用项目管理技能强化流程改善绩效（PPT 137页）.pptx

1、如何运用项目管理技能强化流程改善绩效？讲师简介：【学历】美国查浦曼大学工商管理博士同济大学高级企业管理研究班中国生产力中心经营管理顾问师台湾师范大学工业教育学系【经 历】1988国际技能竞赛一般板金组-第一名（金牌奖）台湾普敬精密科技股份有限公司-总经理大陆普进科技股份有限公司-总经理天和工程企业有限公司-管理咨询顾问专职顾问与讲师（五年）中国市场总监业务资格认证培训-上海中心课程总监上海德人都高级人才顾问公司-高级顾问 上海市高复管理咨询有限公司-培训师 【专精科目 】 连锁店店长经营与管理 领导力与激励技巧 团队动力与管理实务 5S管理实务 团队共识建立与经营 项目管理与执行实务 工厂建厂

2、环境评估与建厂规划执行 时间管理与工作安排 有效的会议技巧 工厂绩效管理与生产流程改善 生产流程管理 敏感度训练 开拓开阔的视野：一、一、企业面临环境的竞争压力企业面临环境的竞争压力 信息飞速改变的压力 科研技术进步日新月异 市场由区域竞争发展到全球化竞争 全球性知识、技术、劳务流通频繁与迅速 产品生命周期越来越短 人才知识资本型市场的崛起 开拓开阔的视野：环境的竞争二、二、企业营运目标企业营运目标： 贯彻企业愿景与公司经营理念 达成（超越）企业销售/利润目标 培育、组建具市场深度经验团队 提升企业服务价值、客户满意与忠诚度 积极培训基础人才养成 提高新产品效率、争取向外市场拓展市场 开拓开阔

3、的视野：企业愿景开拓开阔的视野：企业经营的目的追求发展追求发展企业经营的目的企业经营的目的维持生存维持生存持续改善持续改善创新求胜创新求胜强化优势强化优势满足需求满足需求创造性的思考：九个圈圈创造性的思考，突破传统的框架 开发创意的作为，改变还有什么不同？ 1. 数量改变（多一点、少一点） 2.方式改变 3.人员改变 4.环境改变 5.时间改变 6.颜色改变 创造性的思考：创意与反思面对问题时你作了哪些思考动作？提出多少策略可供选择？领导者不要仅在乎属下、别人身上的小木屑，而忘却了自我心中的大梁！平面思考空间思考 掌握大未来环境：未来竞争力未来竞争力掌握大未来环境掌握大未来环境满足内外部需求满

4、足内外部需求组建执行力团队组建执行力团队深具创新的企业文化、价值观竞争大未来：突破传统的框架绩效导向的营销团队培训满足自我实现的可能性 不要以为你掌握了今天的资源，就可以确 保明天的成功，因为别人可能会以完全不 同的想法来颠覆市场，改写游戏规则。 不要以为未来是现在的延伸，它事实上可 能是一个完全不一样的状况。 当你在为未来作准备时，不是为产品或服 务作准备，而是要为企业的能力作准备。竞争大未来：为未来作准备未来竞争力未来竞争力PRICEPRICECOSTCOSTVALUEVALUEVC竞争大未来：企业竞争模式VPPC范畴经济规模经济网络经济 影响企业的：三股力量企企 业业市场市场 顾客顾客竞

5、竞 争争变变 化化 企业营运现实-生存压力 竞争越来越剧烈-竞 争 力 核心优势差距越来越小-差 异 化 调整速度越来越一致-反应速度 运营规模越来越一致-经济规模 客户要求越来越高-需求周期 超额利润越来越不存在-微利时代企业经营所面临的：竞争环境企业经营管理活动：战略与组织流程管理处部组处部组处部组活动活动活动部 门 日 常 管 理企业愿景与文化品质管理BPR(Business Process Reengineering) 业务流程重组、企业流程改造、企业流程再造、企业流程改善企业流程改善、 等。 名称虽不一，但其中心观念相近，均是以流程为改善企业营运绩效之对象，以流程导向式组织取代金字塔

6、型之阶层组织。BPR(Business Process Reengineering) BPRBPR的主要原则有三：的主要原则有三： 1.1.以顾客为中心：以顾客为中心： 全体员工建立以顾客服务中心的原则。 2.2.企业的业务以流程为中心，企业的业务以流程为中心， 而不以一个专业职能部门为中心进行。 一个流程是一系列相关职能部门配合完成的， 体现于为顾客创造有益的服务。 3.3.流程改进需具有显效性。流程改进需具有显效性。 改进后的流程提高效率、消除浪费， 提高顾客满意度和公司竞争力，降低流程成本企业流程改造BPR ：观 念 分工非分家的作为分工非分家的作为；强调全流程的绩效观点， 取代以个别部

7、门或活动的绩效评核。 以顾客为先的服务思维以顾客为先的服务思维，强调顾客附加功能， 藉此提高对顾客服务的满意度。 强调重新思考流程的目的强调重新思考流程的目的，使各流程的方向和 经营策略方向能更紧密配合，不流于依法 行事或官僚体制作为。 强调强调ITIT工具的重要性工具的重要性，以取代人工操作。 重视逆向思考重视逆向思考，以外部顾客的观点取代内部作 业面方便的观点来设计任务。企业流程改善 BPR ：观 念 台积电虚拟晶圆厂台积电虚拟晶圆厂 从1997年，台积电董事长张忠谋就开始思索，如何带领台积电由制造业转型到高附加价值的服务业，于是提出虚拟晶圆厂（Virtual Fab）概念，透过网络，把晶

8、圆厂搬到IC设计客户的后院。虚拟晶圆厂成为台积电独霸晶圆代工龙头的重大策略。 企业流程改造BPR ：特 征可衡量的投入可衡量的投入增加价值增加价值可衡量的产出可衡量的产出可重复的过程可重复的过程具体负责担当者具体负责担当者具时证性且可延续具时证性且可延续 流程控制的：四大准则 所有权与责任所有权与责任 供给与需求供给与需求 成果与衡量成果与衡量 改善行动与维改善行动与维持成果持成果流程控制的准则：所有权与责任 所有权与责任所有权与责任 供给与需求供给与需求 成果与衡量成果与衡量 改善行动与维改善行动与维持成果持成果所有权/责任：权责相符为何需要流程所有人? 所有权=责任=权力 分工与协调 确保

9、流程运作 持续不断的改善 建立能延续成果的机制所有权/责任：所有人的甄选原则 流程中的关键部门 适当的层级 能为成败负责 唯一的 协调能力强所有权/责任：所有人的责任 了解整个流程 建立流程小组成员例行/问题/目标 确保流程管理满足客户需求控制与维持改善与变革所有权/责任：所有人的权力 流程资源的分配 流程小组成员的绩效考核所有权/责任：须获高层的支持 必须获得高层对流程所有人应有的支持 管理资源的优先分配 财务上的支援 流程所有人的地位认可 排除干预 事件扩大时的后援流程控制的准则：供给与需求 所有权与责任所有权与责任 供给与需求供给与需求 成果与衡量成果与衡量 改善行动与维改善行动与维持成

10、果持成果供给与需求：需求的要素 双方同意 书面化供给与需求：订定需求的步骤 了解需求 确认需求 转化为可衡量 书面化 再次确认供给与需求：進一步思考 我的產出如何被使用? 如果不符需求會造成什麼影響? 為了確保需求,我們該衡量什麼? 針對目前與需求的差距,該如何改進?流程控制的准则：成果与衡量 所有权与责任所有权与责任 供给与需求供给与需求 成果与衡量成果与衡量 改善行动与维改善行动与维持成果持成果成果与衡量：重要性 检查是否符合需求? 检查是否还有可以改进之处? 检查流程是否在不断的改善中? 确认问题点成果与衡量：注意事项 不可过度 成本/影响性的考量 不作为决策依据之衡量价值低流程控制的准

11、则：改善行动与维持成果 所有权与责任所有权与责任 供给与需求供给与需求 成果与衡量成果与衡量 改善行动与改善行动与维持成果维持成果改善行动与维持成果：需求原因 克服缺陷 改善品质 提高生产力 简化操作 企业变革 提高效率 降低成本改善行动与维持成果：问题的来源 内部衡量 客户反应 供应者反应改善与维持DSCADDSCADDSCADPCADPCADSDCA：標準化S：Standardize 標準化D： Do 執行C：Check 檢查A：Action 糾正或修正PDCA：合理化P：Planning 改善計畫D：Do 實施C：Check 防漏A：Action 再改善 导入流程管理的步骤：六大阶段 S

12、1 构思设想 S2 项目启动 S3 分析诊断 S4 流程设计 S5 流程重建 S6 监测评估 导入流程管理的步骤： S1 构思设想 S1A1 得到管理者的承诺与愿景 S1A2 发现业务流程重组的机会 S1A3 认识IT/IS的潜能 S1A4 选择流程 导入流程管理的步骤：S2 项目启动 S2A1 通知股东或决策者 S2A2 成立重组小组 S2A3 制订项目实施计划 S2A4 分析外部顾客需求 S2A5 设置业务流程重组绩效目标 导入流程管理的步骤：S3 分析诊断 S3A1 描述现有流程 S3A2 分析现有流程 导入流程管理的步骤：S4 流程设计 S4A1 分析并定义新流程的初步方案 S4A2

13、建立新流程的原型与设计方案 S4A3 设计人力资源 S4A4 信息系统的分析与设计 导入流程管理的步骤：S5 流程重建 S5A1 重组组织结构及其运行机制 S5A2 信息系统的实施 S5A3 员工培训 S5A4 新旧流程切换 导入流程管理的步骤：S6 监测评估 S6A1 评估流程的绩效 S6A2 转向连续改善活动 S6A3 全面质量管理 导入流程管理的实施要点 建立共识 流程盘点 流程分析与改善 流程管理自主化导入流程管理的实施要点：建立共识全员品质意识的教育: 品质的发展与趋势(产业标竿) 品质的范围 品质与流程的关系 品质成本导入流程管理的实施要点：建立共识 团队运作技巧的的训练 流程管理

14、的基本认识导入流程管理的步骤：建立共识团队形成团队形成团队共识形成：需 求 团队 需求任务目标 个人 需求基本模块基本模块 团队形成过程混沌期冲撞期创造期成熟期停滞期衰退期流程的四个基本概念：T.Q.C.S.流程管理的基本认识 Time 时 间 Quality 品 质 Cost 成 本 Service 服 务 导入流程管理的实施要点：流 程 盘 点 成立流程管理与推动委员会 流程及窗体的全面盘点 关键流程的选定 成立流程小组 建立流程基本数据导入流程管理的实施要点：分析与改善 流程现况数据搜集 流程需求调查(表) 品质因子的选定 重大管理课题的确认 目标与现实的差距组织生命周期发展阶段图：创业

15、阶段集体化阶段规范化阶段精细阶段危 机：需强有力领导创 业：创造性方 向：提供明确方向危 机：需要委派代表专业人员出面控制危 机：需要修正制度、风气、处理官僚习性危 机：组织僵化、缺乏活力与创意，需要外来刺激与新活力加入。修 正：内部增设系统激 励：提升工作绩效提高工作效率小公司思维稳定成熟维持衰 退规模时 间改善与维持DSCADDSCADDSCADPCADPCADSDCA：標準化S：Standardize 標準化D： Do 執行C：Check 檢查A：Action 糾正或修正PDCA：合理化P：Planning 改善計畫D：Do 實施C：Check 防漏A：Action 再改善 流程基本数据

16、表： 流程名称 流程使命 重大管理课题 流程目标 流程范围起点包括终点不包括 流程负责人(部门/职称) 相关人员(部门/职称) 流程基本数据表(范例) 流程名称: 办理住院手续 流程使命: 使病患能快速完成住院手续 重大管理课题: 目前只有39%能在30分内办完 流程目标: 95%能在10分内办完 流程范围 起点: 确定住院 包括: 办理手续, 住院前例行作业 终点: 接送病患 不包括: 门诊流程, 急诊住院流程 流程负责人: 医疗事务部/主任 相关人员: 外科/主任, 护理部/组长, 病历室/专员另类思维方式Question：讨 论 影片中有几种角色？ 您觉得片中哪一个角色让您留下的印象最深

17、刻？ 您觉得影片中运用了哪几种沟通方式？ 整个影片带给您什么”沟通的启发”？另类思维方式结论 How can you encourage a child? 你会运用什么方式治疗这个小孩？ Use your imagination. 仅运用所知的思维方式！？林 文 田上海市高复管理咨询有限公司培训师项目管理与领导系统项目管理与领导系统海尔-张瑞敏的管理方式管理者最重要的管理者最重要的责任责任 就是就是创造创造出能出能让员让员工工发挥发挥的舞台的舞台, , 以以激励员激励员工工发挥发挥其其潜能潜能, ,追求追求创新与创新与卓越卓越. .PMP：Project Management Professi

18、onal 项目管理原子弹研发计划原子弹研发计划 登登 月月 计计 划划 缘 由：项目管理经理PMPPMP：公认为极有可能取代公认为极有可能取代MBAMBA，成为各，成为各 大公司争夺的热门人才。大公司争夺的热门人才。20022002年美国财富杂志年美国财富杂志将项目经理人列为新世纪的最佳职业！美国财星杂志美国财星杂志报导PMP将超越MBA成为21世纪最佳职业！ 取 代 M B A 在一定的时间一定的时间内， 利用有限的资源有限的资源， 达成一特定明确目标特定明确目标 的一系列活动。 项目管理的定义 判断项目具备的条件与准则：具备的条件具备的条件：一、一、进度管理进度管理：控制流程进度。二、二、

19、资源管理资源管理：资源运用，人力资源运 作、成本控制管理。三、三、品质管理品质管理：具可衡量标准的品质管 理计划。项目管理与日常工作的区别目管理目管理日常工作日常工作相相异异之之 人人目目理理部部 理理施施目目能部能部 管理管理目目性管理性管理管理方法管理方法 管理管理保持保持持持性性一次性一次性常性的常性的是否常是否常独特性的独特性的常常性的性的施目的施目的特殊目的特殊目的一般目的一般目的考核指考核指目目 向向效率和有效性效率和有效性共共同同点点施者施者都是由人来都是由人来行行源占用源占用受制于有限的受制于有限的源源管理管理程程需要需要划、划、施和控制施和控制总经理建筑工程经理安装工程经理结

20、构工程经理电气工程经理建筑师A建筑师B机械工程师A机械工程师B机械工程师A机械工程师B机械工程师A机械工程师B项目经理A项目经理B项目组织与一般组织的区别矩阵型组织结构矩阵型组织结构：组织服务对象满意范围品质时间成本项目管理的六大要素矩阵型组织结构矩阵型组织结构：项目管理的黄金三角组织品质时间成本时间管理：时间管理： 成本管理：成本管理： 品质管理：品质管理： 项目管理的黄金三角组织品质时间时间成本时间管理：时间管理： 如何计划安排进度？如何计划安排进度？ 如何控制进度？如何控制进度？ 如何有效依据预定进如何有效依据预定进 度完成项目计划？度完成项目计划？项目管理的黄金三角组织品质时间时间成本

21、时间管理：时间管理：事件配置事件配置& &人员调配人员调配重要不重要急1重要，急2不重要，急不急3重要，不急4不重要，不急项目管理的黄金三角组织品质时间成本成本成本管理：资源运用成本管理：资源运用 如何掌握资源？如何掌握资源？ 如何取得资源？如何取得资源？ 如何有效运用资源？如何有效运用资源？ 如何建立预算？如何建立预算？ 如何掌握预算？如何掌握预算？ 如何有效控制成本？如何有效控制成本？项目管理的黄金三角成本管理：成本管理：工期时间价值风险成本风险成本预算成本预算成本管理成本管理成本XYX X：成本差：成本差Y Y：挣值（：挣值（EVEV）实际成本实际成本重大危机事件有效管理控制项目管理的黄

22、金三角组织品质品质时间时间成本品质管理：品质管理： 如何建立品质意识？如何建立品质意识？ 如何制订品质标准？如何制订品质标准？ 如何建立如何建立TQMTQM全面质量全面质量管理架构？管理架构？项目管理的黄金三角组织品质品质时间时间成本品质管理：品质管理：全员性全员参与品质管理全要素性管理所有涉及的各种要素全过程性品质全程性管理全面品质管理TQM戴明品质管理PDCAPDCA循环的步骤和方法循环的步骤和方法PDAC分析现状找问题。分析产生品质问题的原因。找出问题主要原因。制订对策和措施。执行、实施计划。检查效果和发现问题。总结检验纳入标准。遗留的问题转入下一期。戴明品质管理品质管理：戴明环品质管理

23、：戴明环-PDCA-PDCA的八个步骤的八个步骤段步 主要方法P1.分析状，找出。排列，直方，控制2.分析各种影响因素与原因。因果3.找出主要影响因素。排列，相关4.主要原因，制措施划。回答：5W1HWhy， 什么制 措施？What， 要达到什么目？Where，从何 行？Who， 由来 ？When， 何完成？How， 如何完成？D5.行、施划。Project 2000or2002C6. 划行果。排列，直方，控制A7.成功，制相准。相关章制度8.将未解决、新，转入下一个PDCA循环。项目经理如何看待项目管理 一种管理方法的体系一种管理方法的体系 完整的一套工作流程完整的一套工作流程 技能与手段的

24、结合技能与手段的结合 一种整体的团队工作一种整体的团队工作 解决问题的工作气氛解决问题的工作气氛项目管理与领导系统项目管理与领导系统一、项目管理的挑战一、项目管理的挑战二、项目管理经理人的七项技能二、项目管理经理人的七项技能三、项目管理的流程三、项目管理的流程四、项目管理的生命周期四、项目管理的生命周期五、团队建立与沟通机制五、团队建立与沟通机制六、经营项目成功的五项秘诀六、经营项目成功的五项秘诀七、项目实践后的评估七、项目实践后的评估项目管理与领导系统一、项目管理的挑战一、项目管理的挑战 不确定的环境！完成明确的任务！不确定的环境！完成明确的任务！ 项目如同在流动的砂土中建造房屋！项目如同在

25、流动的砂土中建造房屋！ 如何管理项目的未知数？如何管理项目的未知数？ 现有的管理工具是否具足？现有的管理工具是否具足？ 项目规划时很多事情必须依赖项目规划时很多事情必须依赖” ”猜猜” ”！ 面对未知因素的分析流程！面对未知因素的分析流程！项目管理与领导系统二、项目管理经理人的七项技能二、项目管理经理人的七项技能 1.1.卓越的沟通能力卓越的沟通能力 2.2.健全的组织能力健全的组织能力 3.3.建立团队建立团队 4.4.领导能力领导能力 5.5.应付不同环境的应变能力应付不同环境的应变能力 6.6.专业技术能力专业技术能力 7.7.化烦为简化烦为简项目管理与领导系统三、项目管理的流程三、项目

26、管理的流程 1.1.厘清主要问题与意见（厘清主要问题与意见（问题分析与解决问题分析与解决） 2.2.界定最佳解决问题的方案（界定最佳解决问题的方案（方案决策方案决策） 3.3.厘清任务范畴与资源需求（厘清任务范畴与资源需求（范畴管理范畴管理） 4.4.准备控制间表与资源配置计划（准备控制间表与资源配置计划（目标管理目标管理） 5.5.预估项目成本与分析项目预算（预估项目成本与分析项目预算（成本管理成本管理） 6.6.建立风险评估机制与利害团体关系分析（建立风险评估机制与利害团体关系分析（风险管理风险管理） 7.7.控制流程系统与会议沟通协调（控制流程系统与会议沟通协调（品质管理品质管理） 8.

27、8.有秩序的结案管理（有秩序的结案管理（回馈与分享回馈与分享）项目管理的流程1确定项目目标2设定详尽程序3过程结构4组织结构5产品结构6财务结构7项目工作分解结构WBS8控制性总体计划9职能矩阵10项目财务计划11关键资源运作计划14各项计划执行实施12建立工作顺序系统13建立回报控制系统项目分解结构的形成思路项目分解结构的形成思路项目管理的流程工作分解结构工作分解结构WBSWBS：项目工作分解结构WBS示意图技术改造项目可行性研究审批设计筹资实施安装完成1可行性研究2审 批3设计任务书4改建设计5设备设计6软件系统设计7改建筹资8设备筹资9改建施工10设备制造11软件编程12设备安装13职工

28、培训14测试运行项目管理的流程WBSWBS列表表现形式与展开列表表现形式与展开任序号任名称人行史特殊要求注110100工机器人安装311110机器人收与拆箱412120培操作工413130机器人安装与6131参其它机器人安装点7132机器人移与安装3133机器人操作214140生运行7项目管理的流程项目网络图：（项目网络图：（ PERTPERT图关键路径）图关键路径）开始ADBECF结束开 始结 束ABCDEF项目管理的流程活动时间估算与计算（活动时间估算与计算（PERTPERT图：计划评核技术）图：计划评核技术）活代活描述 人估算/天相关关系A A前期料准Z30C在B开始之后5天开始：SS+

29、5D在C完成之前5天开始：FS-5F在B完成之后50天开始：FS+50H在G完成之后5天开始：FS+5S：start F：finishB B写作 制Z10C C写作初稿Z60D D 成二稿Z30E E敲定三稿Z20F F排 制作R20GG校印刷L15H H正式出版T15项目管理的流程活动时间估算与计算（活动时间估算与计算（PERTPERT图：计划评核技术）图：计划评核技术）符号说明符号说明 : :浮动时间ESDUEF活 LSLF符号明ES最早开始Early stare dataEF最早束Early finish dataLS最开始Last stare dataLF最束Last finish d

30、ataDU工作浮Float=LS-ES=LF-EF项目管理的流程活动时间估算与计算（活动时间估算与计算（PERTPERT图：计划评核技术）图：计划评核技术）1 3030A1030311040B310 409120110F1213014014115155C141015516115175H1610175366095C360 959120110D1213014012120140E1210140FS + 50SS + 5FS - 5FS + 5EF=ES+DU-1 ， LF=LS+DU-1说 明：ES(B)=EF(A)+1，ES(F)=EF(B)+1+50ES(C)=EF(B)+5 （C在B开始之后5

31、天开始：SS+5）ES(D)=EF(C)+1-5，ES(E)=EF(D)+1项目管理的流程活动时间估算与计算（活动时间估算与计算（PERTPERT图：计划评核技术）图：计划评核技术）实作练习演练实作练习演练 项目管理与领导系统四、项目管理的生命周期四、项目管理的生命周期方向、道路对了，方向、道路对了，路再遥远也会到达！路再遥远也会到达！生命周期前，项目管理必须注意的三件事：生命周期前，项目管理必须注意的三件事： 1.1.目的、范畴是什么？目的、范畴是什么？ 2.2.懂得如何运用取舍作决策！懂得如何运用取舍作决策！ 3.3.严重性与急迫性的分野！严重性与急迫性的分野！项目管理与领导系统四、项目管

32、理的生命周期四、项目管理的生命周期启动阶段 概念确定 项目立项 可行性研究 项目批准计划阶段 初步计划 费用与进度 合同条件 详细设计实施阶段 项目团队 项目实施 项目监理 项目控制收尾阶段 项目收尾 文件档案 项目交接 项目评估决策通过合同确立主体完成项目完成时 间工作投入项目管理与领导系统四、项目管理的生命周期四、项目管理的生命周期: : 项目管理的五个过程项目管理的五个过程: :阶段性运作流程步骤阶段性运作流程步骤1启动过程2计划过程4控制过程3实施过程5收尾过程项目生命周期某一阶段 各过程之间关系项目管理与领导系统四、项目管理的生命周期四、项目管理的生命周期: : 项目管理的五个过程项

33、目管理的五个过程: :阶段性运作流程步骤阶段性运作流程步骤12435启动阶段12435计划阶段12435实施阶段12435收尾阶段四阶段与五个过程的关系项目管理与领导系统四、项目管理的生命周期四、项目管理的生命周期: : 项目管理的五个过程项目管理的五个过程时 间工作投入阶段开始阶段结束启动计划执行控制收尾项目管理与领导系统项目管理生命周期各阶段的风险项目管理生命周期各阶段的风险缺少相的家。于需求界定不清。没有做可行性估。目不清。没有 管理划。促划。缺少管理的支持。能界定差。目 缺乏 。人技能不足材料短缺人 工天气影响范改度更境要求没有适当的控制体系。品或服品差。客无法接受成果。金流出。大境的

34、革风险价值启动阶段计划阶段实施阶段收尾阶段风险发生最高时期风险影响最高时期各阶段典型的风险事件时 间项目管理与领导系统项目风险应对措施管理项目风险应对措施管理风风险险分分析析项目风险超过可承受的水平项目风险低于可承受的水平停止项目挽救项目项目风险的应对措施风险规避风险化解风险遏止风险转移风险应急风险消除风险分担项目管理与领导系统项目风险控制流程图项目风险控制流程图建立项目风险控管体制确立具体的风险事件分配风险的控制责任制订风险控制计划实施跟踪风险的控制项目风险控制结束与评估风险解除了吗？识别与评量项目风险NOYES個人面臨的問題 就學、就業選擇？ 婚姻與家庭和諧？ 家庭與事業均衡？ 工作次序選

35、擇？ 人際關係和諧度？ 購屋？ 其他、？企業常面臨的問題 根留台灣或追隨市場與競爭優勢？ 穩步經營或突破、創新、冒險？ 產業價值鏈整合或一條龍政策？ 企業用人決策？ 企業銷售渠道選擇？ 其他、？企業問題的特性 未發生但預期會造成挑戰（Sorting） 發生中造成困擾（Hold） 已發生未解決(Tracing) 具普遍性，會影響全體 可以改變或解決的 有實例或前例可循的 經常伴隨危機與機會 現象與根本原因容易混淆問題、現象與癥結 問題意識的特徵問題意識的特徵 複雜性(Complication) 相干性/互動性(Relatedness) 問題現象問題現象 可觀察、可感覺的困擾 對現象採取作為，通常

36、無法解決問題 問題癥結問題癥結Underline ContradictionUnderline Contradiction 問題背後的原因 原因消除則原來的問題即可真正消除問題的冰山常見的問題解決回路問題現象假設方案問題分類找出原因排列順序評估測試調適修正行動方案現象與根本原因實例 表面現象 員工離職率高 業績逐漸下滑 生產良率過低 中堅管理斷層 邊際利潤不高 研發進度落後 互動溝通太差 根本原因 解決對策順序判定原則 重要性 可控性 困難性 急迫性 成本性 效益性中國人解決問題的習慣 地位（官大學問大） 直覺（第六感） 經驗（倚老賣老） 求神問卜 拖延你的你的工作工作問題問題分析分析決策決策

37、分析分析潛在問潛在問題分析題分析建立建立目標目標決策決策聲明聲明目標目標分類分類選擇選擇方案方案比較比較 與選擇與選擇選擇選擇行動行動提供提供資料資料行動方行動方案說明案說明預料問題預料問題設定順序設定順序預料可預料可能原因能原因偏離情偏離情況敘述況敘述求求證證檢驗可檢驗可能原因能原因指指明明導出可導出可能原因能原因失敗的問題解決歸因 未明確定義問題，就妄下解決方案 未分析現狀，就憑經驗下解決方案 對於問題與原因之總體思考不周全 未明確訂立改善的目標與解決對策 對於決策之執行成果未做追蹤確認 未將有效的解決方案形成作業標準成功者與失敗者的差異成功者解決問題， 失敗者被問題淹沒。分析問題的基本工

38、具 創意型問題分析工具 腦力激盪法 心智圖法 KJ法 SWOT分析（有競爭） 分析型問題分析工具 魚骨圖法 系統圖法 原因確認工具 消去法 柏拉圖法 關連圖法問題改進流程結構問題改進流程結構階段名稱階段內容可用方法D：問題確認S1：主題選定腦力激盪法、KJ法S2：問題定義5W2H、管理報表分析M：現狀分析S3：問題分類四類型問題判斷A：原因分析S4：原因分析KJ、魚骨圖法、系統圖法、管理表報分析、腦力激盪、心智圖法、SWOT法、關連圖法S5：真因確認矩陣評分法、消去法、關連圖法、柏拉圖法I：解決方案S6：對策擬定決策矩陣法S7：評估測試情境模擬法S8：執行追蹤查檢表C：追蹤控制S9：成果確認查

39、檢表S10：標準化流程圖、標準書工作改善的目的 對工作的細部內容加以研究、分析，以便管理人員可以有效運用人力、設備與材料，創造企業最大經營效益。工作改善的原則 快：省時、省力 優：更有效 廉：成本下降進行改善的動力 需要創造性張力 檢視 目標與現況的差距？ 理想與現實的差距？ 工作之作法是否可以再好一點？ 為了自己的好處，由自己來做改善？ 改善不代表不好，而是為求更好！工作改善-善用提問 如何提問 5W/2H 提問五大禁忌 避免問是非題 避免問模糊、抽象的問題 避免一次問好幾個問題 避免帶成見來問問題 避免引導式問題改善會議-誘導討論的要領 讓大家都能夠有機會發言 可轉問其他人的意見 任何意見

40、都是好的觀點 給予充分的時間發表 避免提出自己的意見 適時地做段落總結 邀請個人間討論工作改善的五步驟1. 分解2. 自問3. 展開4. 書面5. 實施工作改善的五步驟 (I)1. 1.從工作分解中展開細部分解從工作分解中展開細部分解詳細紀錄所有的工作細目從流程圖到場佈圖發現以前沒注意到的細節2. 2.自問自問 5W2H5W2H找出現行瓶頸和初步構想工作改善的五步驟 (II)3. 3.集思廣益地利用構想展開新作業方法決集思廣益地利用構想展開新作業方法決定作業的有利順序定作業的有利順序刪除合併重組簡化4. 4.標準化、書面化新方法的細目標準化、書面化新方法的細目工作改善的五步驟 (III)5.

41、5.實施新作業方法實施新作業方法讓上司了解新方法取得相關主管同意進行新方法教導持續尋求改善 標準化:利用前例/表格化/範例 合併工作:集合/合併相關工作一次完成 重新分配:授權/重新分工/委外承包 安排最佳工作環境 善用設備/善用工具 事先準備:相關資料 手段要配合目的:簡化程序/只做達成目標的事 定期追蹤檢討工作改善的方法認識提案改善制度 目的：目的： 激勵公司全體員工踴躍參與改善提案活動， 促進全面品質管理績效，以達成公司品質目 標。 範圍：範圍： 凡對於改善品質、安全衛生、環保、省時、 降低成本及提高營運績效等之意見。提案改善制度成功的要件 創新源於組織的需要 高階主管的支持 必須有相關

42、激勵配套措施 要營造輕鬆的組織氛圍激發團隊提案改善三步曲 鼓勵員工提出建議鼓勵員工提出建議 只要是有關工作本身或工作現場的任何建議，都值得鼓勵。 幫助員工學會檢討本身工作。 教育員工教育員工 如何運用分析問題和分析情境的工具 讓員工提出高品質的建議 獎勵員工獎勵員工 員工已經有提出建議的興趣和能力 評估建議案的經濟效益提 案 表 舉證在人力、設備與材料上的改善成效 內容：收件單位、提案人及協助人姓 名、樣品、簡圖、及工作分解表 若能附上相關圖表更佳（操作流程圖）激發創意的要訣 觀點轉彎法 追根究底法 抽絲剝繭法（關鍵邏輯） 自由聯想法 矛盾結合法 腦力激盪法 窒息壓力法 標竿思考法 跳躍思考法

43、 請教異類法 逛街瞎矇法 抄襲改良法 反向思考法 極限目標法 KJ法打擊創意的說法目前沒有人成功過（做過）這種想法太落伍了好是好，成本太高了目前沒多餘的預算改天再說吧這跟我們單位沒關係上面不會同意的別自找麻煩了別管閒事，先將你自己的工作做好再說你想清楚再跟我談你太天真了拜託，老鳥都沒成功，你哪行現在很好啊，為什麼要調整槍打出頭鳥，別太強出頭相信我，我吃的鹽比你吃的米飯多，不行的你還太嫩了，再過幾年會比較實際一些我們公司作不來的交給其他單位研究就好了你這麼行，換你坐我的位置好了有效激發部屬創意的話語年輕人有一套，我們聊聊很好，還有沒有別的角度呢？別管別人怎麼想，你放手去做吧太棒了，再加油你放手去做，上頭我去說說給自己更高一點的挑戰，你會比別人更早成功把負面想法刪除，再試試看真該給你創意最高獎勵如果你是負責人，你會怎麼想呢別傷害我對你的期待你的進步速度讓我驚訝，很棒看來我們單位的希望都在你身上了真是英雄出少年战 略 开 展：策 略 发 动 机策策 略略 發發 動動 機機計畫投入計畫投入風險評估風險評估選擇權分析選擇權分析既有工作方既有工作方法與心態法與心態第一階段第一階段效效 率率第二階段第二階段取取 代代第三階段第三階段成成 形形新的工作新的工作目標目標 人生就如同一个舞台，人生就如同一个舞台， 台下台上，上台下台！台下台上，上台下台！结 语：