1、C h a t t e r t o nC h a t t e r t o nStrategy Consultants建立可持续发展能力XX集团发展战略项目建议书XX摩托车科技集团重庆, 2002年12月1china-beijing-zs-group strategy-200212001C h a t t e r t o nC h a t t e r t o nStrategy Consultants议程安排时间项目建议书介绍 60分钟讨论 40分钟2china-beijing-zs-group strategy-200212001C h a t t e r t o nC h a t t e r
2、 t o nStrategy Consultants内容页码A.对XX集团战略项目的初步了解4B.项目目标、内容、项目方法和时间安排11C. 项目组织、人员安排以及项目费用44D. 大通智汇对本项目的独特价值48This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third p
3、arties except with the explicit prior consent of Chatterton Strategy Consultants.3china-beijing-zs-group strategy-200212001C h a t t e r t o nC h a t t e r t o nStrategy ConsultantsA. 对XX集团项目的初步了解4china-beijing-zs-group strategy-200212001C h a t t e r t o nC h a t t e r t o nStrategy ConsultantsXX集团
4、自成立以来，经历了十年的高速发展1992199519962002成立重庆XX摩托车科技开发有限公司成立宗审机车工业制造有限公司生产摩托车整车1998XX集团成立公司总资产逾40亿元，员工18000人，19922001产值 1000万元 30亿元 出口额 0 7000美万 总资产 50万元 40亿元 1999XX摩托车队成立2000收购渝发动机公司，进入汽车行业5china-beijing-zs-group strategy-200212001C h a t t e r t o nC h a t t e r t o nStrategy Consultants形成了以热动力机械为核心的多产品系列摩
5、托车发动机微型汽车发动机船艇发动机通用动力汽油机摩托车高速艇各类动力设备机械主要业务构成热动力源产品整机产品250万台6万台2万台50万台150万辆2000艘50万部年生产能力6china-beijing-zs-group strategy-200212001C h a t t e r t o nC h a t t e r t o nStrategy ConsultantsXX集团的核心业务摩托车业务已经成为中国以及东南亚市场的领先 公司中国市场 XX年销量达到100多万辆，成为最大的5家摩托车公司之一东南亚市场 在越南建有总装厂，是向越南市场出口最多的中国摩托车制造企业之一欧美以及非洲地区
6、产品开始进入欧美、非洲50多个国家和地区 是中国第一个拥有国际F1摩托车赛车队的中国公司，车队排名全球前5位7china-beijing-zs-group strategy-200212001C h a t t e r t o nC h a t t e r t o nStrategy Consultants但最近两年，XX集团的核心业务 摩托车制造业务的产业环境正在发生剧烈变化，面临巨大的增长压力企业内部压力 巨大的增长压力 盈利能力的提升 产品及新市场的扩张 管理控制模式 组织效率外部环境 需求增长速度开始下降，市场进入低速增长期 品牌的重要性开始迅速上升 消费者需求模式的改变 摩托车行业是
7、一个装配加工性行业，核心技术掌握在少数公司手中 零部件企业的集中度开始上升 整车行业集中度不断提高，同时产能严重过剩 外国竞争对手的加入 行业平均赢利能力下降 外资品牌的全国性扩展 东南亚市场开始逐渐饱和 进口国本地化生产的趋势日益增强 全球领先的摩托车公司日益重视东南亚地区，同时开始进入中低端市场 主要的整车厂以及零部件厂开始将制造基地向中国转移产品市场行业竞争国际市场8china-beijing-zs-group strategy-200212001C h a t t e r t o nC h a t t e r t o nStrategy ConsultantsXX集团现在所面临的战略任
8、务首先是如何对现有的核心业务进行战略重组，使其重新获得增长动力某集团现有核心业务战略调整目标低中高低中高行业吸引力企业相对竞争力业务2业务7业务1目标区域资料来源: 大通智汇分析业务6业务8业务5业务4业务39china-beijing-zs-group strategy-200212001C h a t t e r t o nC h a t t e r t o nStrategy ConsultantsXX集团在核心业务 摩托车制造业务上所面临的竞争，使其首先需要迅速解决下述核心问题，以获得集团战略转型的机会 XX集团现有的核心业务未来的发展潜力还有多大？ XX集团现有的业务模式是否适应未来
9、的市场环境？ 如何根据市场变化，制定新的盈利模式？ 未来成功的关键因素是什么？XX集团如何获得并保持核心竞争优势？ 为实现XX集团的发展战略，如何合理利用并购的机会？什么是最佳的并购策略？10china-beijing-zs-group strategy-200212001C h a t t e r t o nC h a t t e r t o nStrategy Consultants同时XX集团需要审慎考虑是否需要进行多元化扩张 企业所处的体制环境 企业自身的核心能力专一化还是多元化？ 企业目前业务所处的发展阶段 企业目前核心业务的竞争地位什么时候开始多元化？ 企业的核心竞争资源的辐射能力
10、多元化的程度？11china-beijing-zs-group strategy-200212001C h a t t e r t o nC h a t t e r t o nStrategy Consultants竞争压力新车销售二手车销售机车金融机车租赁机车保险服务/维修0%20%40%60%80%100%3.5%1.1%1.9%3.8%5%8.7%3.7%6.3%4.9%9.7%占机车市场业务收入的份额利润率0%2%4%6%8%10%12%资料来源：大通智汇研究整车销售业务配件长期租借核心业务：整车制造车队管理具有整合潜力整个摩托车行业的产业价值链正在经历汽车行业所发生过的巨大变化，利润
11、区逐渐向售后服务领域转移零部件汽车/摩托车产业利润区迁移12china-beijing-zs-group strategy-200212001C h a t t e r t o nC h a t t e r t o nStrategy Consultants而XX集团与中国领先的摩托车公司一样，主要利润仍来源于低利润区的整车制造和销售业务新车销售二手车销售机车金融机车租赁机车保险服务/维修0%20%40%60%80%100%3.5%1.1%1.9%3.8%5%8.7%3.7%6.3%4.9%9.7%占机车市场业务收入的份额利润率0%2%4%6%8%10%12%配件长期租借核心业务：整车制造车队
12、管理零部件中国摩托车行业的主要利润来源资料来源：大通智汇研究13china-beijing-zs-group strategy-200212001C h a t t e r t o nC h a t t e r t o nStrategy Consultants面对市场的压力，XX集团采取了一系列基于多元化基础的战略调整，以获得持续增长能力业务逐渐多元化 1999年开始进入高速艇制造行业 2001年开始进入微车发动机制造领域 2000年开始逐渐进入通用汽油机制造行业、各类小型机械制造领域 2000年开始进入汽车销售领域市场逐渐多元化 1998年开始进入越南市场，同时逐渐开始进入整个东南亚市场
13、1999年开始于欧洲公司合作逐渐进入欧洲市场 2000年建立XXF1赛车队，以促进在欧洲地区的销售 逐渐优化国内的销售区域，建立更加完善的中小城市、农村地区的销售网拓宽资金渠道，优化融资能力 2001年收购成都联谊，进入中国证券市场 加强与国外公司的合作，通过合资的方式引进资金以及技术14china-beijing-zs-group strategy-200212001C h a t t e r t o nC h a t t e r t o nStrategy Consultants尽管采取了这些战略措施，XX集团仍未找到有效的新的盈利模式，整个集团仍然面临沉重的业务重组压力核心业务 摩托车制
14、造业务的销售以及盈利能力仍未能得到有效扭转集团目前的销售收入及利润仍严重依赖摩托车制造业务，其他业务规模很小，发展前景不明朗集团目前进行的多元化投资业务，未能形成有效的盈利模式以及较强市场竞争能力 XX集团核心业务摩托车制造业务新的盈利模式未能得到建立 而其他的投资业务还未形成有效的盈利模式，大部分处于亏损状态15china-beijing-zs-group strategy-200212001C h a t t e r t o nC h a t t e r t o nStrategy Consultants在现有核心业务得到有效重组的基础上，XX集团需要尽快解决下述关系集团长期持续发展的战略
15、性的问题 未来XX集团应该是一个什么的公司？建立什么样的盈利模式？ 从新的宏环境和市场境的角度，合XX集团的自身特点、源和核心能力，XX集团 形成怎样的业务合(Business portfolio)，即集应该重点发展哪些 ，维持哪些 ，进入哪些新的业务域，退出哪些业务域？形成怎样的核心能力？ 为了形成可持发展的 组合构，对有 组合 如何行重组？各个略业务元应该如何形成独特的竞争 ，实施怎的争策略？ 根据新的发展战略，XX集团现有的 架构是否需要整？如何行管理模式改革，并引入合理的组织体系以支持未来战略 ？16china-beijing-zs-group strategy-200212001C
16、h a t t e r t o nC h a t t e r t o nStrategy Consultants了前述的核心 找答案，XX集团首先需要从未来长期发展的角度重新 和价有的 域强中弱低中高企业竞争优势产业吸引力不再投资分期撤退加速发展或撤退资金来源密切关注或发展不断强化分期撤退分期撤退领先地位 各区域的形状时不规则的 各区域的边界不固定，可以相互变化 在某些情况下，区域之间允许重叠 说 明ABCDEGBBIF大通智汇业务组合战略选择判断矩阵分析工具17china-beijing-zs-group strategy-200212001C h a t t e r t o nC h a
17、t t e r t o nStrategy Consultants?即使原有的市场依然具有吸引力，根据大通智汇的经验，企业也必须考虑进行战略转型以适应新的竞争的需要企业战略型三个可能方向价值链重组区域产品/服务市侧重点移(以客户导向)区域(国化)差异化的争策略(如：品牌)提供高附加差异化的服(如：供链管理)大举入新的品/服领域(利用原有的能力/资源)前向一体化 (Forward-integration)后向一体化 (Backward-integration)价链重/创新18china-beijing-zs-group strategy-200212001C h a t t e r t o nC
18、 h a t t e r t o nStrategy Consultants通过创新的战略转型，传统产业中的企业可以获得新的发展机会与空间战略转型联合革命 突破原有行业的传统界限 创造高度关联的网络FlugHotelVISAM&MAlliance2“产业整合 独特、清晰的市场定位以及有效的并购整合4品牌沟通 创造有煽动性的营销活动 创造高的品牌价值3定位创新 “源于汽车，超越汽车” 按新的定位进行转型1资料来源：大通智汇例子19china-beijing-zs-group strategy-200212001C h a t t e r t o nC h a t t e r t o nStrat
19、egy ConsultantsB. 项目目标、内容、项目方法和时间安排20china-beijing-zs-group strategy-200212001C h a t t e r t o nC h a t t e r t o nStrategy ConsultantsXX集团发展战略形成步骤为了帮助XX集团制定一套切实可行的中长期集团发展战略方案，大通智汇将以 “现有核心业务的战略性重组”为出发点来设计XX集团战略阶段重点特征战略审计1 集团财务状况分析 现有业务盈利能力及竞争能力分析 研究XX集团现有财务状况 现有业务的盈利能力 现有业务的市场空间以及竞争格局、未来的发展趋势 XX集团的
20、竞争地位和核心能力业务组合战略选择2 通过价值链分析，研究核心业务未来可能的盈利模式，比较XX目前的盈利模式的适应性，以及XX的核心能力，选择合适的盈利模式以及发展策略 确定XX集团未来信业务领域进入的策略核心业务发展战略3 确定XX集团未来3-5年的战略目标、长期发展战略愿景 确定XX集团未来的业务组合范围 确定XX集团未来业务选择的标准 研究XX现有业务获得竞争优势的可能性，确定不同业务在XX集团中的战略定位 组织调整4 核心业务盈利模式选择及发展战略 新业务领域进入策略 制定集团未来的业务组合范围 现有业务的战略定位 组织现状分析 总部组织调整方案 现有组织的战略适应性分析 确定XX集团
21、新的组织架构、集团管控模式选择21china-beijing-zs-group strategy-200212001C h a t t e r t o nC h a t t e r t o nStrategy Consultants对于XX集团目前的核心业务 摩托车制造，大通智汇建议应该首先从摩托车产业的整体价值链的总体发展趋势进行分析摩托车产业价值链Source: Roland Berger Strategy Consultants Disney AOL Time Warner EMI Vivendi Universal Bertelsman 新浪 SOHU XX 隆鑫 力帆 嘉陵 本田 大
22、量的中小型分销/零售商三级供应商二级供应商一级供应商零部件供应商整车制造商研发核心部件生产总装分销/零售/物流商分销零售 （新车/旧车）物流金融及衍生服务商服务/维修配件车队管理 Nokia Ericsson Sony Matsushita Siemens Motorola 中兴通信 华为 TCL海尔康佳波导 科建金融/保险租借/租赁22china-beijing-zs-group strategy-200212001C h a t t e r t o nC h a t t e r t o nStrategy Consultants并从产业周期的角度整体把握摩托车行业的发展潜力94959697
23、9899000102030405起步期快速增长期成熟期市场规模低速增长期 竞争不是很激烈 每个公司均可以从快速增长的市场中获得成长 市场增长速度放慢 竞争日起激烈，价格持续下降，边际利润下降 制造商开始注意市场细分以及品牌差异化 市场增长基本停滞 市场竞争格局基本稳定 制造商更重视对细分市场的渗透，品牌的差异化程度日益加大市场特点核心竞争因素中国摩托车行业处于产业周期的低速增长阶段，未来成长潜力有限技术/质量品牌/服务中国23china-beijing-zs-group strategy-200212001C h a t t e r t o nC h a t t e r t o nStrate
24、gy Consultants随着中国摩托车市场的进一步开放以及全球摩托车市场一体化趋势的加强，摩托车产业价值链将发生巨大的变化零部件供应商整车制造商分销/零售/物流商金融及衍生服务商分销/零售环节前/后向一体化纵 向 价 值 集 成集中化/合并金融服务环节前向一体化整车制造环节后向一体化零部件供应环节后向一体化24china-beijing-zs-group strategy-200212001C h a t t e r t o nC h a t t e r t o nStrategy ConsultantsXX集团要通过战略重组实现收入的持续快速增长，必须回答以下几个关键问题1.XX集团现有
25、业务销售增长放缓的核心原因？2.XX集团现有业务未来的战略定位?这些业务的未来发展空间如何？XX集团应采取何种措施来处理这些业务？3.在全球一体化的基础上，XX集团在全球摩托车产业价值链上如何进行重新价值定位，其业务范围，战略控制点是什么？即采用何种成功的价值链控制模式才能保持摩托车行业领先者的地位？未来应采用何种的盈利模式？4.XX集团的现有资源能否支持多业务战略的实施？5.XX集团现有的组织结构如何调整以适应新的发展战略？关键问题25china-beijing-zs-group strategy-200212001C h a t t e r t o nC h a t t e r t o n
26、Strategy Consultants本次项目的主要目标是协助XX集团建立未来5年的集团发展战略为XX集团的现有业务设计发展战略，实现现有业务的战略重组，以获得可持续增 长 现有业务的未来市场发展趋势以及价值链变化 现有业务的战略定位 核心业务的未来盈利模式确定XX集团未来长期的发展愿景，规划未来的业务组合战略制定未来5年的战略目标、业务计划（投资预算、现金流等）和战略行动方案选择XX集团总体管理模式，设计总体组织治理结构设计总部和战略业务单元的价值定位和组织结构，明确各部门的职能定位和分工26china-beijing-zs-group strategy-200212001C h a t
27、t e r t o nC h a t t e r t o nStrategy Consultants大通智汇建议分四步实现XX集团对本次项目设定的目标，预计在4个月内完成项目进程概述战略审计业务组合战略选择核心业务发展战略组织调整1234阶段 内容 结果时间 6周3 周3周 财务现状分析 - 收入构成分析 - 盈利能力发展趋势 - XX核心资源和能力分析 产业及竞争地位分析 - 市场发展趋势 - 产业价值链分析 - 产业盈利区变化趋势 - WTO对产业价值链的影响 - XX市场地位（市场份额/利润率） 核心能力及资源分析 基准比较 分析全球领先的摩托车公司的盈利能力、业务组合范围以及国内主要竞
28、争对手的盈利能力、业务组合范围、竞争策略 XX集团业务审计分析报告 XX集团现有业务的战略定位，基于 -市场吸引力 - XX的相对竞争优势 - 资源需求 - 长期发展战略愿景XX集团长期发展愿景及未来5年战略目标 - 长期发展战略愿景 - 5年阶段性战略目标 - 里程碑XX集团未来业务组合范围 - 退出业务 - 核心业务 - 战略业务 - 新兴业务 XX集团未来3-5年战略愿景以及发展目标 XX集团业务组合选择 现有组织机构评估 -控制模式 - 效率 总部组织机构调整方案 - 控制模式 - 总体组织架构 行动计划草案 -里程碑 -时间表 XX集团核心业务发展战略 XX集团新业务进入策略 核心业
29、务战略实施计划 非核心业务重组策略 XX集团总部管控模式 XX集团总部组织架构框架 组织调整实施方案5 周XX集团核心业务发展战略 核心业务价值链分析 核心业务未来市场发展趋势分析 核心业务盈利模式分析 XX集团核心业务现有盈利模式分析 XX集团核心业务盈利模式选择及适应性分析 核心业务战略实施方案（里程碑、时间表、现金流分析）XX集团新业务进入策略 新业务进入模式分析 XX集团核心能力适应性分析XX集团非核心业务重组策略27china-beijing-zs-group strategy-200212001C h a t t e r t o nC h a t t e r t o nStrate
30、gy Consultants分析目标分析问题分析工具和方法 现有XX集团收入构成 现有XX集团各业务的盈利能力 各业务单元的盈利模式是否具有市场竞争力 XX集团核心资源及能力关键财务指标分析内部访谈客户访谈基准比较研讨会财务现状分析 XX集团的收入构成，各业务单元贡献率 XX集团各业务单元的盈利能力 XX集团各业务单元的盈利模式阶段1的主要任务是对XX集团目前的业务运营状况进行深入分析，发现内部增长的主要驱动因素阶段细节 : 了解并确认内部关键增长驱动因素128china-beijing-zs-group strategy-200212001C h a t t e r t o nC h a t
31、 t e r t o nStrategy Consultants在内部分析结束后，我们将对XX集团的现有业务运营现状有一个深入的了解结果 : 了解并确认内部关键增长因素1-1确定XX集团现有财务能力确认XX集团内部收入增长关键增长驱动因素确认XX集团的目前的核心资源和能力29china-beijing-zs-group strategy-200212001C h a t t e r t o nC h a t t e r t o nStrategy Consultants方法内容 分析XX集团各业务单元所处产业结构 确定各产业价值链中主要参与者的市场变化趋势 如摩托车产业 -零部件制造商 -整车
32、制造商 -零售/分销/物流商 -金融及衍生服务商 分析各产业价值链可能的结构变化和问题 确认各产业价值链主要参与者的机会和风险 分析国家产业政策的变化影响 主要出口市场的市场环境以及变化趋势 市场开放带来的影响 价值链分析 情景分析 专家访谈 外部访谈 文献研究产业分析步骤1同时将对摩托车市场的发展阶段以及关键增长驱动因素有一个全面的深入了解产业及竞争地位分析阶段细节 : 了解并确认外部关键增长驱动因素130china-beijing-zs-group strategy-200212001C h a t t e r t o nC h a t t e r t o nStrategy Consul
33、tants 确认当前主要竞争对手 分析未来市场的竞争对手 - 中国公司 - 跨国公司 - 价值链整合类公司 分析竞争者的业务模型以及竞争策略 分析优势/劣势并且确认成功因素 确认战略差距 研讨会 基准比较 SWOT分析 GAP分析 价值链控制模型分析工具竞争分析 选择世界上摩托车行业领导者的战略转型策略案例，进行深入 选择国内主要摩托车制造商的战略转型模式，进行分析 分析不同战略转型策略模式的关键成功因素以及市场环境要求 确认各种战略转型策略模式是否适合中国公司 国际基准比较 行业专家访谈 研讨会 竞争对手访谈 专业研究报告分析基准比较：国内以及国际摩托车企业战略转型模式成功及失败分析23方法
34、内容步骤产业及竞争地位分析阶段细节 : 了解并确认外部关键增长驱动因素1同时将对摩托车市场的发展阶段以及关键增长驱动因素有一个全面的深入了解31china-beijing-zs-group strategy-200212001C h a t t e r t o nC h a t t e r t o nStrategy Consultants在外部分析完成后，我们将对摩托车市场的发展阶段以及关键增长驱动因素有一个全面的深入了解结果 : 了解并确认外部关键增长驱动因素1-2 XX集团目前各业务单元所处产业的市场现状以及所处产业生命周期 各业务单元所处产业价值链变化趋势、以及盈利模式 不同业务单元关
35、键成功要素32china-beijing-zs-group strategy-200212001C h a t t e r t o nC h a t t e r t o nStrategy Consultants在阶段一完成后，我们将判断XX集团目前的核心资源和能力、目前各业务单元的发展前景、市场地位1 XX集团业务增长放缓的关键因素2 XX集团核心资源和能力3 XX集团各业务单元发展前景、市场地位33china-beijing-zs-group strategy-200212001C h a t t e r t o nC h a t t e r t o nStrategy Consultan
36、ts阶段2的主要目标是为XX集团确定未来战略愿景以及业务组合（1）阶段细节 : XX集团现有业务的战略定位2分析目标分析问题分析工具和方法 现有XX集团各业务单元竞争地位定位 XX集团现有业务在XX集团未来发展战略中的地位确定产业吸引力指标分析企业相对竞争优势指标分析大通智汇业务组合战略决策矩阵分析工具 各业务单元所处行业产业吸引力分析，关键指标体系确定 各业务单元XX集团相对竞争优势定位，关键指标体系确定 各业务单元的价值定位 与XX集团未来发展战略匹配性分析34china-beijing-zs-group strategy-200212001C h a t t e r t o nC h a
37、 t t e r t o nStrategy Consultants业务单元战略定位分析将重点分析XX集团在 域的独一无二的争能力 略出点的描述 - 合的定位基于市吸引力及在争中所位置的分析 域价份的不同分(极的、中性的、消极的) - 价份的展 依照战略划作 取的条件 争中“必能力”行可信的分析 - 于在中、期价份的取得及改善所采取的行35china-beijing-zs-group strategy-200212001C h a t t e r t o nC h a t t e r t o nStrategy Consultants首先我们将制定行业判断准市场吸引力判断市场成长率(主要依据)
38、市场规模行业平均盈利能力以“高”、“中”、“低”划分在竞争中的位置价值贡献分别考虑金融在价值份额范围内的作用判断准则定义补充说明相关市场中相对的份额大小相对增长速度/盈利水平 以“强”、“中”、“弱”划分业务领域的价值贡献以“积极”、“中性”、“消极”划分模拟价值份额的发展趋势中成功因素的控制 - 从结果的角度评价服务角色(这里指微小的资金基础！)能带来超乎异常的高回报36china-beijing-zs-group strategy-200212001C h a t t e r t o nC h a t t e r t o nStrategy Consultants略的出点在每个 域有着极大
39、区目前业务组合例子：摩托车零部件汽车租赁汽车保险高市场吸引力1)中低1) 市场增长及市场规模 2) 相对于所处市场弱中强市场所处地位2)备注汽车分销二手车零售出租车中低档摩托车制造高档赛车制造低档轿车制造酒店/旅游服务高档轿车制造大功率发动机制造航空发动机制造同时具有市场吸引力及强大竞争能力的“明星”不存在有必要进行双向再定位新市场/国家，新产品保持/扩展在成熟市场中及竞争中的份额价值模式再定位37china-beijing-zs-group strategy-200212001C h a t t e r t o nC h a t t e r t o nStrategy Consultants
40、独一无二的争能力以价份及在争中的位置作业务单元战略定位的可靠依据2扩展竞争中的固有地位十分必要方法：占领新的(未开发的)领域1在不断巩固竞争结构时，必须采取保障现有竞争位置的措施3最困难的启动方式：减少投资的论证4 考证一系列产品的战略附加值并在可能的情况下为改善价值份额追加投资弱强积极价值贡献中性消极在竞争中的地位2中314相应的对策评估矩阵1 / 23 / 438china-beijing-zs-group strategy-200212001C h a t t e r t o nC h a t t e r t o nStrategy Consultants阶段2的主要目标是为XX集团确定
41、未来战略愿景以及业务组合（2）阶段细节 : XX集团长期发展战略愿景和未来5年战略目标2分析目标分析问题分析工具和方法 XX集团未来长期发展愿景 XX集团未来5年发展战略目标 里程碑制定高层领导人访谈内部研讨会 XX集团领导层对未来的期望 XX集团核心资源和能力的衍生能力 XX集团未来的战略定位 未来5年阶段性发展目标的制定39china-beijing-zs-group strategy-200212001C h a t t e r t o nC h a t t e r t o nStrategy Consultants企业愿景主要体现企业管理层对企业未来的期望关于如何使企业核心价值得以永存
42、的未来蓝图的描绘愿景的作用不是在语言描述中，而是在于自我创造和自我承诺中企业愿景往往激进和引人注目 可以极大地激发人的士气和斗 志 愿景应发自企业领导人的肺腑企业愿景定义企业愿景的特质好的企业愿景的特征生动地描述理想蓝图，是指引企业方向的灯塔 愿景必须是毫无保留和振奋人心的 愿景不一定实用，而是强调任何事情都是可能的 愿景应从客户谈起，没有客户，愿景 无从谈起 好的愿景也要阐述企业的核心价值观和行为期望愿景形成过程企业使命企业核心价值观领导人提出愿景企业成员意见反馈试验和调整40china-beijing-zs-group strategy-200212001C h a t t e r t o
43、 nC h a t t e r t o nStrategy Consultants阶段2的主要目标是为XX集团确定未来战略愿景以及业务组合（3）阶段细节 : XX集团未来业务组合范围2分析目标分析问题分析工具和方法 XX集团未来业务组合范围 XX集团业务选择标准产业趋势分析发展战略匹配性分析愿景匹配性分析核心资源及能力衍生性分析 XX集团如何建立一个健康的业务组合？ XX集团现有业务的分类 XX集团未来5年的业务组合范围： 退出类业务定义及范围 核心类业务定义及范围 战略类业务定义及范围 可能进入的新业务领域41china-beijing-zs-group strategy-200212001
44、C h a t t e r t o nC h a t t e r t o nStrategy Consultants在对现有业务进行战略定位以及核心能力分析的基础上，XX集团未来5年将形成一个包含四大类型业务的动态业务组合XX集团未来5年的动态业务组合规模时间战略业务新兴业务核心业务退出业务目前各业务的战略定位基于对各业务单元目前的内外部分析的结果该业务组合是一个动态的调整过程，各业务的战略定位将随着各业务的发展趋势进行动态的调整42china-beijing-zs-group strategy-200212001C h a t t e r t o nC h a t t e r t o nSt
45、rategy Consultants在阶段3，我们将为XX集团制定合适的核心业务发展战略、可能的新业务领域进入策略以及非核心业务重组策略（1）阶段细节 : XX集团核心业务发展战略3分析目标分析问题分析工具和方法 XX集团核心业务盈利模式 XX集团核心业务竞争策略价值链分析宏观经济分析盈利模式分析财务风险测试模型研讨会专家访谈核心业务产业价值链现状及变化趋势分析核心业务未来市场发展趋势分析核心业务盈利模式分析XX集团核心业务现有盈利模式分析XX集团价值链控制策略XX集团核心业务盈利模式选择及适应性分析核心业务战略实施方案 行动计划/里程碑 时间表 现金流分析43china-beijing-zs
46、-group strategy-200212001C h a t t e r t o nC h a t t e r t o nStrategy Consultants在阶段3，我们将为XX集团制定合适的核心业务发展战略、可能的新业务领域进入策略以及非核心业务重组策略（2）阶段细节 : XX集团新业务进入战略3分析目标分析问题分析工具和方法 XX集团新业务进入策略 XX集团新业务的战略资源适应性评估价值链分析宏观经济分析盈利模式分析财务风险测试模型研讨会专家访谈新业务价值链控制模式选择确定的新业务模块的市场进入策略制定新业务盈利模式选择新业务战略实施方案 行动计划/里程碑 时间表 现金流分析44
47、china-beijing-zs-group strategy-200212001C h a t t e r t o nC h a t t e r t o nStrategy Consultants在阶段3，我们将为XX集团制定合适的核心业务发展战略、可能的新业务领域进入策略以及非核心业务重组策略（3）阶段细节 : XX集团非核心业务重组战略3分析目标分析问题分析工具和方法 XX集团非核心业务处理方案价值链分析宏观经济分析盈利模式分析财务风险测试模型研讨会专家访谈XX集团现有非核心业务的处理策略： 业务调整方案 盈利模式调整 竞争策略调整 风险测试45china-beijing-zs-grou
48、p strategy-200212001C h a t t e r t o nC h a t t e r t o nStrategy Consultants通过最先由业务的战略性重组，使XX集团的业务组合得到优化，重新获得高速增长能力改善和转型优化和系统性增长通过业务组合战略性调整提升XX集团价值创造能力高中低业务1业务2 出售强弱一般行业吸引力行业吸引力相对市场竞争力相对市场竞争力III业务2业务3业务1业务4业务1强弱一般业务3 提高竞争力提高竞争力转型转型提高竞争力增长46china-beijing-zs-group strategy-200212001C h a t t e r t o
49、 nC h a t t e r t o nStrategy Consultants在第4阶段，将对XX集团现有的组织结构进行评估，制定相应的调整方 案以支持集团新发展战略的实施（1）方法内容 评估现有的组织结构能否支持新的集团发展战略的实施 集团管控模式 各业务部门的管理模式 现有研发、销售、市场、后勤等部门的业务模式 现有核心业务流程的效率 研讨会 内部访谈 基准比较现有组织结构的评估步骤阶段细节 : 组织结构调整方案4147china-beijing-zs-group strategy-200212001C h a t t e r t o nC h a t t e r t o nStrat
50、egy Consultants在第4阶段，将对XX集团现有的组织结构进行评估，制定相应的调整方 案以支持集团新发展战略的实施（2） 集团总部控制模式 各业务单元的业务管理模式 集团总部的组织结构以及职能设计 组织调整风险测试 访谈 研讨会 内外部基准比较 基于战略基础的组织控制模式分析工具组织结构调整方案 行动步骤 时间表 负责人 建立项目控制体系及里程碑初步的行动计划23方法内容步骤阶段细节 :组织结构调整方案4 访谈 研讨会48china-beijing-zs-group strategy-200212001C h a t t e r t o nC h a t t e r t o nStr
