销体系核心规划和设计与建立营销能力项目中)项目计划 (时间单位
14、月)0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28企业战略销售网络供应链网络销售供应链组织计划控制核算信息战术策略运作支持营销体系核心规划和设计 建立营销能力 营销体系信息技术规划 组织体系规划和设计加强营销能力营销体系扩展规划和设计 推广建立计划和控制体系补充计划和控制体系推广调整推广推广调整推广核心规划和设计计划和控制信息技术组织补充扩展 营销体系信息技术实施 信息技术扩展实施推广推广营销支持能力核心营销能力扩张营销能力 组织体系扩展推广扩展计划和控制体系 变革进程管理项目质量管理13
15、机密文件，仅供集团使用，严禁翻印。合作项目的主要内容在整个企业变革的过程中，我们将同您一起工作以确保顺利开展这项切实可行的工作计划。它将帮助您建立您所需要的业务能力，有效地组织和分配资源并且有规律地对实际的绩效表现进行监控，以便及时作出修正。变革进程管理计划理解整个变革所要达成的目标确定变革的主要计划根据变革目标有效安排业务能力的转变和项目成果的提交理解主要管理层的期望合并或调整各项工作计划，为变革的不同阶段建立整合的所有项目的计划所有项目所应遵循的标准成果的模式根据变革中每个项目计划对变革目标所作的贡献来衡量项目间的相对重要性和优先级实施行动成果组织协调资源的获取和分配管理项目实施的流程建立
16、团队工作的环境组织项目有关的简介和培训指导项目管理和领导的方法资源得以合理分配，尤其是将最优秀的资源运用于最关键的任务确保流程中的各个环节都能就位，并实时汇报项目进程，指明值得管理层重视的主要问题，在第一时间修正错误小组的成员在一起工作，并具有合适的知识以相互支持，使工作更加有效小组成员清楚地了解整个变革计划、各人所承担的责任以及完成任务所需要的能力绩效管理提供项目领导者有关项目的表现在变革同一阶段确保各项目之间的一致性和整合性分析项目绩效，根据实际情况，维护项目进程计划和预算向企业领导汇报项目进程情况指明不同阶段项目的导向和侧重点使项目拥有有效的团队合作精神和有能力的项目组成员，保证各个项目
17、间的业务成果的一致性和整合性当存在问题时，能及时地作出修正建议并解决问题对项目进度及成果提交等方面作出正确的评估确保项目提交高质量的业务成果营销体建立营销能力 营销体系信息技术规划 组织体系规划和设计推广加强营销能力扩张营销能力 信息技术扩展实施 组织体系扩展 营销体系扩展规划和设计 推广推广建立计划和控制体系补充计划和控制体系扩展计划和控制体系 推广调整推广推广推广调整推广规划和设计计划和控制信息技术组织核心营销能力营销支持能力变革进程管理项目质量管理 营销体系信息技术实施 14机密文件，仅供集团使用，严禁翻印。xx咨询 利用 ExPECT 模型对各类项目进行质量管理和监督，确定客户的期望，
18、并计划使之不断完善，确保项目的质量、价值及成功。 客 户 的 期 望 计 划 执行 修 改 检 查 流程 描述 期望值管理明确及量化客户的期望值，并持续的检查和修改风险及问题管理确保风险和问题不影响项目范围、进度、预算及整体质量项目成果管理有效管理项目关键成果，对项目设计、成果进行审核及并获得管理层批准绩效指标管理评估实际表现与量化期望值的差距质量交流计划树立对质量的重视的观念，把质量建立在每一步工作过程中质量审核程序定期对项目进行质量审核持续提高制定改进、不断提高质量的方法及过程ExPECT 模型合作项目的主要内容项目质量管理营销体系核心规划和设计 建立营销能力 营销体系信息技术规划 组织体
19、系规划和设计推广加强营销能力扩张营销能力 信息技术扩展实施 组织体系扩展 营销体系扩展规划和设计 推广推广建立计划和控制体系补充计划和控制体系扩展计划和控制体系 推广调整推广推广推广调整推广规划和设计计划和控制信息技术组织核心营销能力营销支持能力变革进程管理项目质量管理 营销体系信息技术实施 15机密文件，仅供集团使用，严禁翻印。根据我们管理及进行同类项目的经验，我们建议由xx咨询及的人员共同组成项目组，共同执行整个项目。以下是初步的整体项目组织架构：l l xx咨询 项目指导委员会l xx咨询 等质量管理l l xx咨询 项目经理l xx咨询人员 l 人员 规划和设计运作和组织l xx咨询人
20、员 l 人员 计划和控制l xx咨询人员l 人员信息技术l xx咨询人员l 人员l xx咨询等主题专家组 项目指导委员会应由总裁、服饰公司总经理、总裁委派项目负责人、xx项目总监及项目经理组成，在有需要时，亦会邀请其他领导出席 定期一个月举行工作会议，了解和监控整个项目的进展情况 对企业变革的方向作出决策 有责任在棘手的问题上出面解决，以保证项目的顺利开展和最终成功 指导委员会成员应保证投入一定时间和精力(16%的日常工作时间)关注项目负责执行三次项目质检，检查和确保整个项目的质量 负责管理整个项目进度，并负责向项目指导委员会报告 项目经理应投入更多时间和精力(50%以上的日常工作时间) 项目
21、经理应由总裁委派。为整个项目提供建议，并负责项目蓝图制定在技术问题上提供解决思路和方法 具体安排参照下页人员选择： 熟悉具体业务运作，并能清晰描述业务过程 热爱本职工作，有很强的责任心和主人翁精神 勇于接受新知识、在工作中积极学习，并能主动影响其它员工接受新知识 有一定的群众基础、能及时了解并反馈有关信息，帮助整个项目顺利进行建议合作的方案16机密文件，仅供集团使用，严禁翻印。 负责项目的具体内容设计、实施和推广 xx咨询顾问共18人 人员共需18人(分段投入)(在项目过程中，还需配备一名全职文职人员) 项目成员会在不同时期分别参与四个项目阶段，但人员技能会有所侧重销售变革:xx咨询 、 销售
22、部 1 人 全职 价格和网点 市场部 1 人 全职 销售业务 市场部 2 人 兼职 50% 同上 其它项目成员2 人 全职 流程定义供应链变革:xx咨询 销售部 1 人 全职 配货/补货/仓库 销售部 1 人 全职 同上 市场部 2 人 兼职 50% 退货/换货 其它项目成员2 人 全职 流程定义计划和控制变革:xx咨询 王志雄、陆斌、H.L. Yam、王晖 销售部 1 人 全职 计划和控制 市场部 1 人 兼职 50% 计划和控制 财务部 2 人 兼职 50% 核算和控制 其它项目成员1 人 全职 流程定义信息技术:xx咨询 XX、或、XXX 销售部 1 人 全职 规划和实施 市场部 1 人
23、 全职 规划和实施 财务部 1 人 全职 规划和实施 其它项目成员5人 全职 规划和实施 计算中心 1 人 全职 硬件维护其中人员基本上从前期项目过渡过来，不增加任何人员组织变革:xx咨询 办公室 1 人 全职 组织以下是初步的整体项目人员安排：建议合作的方案注：项目人员中暂时安排的有 SAP企业应用软件专家或 ORACLE 企业应用软件实施专家 ， 如在核心阶段的核心规划和设计结束后，通过软硬件选择方面的咨询服务(参见子项目4.1“营销体系信息技术规划”)。管理层明确选择某一ERP应用软件时，我们会建立起满足项目要求的相应实施队伍(其中XXX的人选亦是基于此) ，保证软件实施顺利进行，以使管
24、理规则与运作流程设计得到信息技术系统充分有效的支持。并且无论选择何种ERP应用软件(ERP应用软件限定在SAP、Oracle、JDE、Baan范围内)，我们将不改变实施费用。1717机密文件，仅供集团使用，严禁翻印。以下是项目组成员工作的大致安排，在项目过程中，可能会根据实际情况从对项目有利的角度出发略作调整。本安排有效的前提条件为项目于本年度三月一日之前签订。建议合作的方案18项目关键成员的工作时间安排为1852人天，免费赠送200人天，即投入总人天数为2052人天。项目成员工作安排见上表。在项目进行过程中，我们将会及时把工作计划以书面形式告知。同时，我们保证任何时间和人员投入方面的变动不会
25、影响整个项目的成功。18机密文件，仅供集团使用，严禁翻印。在前面的工作目标中，我们都有提高人员素质这一项，事实上，我们xx咨询的精神中最主要的一条就是，不仅是帮客户建立先进的管理体系，而且将我们顾问的理论、经验、思考方法和工作方法转移给客户的员工，从而造就一批使企业永久获益和保持活力的中坚力量：项目贡献和知识结构xx咨询项目成员项目成员设计过程试点过程推广过程企业可持续发展在项目初期，我们会面试的员工，以选拔合适的项目组成员，为将来的人才培养打好基础；同时注重知识的培训和教导，因此在设计过程中，xx顾问扮演主要角色在试点阶段，我们注重工作能力的培养，同时对项目组成员掌握的知识和项目经验进行实际
26、演练 ，以便发现不足，及时调整，随着试点的进行，的员工将扮演越来越重要的角色在项目推广阶段，xx的顾问仅仅居于十分次要的地位，只作一些后台问题解答的工作，基本由自己的成员全面负责，同时，项目组成员还要负责其他员工的培训工作知识转移能力培养建议合作的方案19机密文件，仅供集团使用，严禁翻印。目录o我们对贵公司需求的了解o变革的目标及范围o可能合作的方案o合作项目的主要内容q项目主要假设q与xx咨询合作的原因 附录q个人简历参考20机密文件，仅供集团使用，严禁翻印。核心阶段补充阶段扩展阶段本建议书首先对第一阶段“核心阶段”作项目合作规划，通过真诚的合作，在“核心阶段”项目成功的基础上，再进一步展开
27、下一阶段的工作。我们应用先进的企业管理模型，从全公司总体角度出发，克服传统项目成果较强调局部或单个部门的利益的缺点，打破了传统的按部门划分项目范围的作法，将项目定义为以下四项关键任务：营销网络建立模型希望成为以营销为龙头、零售和特许经营为主体的服装营销商。(为整个项目的前提)企业战略销售网络供应链网络销售供应链组织计划控制核算信息策略战略运作支持销售网络和供应链网络规划和设计网点管理、销售管理和价格管理配货/补货管理、退货/换货管理、存货管理和仓库管理与销售和供应链相关的岗位设计和绩效考核销售预测和计划、分销计划、资金计划和财务预算资金管理、风险和利益管理、收入/成本/费用/利润管理和报表与单
28、据体系信息技术规划会计核算(注：支持部分的内容只涵盖与运作中销售和供应链相关的管理)建议合作的方案营销体系核心规划和设计建立营销能力 建立计划和控制体系营销体系信息技术规划 业务资金流21机密文件，仅供集团使用，严禁翻印。服饰公司:销售分公司1 周密的市场、竞争和企业内部分析，充分挖掘现时营销体系运作问题的根源 提升营销体系的策略高度和应变能力 建立全面充分的营销体系规划 提供明确的指导思想指导销售网络和供应链的建立目标核心体系供应链规划和设计营销体系核心的规划和设计项目注重企业营销策略的制定，并以此为基础，规划三年内企业营销网络的架构和相应的设计方案。 营销体系的规划和设计扩展体系销售网络规
29、划和设计企业内部分析市场分析竞争分析制定价格品牌设计和维护产品结构设计产品线规划持续的完善和调整核心阶段(3 个月)产品策略价格策略品牌策略营销体系核心规划和设计营销体系核心规划和设计 建立营销能力 营销体系信息技术规划 组织体系规划和设计推广加强营销能力扩张营销能力 信息技术扩展实施 组织体系扩展 营销体系扩展规划和设计 推广推广建立计划和控制体系补充计划和控制体系扩展计划和控制体系 推广调整推广推广推广调整推广规划和设计计划和控制信息技术组织核心营销能力营销支持能力变革进程管理项目质量管理 营销体系信息技术实施 22机密文件，仅供集团使用，严禁翻印。我们建议把“核心体系”项目分为三部分执行
30、，项目执行方法及成果如下图所示：营销体系核心规划和设计营销体系全面诊断核心体系的设计变革进程和项目质量管理备注管理层检查点核心体系的规划1 个月1 个月1 个月整合的销售网络和供应链模型提炼销售的成功经验分析销售模式分析供应链现状提炼国内竞争者的成功经验供应链设计确定发展方向形成营销渠道规划完成营销渠道一体化设计制定的销售模式制定的供应链模式供应链规划销售网络规划营销网络一体化设计分析国内竞争者营销模式提炼供应链的成功经验借鉴国外同行的成功模式分析国外同行的营销模式销售网络设计目标为今后营销体系的建设用科学的方法明确发展目标，以整合企业各方面的能力和资源，减低内耗，最大程度提升营销体系的水平；
31、同时对本项目其他各项目的工作提供指导原则和框架 销售和供应链分析 问题诊断 市场/客户细分 竞争者分析 可借鉴营销模式分析 影响业务指标的量化分析 销售与供应链规划和设计 区域市场划分 客户群体划分 销售网络规划和设计 价格策略和制定规则 供应链整体架构规划和设计 配货中心的规划项目成果23机密文件，仅供集团使用，严禁翻印。销售与供应链规划和设计销售网络规划和设计根据企业发展策略和分析结果，针对现状及三年内的发展制定灵活的销售网络方案(主要会考虑销售网点、专卖店、大客户等)销售网络的级数和分布规划销售网络设计规则(针对不同客户和服务水平)销售网络管理决策规则(针对不同的竞争区域)销售网点间的动
32、态关系(合作、冲突、竞争等)的管理规则将会影响的综合指标：按销售渠道的销售收入同比净资产收益率价格策略和制定规则建立合理的价格策略和制定规则，显现产品和品牌所表现的真正价值，使目标客户购买能力和企业盈利目标达到有序的动态平衡针对不同竞争地位的区域(市场领先者、跟随者、进入者等)的价格策略和定价原则针对不同客户群体和提供的不同品牌的价格策略和定价原则针对产品生命周期不同时段的价格策略和定价原则价格制定分析模型(成本导向、客户导向和市场导向等)将会影响的综合指标：市场份额提升经常性折扣占销售额的百分比 销售和供应链分析 问题诊断 市场/客户细分 竞争者分析 可借鉴营销模式分析 影响业务指标的量化分
33、析 销售与供应链规划和设计 区域市场划分 客户群体划分 销售网络规划和设计 价格策略和制定规则 供应链整体架构规划和设计 配货中心的规划项目成果营销体系核心规划和设计配货中心规划根据各区域市场的销售量和销售网络架构制定配货中心规划要素，并以此规划配货中心分布及层次配货中心规划要素(基础设施、土地成本、营运能量、配送时间限制、交通便利性、自然地质条件)配货中心地点选择及层次架构将会影响的综合指标：库存空缺率和补货率按产品和地区的同比销售收入储运成本与销售额的比率库房面积使用率和运输在途时间供应链整体架构规划和设计针对前端面向供应商和后端面向客户的供应链环节进行分析，设计出适用于现况及未来发展战略
34、的可选方案营销通路分析与设计(现有通路分析、压缩通路的可行性、电子数据交换、电子商务)供应商策略(与供应商策略联盟的可行性、电子数据交换、电子商务)将会影响的综合指标：按销售渠道的同比销售收入应收与流动资产比率存货周转率和存货投资收益率订货周期时间建立营销能力 营销体系信息技术规划 组织体系规划和设计推广加强营销能力扩张营销能力 组织体系扩展 营销体系扩展规划和设计 推广推广建立计划和控制体系补充计划和控制体系扩展计划和控制体系 推广调整推广推广推广调整推广规划和设计计划和控制信息技术组织核心营销能力营销支持能力变革进程管理项目质量管理 营销体系信息技术实施 信息技术扩展实施营销体系核心规划和
35、设计 24机密文件，仅供集团使用，严禁翻印。营销体系核心规划和设计分析国内竞争者营销模式 定义在国内不同方面的竞争对手 分析竞争者的营销模式和竞争力提炼销售的成功经验总结不同销售方式的优缺点(归纳不同的价格手段的影响总结相应的销售组织形式归纳现阶段销售的最佳模式和未来发展的业务指标的量化分析分析供应链现状供应链业务(仓储、存货、配货/补货等)数据收集重点相关部门面谈分析对不同销售模式的供应链模式分析销售模式 销售业务数据收集 重点相关部门面谈 分析销售在不同地区的模式 分析销售对不同客户的管理分析国外同行的营销模式 定义不同经济环境情景及分析对象 分析不同分析对象的营销模式 分析经济环境发展对
36、服装营销的影响提炼供应链的成功经验 总结不同供应链模式的优缺点 总结相应的物流组织形式 归纳现阶段供应链的最佳模式和未来发展的业务指标量化分析营销体系全面诊断借鉴国外同行的成功模式 总结国外竞争者营销模式对中国国情的适应性 根据可预见的中国发展方向，归纳可借鉴的国外先进营销模式提炼国内竞争者的成功经验 总结竞争对手营销模式的优缺点 归纳国内同行营销模式的典范 定义需改善的相关能力优先级25机密文件，仅供集团使用，严禁翻印。供应链规划 理解现在供应链和基准模式间存在的差异。 定义基准模式的作用基础、本地化的可能性以及对销售模式的支持所必备的条件 确定供应链向基准模式过渡在三年内的发展规划和指导原
37、则销售网络规划 理解现在销售和基准模式间存在的差异 定义基准模式的作用基础和本地化的可能性 确定销售模式向基准模式过渡在三年内的发展规划和指导原则核心体系的规划营销体系核心规划和设计制定的销售模式 综合分析自身、国内竞争者和国外同行的先进销售模式 制定特色的销售基准模式制定的供应链模式 综合分析自身、国内竞争者和国外同行的先进供应链模式 制定特色的供应链基准模式整合的销售网络和供应链模型 定义不同的销售网络和不同的供应链模式间的相关性 合并销售网络规划和供应链规划26机密文件，仅供集团使用，严禁翻印。营销网络一体化设计 集成销售网络和供应链的设计。 建立统一的规则和管理模式。 定义销售网络建设
38、和供应链建设的配套和服务原则。供应链设计 细化供应链近期规划。 制定近期供应链建立的优先级和管理模式。 指明供应链变革的过渡原则和可能带来的利益 。销售网络设计 细化销售网络近期规划。 制定近期销售能力建立的优先级和管理模式。 指明销售网络变革的过渡原则和可能带来的利益。核心体系的设计营销体系核心规划和设计27机密文件，仅供集团使用，严禁翻印。所需时间(月) 组织项目团队 建立项目组沟通渠道、项目及质量管理标准 向组员进行项目介绍 分析销售模式 分析国内竞争者营销模式 分析国外同行营销模式 分析供应链现状 提炼销售的成功经验 提炼国内竞争者的成功经验 借鉴国外同行的成功模式 提炼供应链的成功经
39、验 制定的销售模式 制定的供应链模式 销售网络规划 供应链规划 整合的销售网络和供应链模型 销售网络设计 供应链设计 营销网络一体化设计1. 组织项目3. 核心体系规划2. 营销体系全面诊断 0 1 2 3 4 6 7项目工作4. 核心体系设计“营销体系核心规划和设计”项目大约在三个月内完成，以下是初步的项目时间表。营销体系核心规划和设计28机密文件，仅供集团使用，严禁翻印。服饰公司销售分公司1. 建立的销售/供应链崭新体系 规范的销售/供应链的运作 提升营销体系的竞争力 降低运营成本目标营销能力的核心是销售和供应链体系，本项目通过改革现有营销体系提升的营销能力营销能力发展:核心阶段(4 个月
40、)建立营销能力网点管理销售管理价格管理配货/补货管理存货管理岗位设计绩效考核新产品推广建立营销能力持续的完善和调整退货/换货管理仓库管理营销体系核心规划和设计 建立营销能力 营销体系信息技术规划 组织体系规划和设计推广加强营销能力扩张营销能力 信息技术扩展实施 组织体系扩展 营销体系扩展规划和设计 推广推广建立计划和控制体系补充计划和控制体系扩展计划和控制体系 推广调整推广推广推广调整推广规划和设计计划和控制信息技术组织核心营销能力营销支持能力变革进程管理项目质量管理 营销体系信息技术实施 扩张营销能力公共宣传广告市场调研产品研发新产品试销生产知识管理加强营销能力客户服务客户关系管理销售促进采
41、购供应商管理岗位设计绩效考核运输管理薪资体系组织规划人事档案培训专卖店管理配货中心管理29机密文件，仅供集团使用，严禁翻印。我们建议把“建立营销能力”项目分为三部分执行，如下图所示：详细设计销售和供应链流程试点、改进及运作变革进程和项目进程管理备注管理层检查点 销售业务模型设计销售机构设计销售网点管理专卖店管理价格管理销售管理新产品推广流程 供应链业务模型设计配货中心设计配货/补货流程和规定退货/换货流程和规定仓库管理规定存货模型定义物流人员岗位设计和绩效考核 销售和供应链体系试点计划试点单位和所需资源详细试点工作安排试点工作检验和模型改进规则项目成果1.5个月详细设计销售和供应链组织1个月1
42、.5 个月销售和供应链体系试点细化销售模式设计细化供应链模式设计销售和供应链体系改进确定组织结构和绩效考核试点结束制定试点项目计划设置销售部门及人员绩效指标和考核办法设计销售机构的岗位职责设计销售业务工作流程设计供应链业务工作流程设计销售业务和供应链业务的接口建立营销能力设计销售和供应链业务关联模式设计销售业务相关控制点和表单设计供应链业务相关控制点和表单设置物流部门及人员绩效指标和考核办法设计供应链机构的岗位职责目标完善销售和供应链运作模式，通过试点建立先进的营销体系管理经验，配合成为服装营销商的发展目标，建立一流的销售和供应链网络。确定业务流程30机密文件，仅供集团使用，严禁翻印。销售业务
43、模型设计 销售业务模型设计销售机构设计销售网点管理专卖店管理价格管理销售管理新产品推广流程项目成果销售机构设计根据企业发展策略和销售流程，确定适合发展的销售组织模式(会考率多种营销组织的可行性，如按功能、地理区域、品牌或顾客市场等划分)设计销售部门的设定方法制定销售部门的岗位职责和技能需求规范销售部门绩效考核办法将会影响的综合指标：按销售渠道的销售收入管理费用和销售额比例%报告准确率%报告准时率专卖店管理专卖店管理主要是指对自营专卖店以及大客户的管理专卖店适合发展经营区域描述专卖店开立的审核要求专卖店考核方法大客户管理规则将会影响的综合指标：专卖店的销售收入大客户的销售收入专卖店管理费用和销售
44、额比例同比净资产回报率或营业利润价格管理价格管理提供全面的分析方法和管理规则确保经营目标和价格策略的执行价格体系结构定义(如出厂价，结算价和零售价等)价格制定规则(地理定价、促销定价、产品组合定价、价格折扣和折让等)价格发布和变动申请管理将会影响的综合指标：同比市场份额(产品/地区)同比销售收入同比营业利润存货周转率销售网点管理销售网点主要是指发展的销售代理网点，它包括商场、特许经销商(专卖店)、批发商等销售网点不同形式的发展适合区域描述销售网点开立的审核要求销售网点信用和合约签订管理销售网点绩效评估方法将会影响的综合指标：销售网点的销售收入管理费用和销售额比例%报告准确率%报告准时率销售管理
45、销售管理是指销售网点和专卖店在日常销售业务中的操作流程管理存外商品管理及配置规则收银控制方法销售信息收集规则销售异议和退货处理销售费用控制规则将会影响的综合指标：按销售渠道的销售收入每一销售员的平均销售额客户投诉数量滞(畅)销品%新产品推广流程针对新的产品上市，为了最大程度降低新品开发风险和增加收入，必需有一套确实可行的新产品推广流程新产品市场引入策略制定指导规则新产品推广价格制定规则销售渠道/区域选取标准客户群选取和促销活动配合新产品推广数据分析和评估标准将会影响的综合指标：按产品的同比销售收入平均产品生命周期研发费用与销售额的比率建立营销能力建立营销能力 营销体系信息技术规划 组织体系规划
46、和设计推广加强营销能力扩张营销能力 组织体系扩展 营销体系扩展规划和设计 推广推广建立计划和控制体系补充计划和控制体系扩展计划和控制体系 推广调整推广推广推广调整推广规划和设计计划和控制信息技术组织核心营销能力营销支持能力变革进程管理项目质量管理 营销体系信息技术实施 信息技术扩展实施营销体系核心规划和设计 31机密文件，仅供集团使用，严禁翻印。建立营销能力供应链业务模型设计物流人员岗位设计和绩效考核为变革后的物流网络建立组织结构和综合绩效考评体系，提供一个公平的工作环境物流组织结构物流人员职责按物流人员的综合绩效考核指标制定物流人员绩效考核制度将会影响的综合指标：员工合理化建议采纳率员工满意
47、程度员工流动率退货/换货流程和规定制定严格可行的退货/换货流程，提高客户满意度，避免造成的损失单据格式制定及单据走向流程各项活动的负责人指定响应时间限制将会影响的综合指标：客户投诉数量退货率客户丢失率仓库管理规定为保障仓库的高效运作，满足供销与生产的日常进出货需求，制定仓库管理制度仓库日常管理制度(安全制度、卫生保洁制度、搬运码垛要求)仓库设施/设备维护制度盘点/缺损处理/出入库流程将会影响的综合指标：存货清点准确率%收货量与发货量相等配货中心设计根据销售网络与供应链的规划和设计要求，以满足客户服务水准为目标设计配货中心配货中心建筑 (位置、方向、建材、架构)与设备规划(保管、搬运、拣货、分类
48、)服务设施规划(空调、安全、通信、办公)配货中心区域划分设计(入库区、存货区、拣货区、出货区、退货区)将会影响的综合指标：储运成本与销售额的比率库房面积使用率存货模型定义根据历史销售/存货数据(近两年内)制定合理适用的经济订货数量、安全库存及再订货点，以期提高存货周转率销售量/存货水平分析存货管理办法(经济订货数量/安全库存/再订货点)将会影响的综合指标：客户需求一次满足率库存空缺率补货率存货周转率配货/补货流程和规定制定严格可行的配货/补货流程，缩短订货提前期，提高订单满足率单据格式制定及单据走向流程各项活动的负责人指定响应时间限制将会影响的综合指标：%客户投诉数量客户丢失率订货频率 供应链
49、业务模型设计配货中心设计配货/补货流程和规定退货/换货流程和规定仓库管理规定存货模型定义物流人员岗位设计和绩效考核项目成果建立营销能力 营销体系信息技术规划 组织体系规划和设计推广加强营销能力扩张营销能力 组织体系扩展 营销体系扩展规划和设计 推广推广建立计划和控制体系补充计划和控制体系扩展计划和控制体系 推广调整推广推广推广调整推广规划和设计计划和控制信息技术组织核心营销能力营销支持能力变革进程管理项目质量管理 营销体系信息技术实施 信息技术扩展实施营销体系核心规划和设计 32机密文件，仅供集团使用，严禁翻印。建立营销能力详细设计销售和供应链流程细化供应链模式设计 根据营销一体化规划和设计，
50、选择符合近期环境的基准供应链模式 细化设计基准供应链模式的管理规则 细化设计基准供应链模式的资源需求(资金投入、人员技能、信息技术支持等)细化销售模式设计 根据营销一体化规划和设计，选择符合近期环境的基准销售模式 细化设计基准销售模式的管理规则 细化设计基准销售模式的资源需求(资金投入、人员技能、信息技术支持等)设计销售和供应链业务关联模式 合理考虑协调销售和供应链管理模式 对资源需求进行合并并合理分配 详细表明销售模式和供应链模式的关联条件设计供应链业务工作流程 根据选定的供应链模式，设计相关的供应链业务流程： 对不同区域市场 对分公司和服饰公司 对不同的销售方式 对不同的产品(考虑新产品推
