1、绩效管理与绩效考核 华为技术有限公司 2004年9月提纲一、企价 与价 价体系二、价程中种种 透三、效、效管理概念四、效管理体系 效目体系 效管理程序 效考核制度 效管理 与任体系 人力资源管理大厦愿景与战略目标文化与价值观职位管理与任职资格管理双向沟通业务管理招聘选拔（选）培训开发（育）绩效管理（用）报酬认可（留）（招聘调配）培训开发绩效考评任职资格职位评估）组织权力，经济利益企业价值链 代人力源管理体系的骨架是由价 造、价 价和价分配构成的循。价值创造价值评价价值分配创造要素创造源泉评价工具分配形式华为主要评价体系 明确位公司的相 献： 位估（要素分法） 明确 公司的相 献： 效 明确任者
2、公司的相 献： 任 格 效管理 中高 效考核 中基 效考核 量制月度量考核组织绩效与员工绩效的关系基层员工绩效考核部门、团队绩效测评/中层管理者绩效考核公司绩效测评/高层管理者述职考核wBsPBc提纲一、企价 与价 价体系二、价程中种种 透三、效、效管理概念四、效管理体系 效目体系 效管理程序 效考核制度 效管理 与任体系绩效考核中存在的问题你在考核中曾遇到过哪些问题？你在考核中曾遇到过哪些问题？提纲一、企价 与价 价体系二、价程中种种 透三、效、效管理概念四、效管理体系 效目体系 效管理程序 效考核制度 效管理 与任体系案例讨论团队的省思案例讨论问题：1、 “作者”的价准是什么？你是否同意
3、“作者”和其他同事的价果？什么？2、什么叫效？于管理者而言，他的效又是什么？3、公司有些主管 工的考核主要采用“排大”的方法，即“每到季度末的候，将部里所有工依照其部的献行排，依据排 果确定“ABCD”。此，你如何看待？效考核究竟是“人与准”比，是“人与人”比？4、有人 “效管理=效考核”，此你是如何看待的？5、如果你来价，你会他什么的价果？绩效管理概念 “不你是工程、理人或是特殊教育的老，你的成就必依 人跟你的合作。就像是一个球球那，任何的得分都必靠球之 密的配合。好的球球如Jordan，除了他精湛的球技之外，更重要是他与 良好的默契，以及于与 共同追求卓越的精神。 “人生就像一局牌，能把一
4、手牌打到最好，就是成功。” “人生也像是一牌，不你是一黑桃老K是心小三，重要的是，你是不是在一同花里面。”引言：经理人的十二项管理能力 洲理人管理能力 果：目与准定 最突出 75划与工作安排 67决策与 衡量 59听与 信息 最弱 20清晰思考与分析 32估部署与效 34与”事“有关的：工作管理能力群、认知能力群，都有较佳的表现，平均指数53。 与“人”有关的：沟通能力群、领导能力群，平均指数为39，显得较弱。 美国、新加坡企业的经理则在两方面平衡发展。 绩效的含义 所 效， 的就是事物 运 程 （狭上： 运作程）中所表出的状 或果，可通客的考核和主的估等 价方法表出来。 效的含是非常丰富的，
5、在不同的情 况下，效有它不同的含： 1、效=完成了工作任 2、效=果+程 3、效=做了什么（ 收益）+能做什么（期收益） 什么是绩效管理者的绩效观念于管理者而言，效包括三方面的含：1、管理者本人的效2、管理者所 工的效3、管理者所部和流程的效 其核心是部和流程的效，管理者通改效管理以 部的效改（矢量和最大原）当你自己把事情完成时，你只是个技术员，当你通过别人的力量完成任务时，你才是个经理人。 Lawrence Appley 绩效管理的含义 效管理就是管理者与工双方（双） 就目及如何达到目而达成共，并增强工成功地达到目的管理方法。 效管理不是 的任管理，它特强沟通、 及工能力的提高。 效管理不强
6、 果向，而且重达到目的程。主管员工沟通讨论辅导培训摒弃一个误区，确立一个关注点管理者运用绩效管理追求什么？三效（笑）： 效率：资源利用最小化 效果：在满足效率的前 提下，追求结果的最大 化。 笑容：良好的组织气氛 手段：效率结果：效果 资源利用目标实现低浪费高成就目标绩效管理的四大领域l保工有任l按要求的准做l在定的内完成l使工作于熟化l分析任的要求和工的能力l分析个人能力是否达到工作要求l向工明任的要求，必要是授具体的知和技能。l 工作程，予支持，价最后果。管理者的作用管理者的能力活动领域职业领域生活领域绩效领域绩效管理的四大领域l保目前的效令人意l分析效下降的原因l激 工提高自身技能和水平
7、的机l 工的学和展造更多的机会l明确定你所期望的工达到的效水平l断工在效上出 的原因l提供支持与适度的挑，使工得到学l和工一起 ，使其得最大收益管理者的作用管理者的能力活动领域绩效领域职业领域生活领域绩效管理的四大领域活动领域职业领域绩效领域生活领域管理者的作用n挖掘员工个人职业发展的潜力n对员工在职业生涯的抉择提出建议n帮助员工做出最适当的选择n支持员工达到预期目的管理者的能力n了解员工内在的需求和动机n现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称n在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业 生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略绩效管理的四大领域 活动领域绩效领域职业领域生活领域管理者的作用n弄
8、清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响n协调员工个人与组织的利益n策划如何帮助员工达到预期生活目标和方案n在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支持管理者的能力n倾听和了解员工的需求n弄清楚你所能提供帮助的边界n让员工思考他们所面临的问题n帮助员工找出其自己认为处理这些问题的最佳方法 绩效管理概念小结 效管理的一二三四提纲一、企价 与价 价体系二、价程中种种 透三、效、效管理概四、效管理体系 效目体系 效管理体系 效管理程序 效考核制度 效管理 与任体系绩效管理体系架构企业战略目标公司业务重点与KPI部门业务重点与KPI岗位业务重点与KPI高层管理者绩效考核中层管理者基层员工绩效
9、考核绩效管理组织与责任体系绩效辅导绩效目标绩效评价结果反馈绩效目标体系高层管理者绩效考核中层管理者绩效考核基层管理者绩效考核岗位业务重点部门业务重点公司业务重点企业战略目标绩效目标公司KPI指标部门KPI指标岗位PI指标组织任职者绩效目标体系 步1：确定企 略目 是企在其 程中所要达到的市 争地位和管理效的目，包括在行中的先地位、体模、争能力、分解能力、市分、收入和盈利增率、投回收率以及企形象等。没有固的略，关 效域和关 效指也就成了无源之水，因此，明确的略目是企 略有效施的前提。绩效目标体系步骤2：确定公司业务重点战略目标利润增长客户满意产品开发管理改进市场领先绩效目标体系步3：确定KPI
10、什么是KPI（Key Performance Indicator)? KPI关 效指，是衡量企 略施效果的关指。其目的是将企 略化内部和活，建立一种不断增强企核心争力和持取得高效益的机制。绩效目标体系 指的局限性只反映短期效，不反映期效只反映最 果，不反映关 程只从 角度度量效，而没有从客角度度量效不能明确地将企 略 内部程和活 KPI与 指的系与区尽量采用 指反映最 果按照企 略有 地采用 指 引所期望的行和果尽量化，构成考核指的最小集合不考核最 果，而且考核关流程绩效目标体系如何KPI？外向导向法标杆基准法（Benchmarking)内部导向法基于企业愿景与战略的成功关键设计法(Key S
11、uccess Factors综合平衡记分卡Balanced Scorecard绩效目标体系KPI 法之一：外部向 法（杆基准法）企业自身的关键业绩行为业界标杆企业的关键业绩行为企业的关键绩效指标比较发现差距及成因优点：帮助企业明确目标，认清差距，以更好的确定重点工作和改进方向缺点：各企业所处发展阶段、自身状况、面临环境等不同，不可一味模仿绩效目标体系KPI 法之二：内部向 法 企基于自身劣或愿景目而建立的指体系，它强力支撑 愿景、价的 ，促企核心争力的提升，并致企运流程的化 因素分析法 流程分析法集成产品开发 集成供应链营销客户服务 IT财务人力资源KPI 法之三：合平衡分卡内部运营方面新产品
12、开发周期质量内部流程顾客方面顾客满意度顾客忠诚度市场开发市场份额学习与成长方面员工满意度员工能力信息系统的能力使命与战略财务方面投资报酬率经济增加值销售毛利率现金平均周转期绩效目标体系企 什么需要平衡分卡？信息代企的成功，依于知 的持投和管理，依于基于客的端到端的流程运作。客需求的日个性化和多化，要求不断提高系的柔性、响能力、新能力和服水平。品与服的新和改日益取决于工 化技能的提高、先信息技的用，以及 内部关流程的同作用。当企 施一 ，其成功（或失）是不能用绩效目标体系企平衡分卡-效管理的均衡原旨在促企可持 展 与客之的平衡 收入、利 客客 意度 果和关 程之的平衡 成果利、市占有率 程新品开
13、投、工培 内部与外部之的平衡 外部客与股 内部流程和工 短期目与期目之的平衡 短期利 期客 意度、工培成本和次数 绩效考核体系步4：KPI 分解落，建立公司KPI指体系公司级指标 研发 KPI市场KPI供应链 KPI技术服务 KPI职能管理KPI。产品线IPMT指标IPMT指标PDT指标PDT指标IPMT指标绩效考核体系KPI字典例指标名称 指标定义 设立目的计算公式统计周期服务客户满意度用户对公司服务的满意程度，其高低是判断服务工作好坏的得重要标准，由第三方外部满意度调查的各项分类满意度加权计算得出。衡量客户对华为公司服务的满意情况满意度权重一年数据来源年度目标值权重备注营销工程部分%绩效目
14、标体系小结 建立企 效目体系的步： KPI的3种 方法： 平衡分卡四个方面：提纲 一、企价 与价 价体系二、价程中种种 透三、效、效管理概四、效管理体系 效目体系 效管理程序 效管理考核制度 效管理 与任体系技术绩效管理程序效管理四步曲绩效辅导绩效目标绩效评价结果反馈绩效目标阶段 效目 段是管理者和工共同 以确定工考核期内 完成什么工作和什么的效才是意的效的程。1、效划是效管理的起点，是效管理最重要的2、参与和承是制定效划的前提3、效划是管理者和工之的事情效目 如何置才合理？一“皮利翁”效绩效目标阶段主管和工：1、就效考核目达成共 效考核目=效目+衡量指+改点2、制目/划符合SMART原3、
15、目/划行SWOT分析，共同探防范措施。 以 始，期初多几个什么，可以减少 大量无效率的工作， 破除“忙就是好”的 区Specific 具体的Measurable 可衡量的Attainable 可达到的Relevant 相关的Time-based 基于时间的Superiority 优势Weakness 劣势Opportunity 机会Threat 威胁绩效辅导阶段 没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正核心，是主管辅导员工共同达成目标/计划的最重要的方式。 1、绩效诊断：通过绩效诊断等手段，可帮员工不断改进工作方法和技能。2、过程监控：该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过
16、程。随时纠正员工行为与目标的可行性偏离。3、收集数据：收集和记录员工行为/结果的关键事件或数据。 绩效辅导阶段 绩效诊断 诊断可能妨碍员工实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。绩效诊断可运用于绩效管理的各阶段。 知识技能态度外部因素有做这方面工作的知识和经验有应用知识和经验的相关技能有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？绩效诊断箱警示：绩效管理中最常风和最糟糕的错误或许就是首先从个人因素方面追究绩效差的根由。绩效辅导阶段 辅导的三点建议 辅导的类型：正式、非正式 辅导的方法：倾听、鼓励 获取的信息：员工的期望与主管的期望 什么时候需要指导与支持？从哪些方面指导？如何
17、及时发现下属的支持需求?沟通绩效辅导阶段 通过绩效沟通后，主管和员工都应能回答以下问题：工作职责完成得怎样？哪些方面不好？员工是在朝着实现目标的轨道运行吗？如果偏离轨道，需进行哪些改变才能回到轨道上来？在支持员工进步方面主管能帮着做些什么工作？是否发生了影响员工工作任务或重要性次序的变化？如果发生了，在目标或任务方面应做哪些改变？绩效辅导阶段数据收集、察和做文档的原因： 提供效 ，以便决策。 尽早 潜在 ，帮助工改跟踪。 工的 ，以便一步的培养和使用。 工作出色的工加以表，以提高工的极性。 收集解决 所需的充足的、准确的信息。 下有关效和沟通的 情况，以便在行律分和理 潜在的法律 使用。绩效评
18、价为什么他的薪水比我高？绩效评价阶段 1、合收集到的考核信息，合关事件 ，公正、客地价工。 2、断工的效， 下一段的效目 划（PBC）效展划。绩效评价阶段考核投案例绩效评价阶段 ：1、考核果是否 有比例控制？并 出有/无比例控制的道理。2、案例中的主管在考核中存在什么 ？怎才能做好考核价工作？3、考核的真正目的是什么？4、考核比例如何置比恰当？5、 从哪些方面来 工行考核？ 绩效评价阶段考核何要有比例控制？1、2、3、绩效评价阶段尔奇“活力曲”“TOP20” “The Vital 70 “ “Bottom 10” 作出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或者出
19、现几次大的失策但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年以一年，“区分”使得门槛越来越高并提出升了整个组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中。绩效评价阶段 不是 地个考 果。价的指思想： 步、效提高面展开，将效价 一个管理程，而不是 地追求价果本身。管理者的使命：目达成。学会有技巧地告 工他的差距所在。竟，成才是最重要的。 绩效评价阶段 绩效考核中的误区及修正办法：误区修正措施晕轮效应：以偏盖全以KP达标情况或工作目标达成情况为依据。近因误差：以近期印象代替全部做好绩效管理过程中的数据收集、记录感情效应；结果不自
20、觉受感情影响以客观绩效指标为依据，二次考核为监督。集中趋势：结果趋于中间拉不开对管理者进行管理技巧培训，结果以统计百分比进行衡量。暗示效应：评估人受领导及权威人士影响以客观绩效指标为依据，通过二次考核与上司沟通倒推化倾向：先为某人确定一个考核档次，然扣倒推出各考核项目的得分不带有色眼镜，以客观绩效指标为依据。绩效反馈阶段1、 充分准后，就考核果向工面面反，内容包括肯定成、指出不足及改措施、共同制下一步目/划等。反是双向的，主管注意留出充分的 工表意。2、提示： 段是考核者和被考核者双方都比 的期。绩效反馈阶段 面沟通的程序：充分准（定面 、地点、方式、角度、内容等）造良好的沟通氛把握考核沟通原
21、注意开始平衡听外理 偏听偏移确定下段目绩效反馈阶段考核沟通原：事不人，只 效而不涉及人格。不将被考核者与第三者比。 内容避免被第三者听到。 地尽可能免受干。沟通要坦率、具体。绩效管理重点的改变旧重点新重点判断式计划式评价表过程寻找错处问题解决得一失(Win-Lose)全胜(Win-Win)结果结果与行为人力资历源程序管理程序没有双向沟通，就称不上绩效管理！威胁性推动性绩效管理程序小结效管理四步曲:提纲一、企价 与价 价体系二、价程中种种 透三、效、效管理概四、效管理体系 效目体系 效管理程序 效考核制度 效管理 与任体系绩效考核制度分粥的故事绩效考核制度 考体系的基本假 大多数工是愿意 和愿意
22、合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。金无足赤，人无完人；点突出的人往往缺点也很明。工作度和工作能力当体在工作效的改上。失 就成功，但重犯同的 是不可原的。工未能达到考 准要求，也有管理者的任。绩效考核制度 效管理的展程将考核作为一个单一的过程考核内容包括工作态度、能力和业绩三个方面，先在市场部进行试点目的在于强化管理意识，推动管理观念的普及，进而提高管理水平人事考核（普及）（9597年）将考核作为绩效评价的工具考核内容以绩效为中心。目的在于强化成果导向，推动员工务实、作实，不断提高工作水平；绩效考核（优化）（98年2001年）将考核作为目标导向，考核是一个管理过程增加了跨部门团队考核的新内容
23、。推动员工在目标指引下自我管理，形成自我激励和约束机制，不断提高工作效率绩效管理（升华） （2002年）绩效考核制度分分 效考核制度 中高层述职+KPI考核 中、基层员工IPBC考核 计量制员工绩效考核年度综合评定试用期新员工考核月度年度季度月度绩效考核制度中高述+KPI考核制度中高层述职+KPI考核 述 就是采用年（年中）述的方式，全面上一年（期）承KPI的完成情况，并下一年（期）的KPI做出承，并全面述本部达成KPI的策略与措施。什么要行述？落公司略，将公司略目分解成各部的直度行 ，各部准确思考、分解工作任提供食品店据，也后期控和指各部工作提供了具体的、可操作的依据：促中高 理清思路，明确
24、任，抓信重点，合平衡：建立一、均衡和有效的考制度，使公司宏管理形成，不断提升公司的核心争力。中高层述职KPI考核基于平衡分卡的述内容框架财务方面学习与成长方面顾客方面内部过程方面使命与战略中高层述职KPI考核述参考模板、不足与成、境分析（客）、果目完成情况与承（ ）、策略与措施（内部程）、周合作、 学与成（学与成）、算、意反中高层述职KPI考核 KPI考核 华为公司级KPI及各部门KPI依据平衡计分卡思想设计，指标层层分解落实，下一级部门KPI必须对上级部门KPI形成支撑。 平衡计分卡 四个方面 华为公司级 KPI 全球技术服务部 KPI财务类客户类指标内部运营学习与成长类指标中基层员工绩效考
25、核 指思想： 功能部人的工作分本部工作和跨部 的工作，没有派出的概念。效考核是立足于工 工作的考核，强 工的工作表与工作要求相一致，而不只是基于其在本部的工作行价。效考核必自然融入部日常管理工作中，才有其存在价。双向沟通的制度化、范化、是考核融入日常管理的基。帮助下属提升能力，与完成管理任同都是管理者不容辞的任。中基层员工绩效考核 考原 任果向原：引 工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果。 目承原：考核期初双方 效目达成共，被考核者效目 行承。目制和价体依据位分分的思想。考、 合原：考核工期初功能部 界定效价者，价充分征求效价者的意，并依此作考核依据；效价者及提供客的反。客性原：以日常管
26、理中的察、 基，注意定量与定性相合，强以数据和事 。您 在进行绩效管理时可一定记住哦！这是必须遵循的法则呀！中基层员工考核中基层员工绩效考核如何立RPC职位应负责流程的目标部门项目目标绩效目标主管员工KPI指标数量化指标时限性指标定性指标工作偏重例行化的部门可以先由员工拟制，提交主管审阅，双方沟通后确定。工作内容变化较大，或工作目标不太清晰的部站可以先由主管提供一个较粗的框架，员工本人进行细化，再经双方沟通后确定。效考核流程上一级主管进行考核结果复核直接主管综合相关意见进行评价相关人员评价2相关人员评价1直接主管分流员工自述考核结果反馈中基层员工绩效考核 绩效评价结果等级定义 评价等级及其说明
27、参考比例杰出实际绩效经常显著超预期计划/目标或岗位职责分工要求，在计划/目标或岗职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩。10%良好实际绩效达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩40%正常实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显的失误。45%需改进实际绩效未过到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。5%中基层员工绩效考核 部门组织绩效与部门员工考核比例挂钩，从而牵引员工关注并提升组织绩效。部门组织绩效 部门考核比例AA：15%B：50%C：35%D
28、:根据情况，各部门自行掌握BA：10%B：40%C：45%D：5%CA：5%B：35%C：55%D：5%DA：0%B：30%C：65%D：5%拉伯福：企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误 提纲一、企价 与价 价体系二、价程中种种 透三、效、效管理概四、效管理体系 效目体系 效管理程序 效考核制度 效管理 与任体系绩效管理组织与责任体系影响绩效的宏观因素 组织技术人环境绩效绩效管理组织与责任体系效管理中的角色各级管理者与员工HR及管理者共同的责任部门干部部/处公司人力资源部绩效标准的建立（考核部门特色）考核制度的细化（考核部门特色）考核制度的制定绩效管理的实施绩效管理组织与责任体系 公司略、价
29、向及政策的高层管理者中基层管理者HR专业人员企业与员工双增值绩效管理制度的组织制定者、实施推动者，工具及专业咨询的提供者绩效管理工具的使用者，公司政策的执行者绩效管理组织与责任体系 没有一个强有力的 保障体系，效管理只能浮在上面，以有效落。成立由公司高 挂，各大部 参与的效管理推委会，明确目、 、解决重大 ，在高 面推成立各部 效管理推小， 本部考核制度的推行各主管和工培、宣 效管理的思想、操作方法、制度内容和注意事 效考核施全和的定期跟踪，了解制度操作、部及工效改情况，及 、 ， 效管理制度、方法等行化、改工作小结效管理体系架构绩效管理的应用回报老木匠的故事绩效管理的应用回报主管： 使主管不
30、必介入到所有正在行的各种事中通予工必要的知来帮助他自我决策，从而省主管的减少工之因不明而生的解通帮助工找到和低效率的原因来减少和差 通效管理，工将知道主管希望他做什么程度，能做什么的决策，何你必介入。将允你去完成只有你才能完成的工作，从而省你的。工：使他了解自己工作是子是不好使他知道自己有什么力有机会学新技能及了解主管自己的看法和意及得到完成工作所需要的源 工将会因工作及工作有更好的理解而受益绩效管理的应用回报 ：如果 及其内部下属位的目都很清楚，并且它同每位工的任者相互关，那么 将会更有效率。当工都知道自己的工作公司成功的重要性，工的士气和生率将会提高。可以避免法律麻：避免辞退工的无据的 。 效管理是一种投，它需要 和付出，但运用得当，它就会主管、工和 来多回！ 结束语 考核与价体系是一种最有力的杠杆，只要朝合理的方向稍稍撬一下，就会放出巨大的能量。同，考核与价体系是一个体，企的各 管理任和目，都可以通 个体 下去。我考什么，就能 什么，反之亦然，我要 什么，就考什么。
