1、从决策风格看管理的未来 决策是管理者从事管理工作的基础，在管理过程中，管理者会面临各种各样的问题，它们都需要管理者予以解决。 在实际管理工作中，最大的失误来自于决策的错误，因此，掌握科学决策的理论与方法是提高管理效率与效益的基础。法国作家加缪：生活就是你所有选择的综合管理问题读研究生？就业？还是出国？引例：太空圆珠笔引例第二次世界大战后，瑞士生产的机械表行销世界，占全球市场的70%。1968年出现了第一块石英电子表，瑞士企业不屑一顾，而日本企业如获至宝，大力研究开发，结果一面市，立刻风靡世界，造成瑞士100多家钟表厂倒闭。案例商店老板刚进店把灯开了，就有个男人冲进来，高喊：“打劫！”老板打开收
2、银机。钱被倒了出來，那个男人拿钱拔腿就跑。一位警察到了现场。判断对错1.在开灯之后进来一个男人。2.劫匪是男的。3.那个人沒有向老板要钱。4.打开收银机的是老板。5.老板把收银机的钱收拾干净跑走了。6.有人打开收银机。7.那个要钱的人打开收银机，把钱搜光后，逃跑了。8.收银机有钱，但是老板不知道有多少。9.劫匪要老板的钱。10.这个故事的順序是：有人要钱，收银机被打开，钱被拿走，有人逃走。商店老板刚进店把灯开了，就有个男人冲进来，高喊：“打劫！”老板打开收银机。钱被倒了出來，那个男人拿钱拔腿就跑。一位警察到了现场。信息 分析 最佳解一、实际工作中存在的问题在实际工作中，人们通常采用的决策方法是
3、基于个人信息的个人决策。基于个人信息的个人决策的特点是：决策速度快、责任清楚、依赖个人信息。在组织创业初期，基于个人信息的个人决策具有较大的优势，但随着组织的发展和外部环境的变化，组织管理出现了许多以前所没有遇到过的新问题，面对这些新问题，若仍采用基于个人信息的个人决策方式，就会产生比较多的决策失误。典型的问题决策速度缓慢：一个人的精力是有限的，面对大量需要决策的问题时，整体决策速度大为下降。决策失误增多：一旦加快决策的速度，由于没有时间进行慎重的思考，伴随着快速决策导致的结果是决策失误的增多。问题在于：组织目标不清、职责不明通常的对策加快决策速度措施下放权力制度化避免决策失误的措施集体决策多
4、方论证结果失控协调工作量大增迟迟不能决策无人负责结论组织决策效率与效益的的提高，是一项系统工程。要提高组织决策的效率与效益，必须明确组织的目标和每一个岗位的职责，并改变基于个人信息的个人决策方法。关键在于掌握科学决策的理论与方法二、科学决策理论的基本观点 决策理论认为，决策是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。一、实际工作中存在的问题在实际工作中，人们通常采用的决策方法是基于个人信息的个人决策。基于个人信息的个人决策的特点是：决策速度快、责任清楚、依赖个人信息。在组织创业初期，基于个人信息的个人决策具有较大的优势，但随着组织的发展和外部环境的变化，组织管理出现了
5、许多以前所没有遇到过的新问题，面对这些新问题，若仍采用基于个人信息的个人决策方式，就会产生比较多的决策失误。典型的问题决策速度缓慢：一个人的精力是有限的，面对大量需要决策的问题时，整体决策速度大为下降。决策失误增多：一旦加快决策的速度，由于没有时间进行慎重的思考，伴随着快速决策导致的结果是决策失误的增多。问题在于：组织目标不清、职责不明通常的对策加快决策速度措施下放权力制度化避免决策失误的措施集体决策多方论证结果失控协调工作量大增迟迟不能决策无人负责结论组织决策效率与效益的的提高，是一项系统工程。要提高组织决策的效率与效益，必须明确组织的目标和每一个岗位的职责，并改变基于个人信息的个人决策方法
6、。关键在于掌握科学决策的理论与方法二、科学决策理论的基本观点 决策理论认为，决策是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。 如何理解决策？1、决策主体是2、决策的本质是3、决策的目的是管理者一个主观的分析判断过程解决问题/利用机会决策实质上是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。明确的目标性;显著的选择性;一个完整的过程 决策的依据1.决策的依据：信息管理者在决策时离不开信息，信息的数量和质量直接影响决策水平。2.有限的信息：自己面临的问题的准确性质；可行的解决方法的范围；每一种解决方法的结果。3.有限理性：在经济活动中其感知、认知能力
7、是有限的，即人们在收集和加工处理大量相关市场信息方面其能力受到自身很多局限。思考题：“有限信息”这个概念对企业有什么积极的意义？案例西班牙某公司在中欧和东欧估计潜在销量的时候，就利用了竞争者的无知取得了成功。它的竞争者使用的是正式的政府数据，这些数据表明俄罗斯和波兰的人均国内生产总值在西班牙之下，但是，大部分东欧国家真正的购买力要比政府报的数字高得多。官方的数据并不考虑那个地区的“黑色”经济，据估计，这种经济可以占全部收入的25%-50%。该公司利用了竞争者对此事实无知的机会，仅5年之后，该公司在波兰的销售总量就达到了其在西班牙销售量的50%，而该公司在西班牙已经运营了30多年。鲁花，5S压榨
8、花生油，纯天然营养，富含油酸、亚油酸、维生素E，不含胆固醇，关爱心脑血管健康。”三、科学的决策机制决策的科学性主要体现在决策过程的理性化和决策方法的科学化上。决策失误在很大程度上与没有遵循科学的决策过程有关。思考题决策的起点是什么？（一）、理性决策过程决策的目的或是为了解决某一问题，或是为了达到某一目标。因此，决策的起点是存在某个需要解决的问题。所谓问题是指实际状况与应有状况之间的差异。 壹壹. . 认识问题认识问题( (一一). ). 问题的分类问题的分类 第第1 1类类: : 问题绝大部分来自内部问题绝大部分来自内部, , 且具有高度且具有高度 控制特性控制特性 第第2 2类类: : 问题
9、来自内外两部分问题来自内外两部分, , 若要解决必须若要解决必须 与另外组织配合与另外组织配合 第第3 3类类: : 问题来自外部问题来自外部, , 几乎无内部因素存在几乎无内部因素存在一一. .问题来源问题来源二二. .问题分类问题分类 救火类问题（看得见的问题、已经发生的问题）救火类问题（看得见的问题、已经发生的问题） （例）出现不良品。有人受伤（例）出现不良品。有人受伤 这是现在状态，把它恢复为原来的应有状态的这是现在状态，把它恢复为原来的应有状态的问题，这种问题不必特别具有问题意识亦能掌握。问题，这种问题不必特别具有问题意识亦能掌握。 发现类问题（需寻找的问题、需要做到更好的这类问题发
10、现类问题（需寻找的问题、需要做到更好的这类问题） （例）改善这类问题，成本更降低，效率更高这是因为（例）改善这类问题，成本更降低，效率更高这是因为对现状不满足，问题才浮显出来。换言之，现在状态已知对现状不满足，问题才浮显出来。换言之，现在状态已知道，但，对应有状态应去追究，或去思考。当然，为发现道，但，对应有状态应去追究，或去思考。当然，为发现应有状态需具有强烈的问题意识。应有状态需具有强烈的问题意识。 预测类问题（新创的问题、未来应该如何的问题）预测类问题（新创的问题、未来应该如何的问题） （例）年后的经营应如何。维持现状的话，将来（例）年后的经营应如何。维持现状的话，将来 就没有发展性（招
11、致损失）就没有发展性（招致损失） 这些是描绘出将来应有状态，和该时点的这些是描绘出将来应有状态，和该时点的 现在状态比，掌握其差距，即，将来与现状经现在状态比，掌握其差距，即，将来与现状经 由比较才成为问题。换言之，现状是否会无由比较才成为问题。换言之，现状是否会无 法形成将来应有状态的问题。法形成将来应有状态的问题。 管理者，必须站在自己的立场，思考应该解决的问题属于管理者，必须站在自己的立场，思考应该解决的问题属于 哪一类别。组织中每个阶层的人，都该成为问题解决者哪一类别。组织中每个阶层的人，都该成为问题解决者 ，这就是创造性的组织（此时的问题种类与其说指，这就是创造性的组织（此时的问题种
12、类与其说指 ，毋宁说是指，更为恰当），毋宁说是指，更为恰当） NO问题应有状态 现在状态 问题意识 1救火类问题看得见的问题 已了解 已了解 并非特别需要 2发现类问题需寻找的问题 发现、寻找、思考 和应在状态对照，使它清楚 与现有机会对应的问题意识 3预测类问题新创的问题 做预测、创新 预测将来状态 与未来机会对应的问题意识 ( (二二).).问题如何发现（真的没有问题吗？） 当各工作阶段效率产生与期望的误差当各工作阶段效率产生与期望的误差当特定任务无法完成当特定任务无法完成当由日常工作中发现现况问题，包括工作质量、时间性、人力当由日常工作中发现现况问题，包括工作质量、时间性、人力、操作频率
13、、安定性、疲劳度、难易度、同工重复、操作频率、安定性、疲劳度、难易度、同工重复由参考各类报表或数据中发现异常，并分析流程由参考各类报表或数据中发现异常，并分析流程( (部门活动分析部门活动分析、流程分析、流程分析) )由相关者提出的意见或反馈，上司、部属、供应商、客户、横由相关者提出的意见或反馈，上司、部属、供应商、客户、横向单位等的期望与抱怨向单位等的期望与抱怨问题问题5 5阶段解决过程阶段解决过程何谓何谓PSPPSPProblem Solving Process ( PSP )Problem Solving Process ( PSP ) 问题解决过程，即将一个问题由最初的确认问题解决过程
14、，即将一个问题由最初的确认工作工作, , 解决方案的形成执行解决方案的形成执行, , 一直到问题的一直到问题的状况获得改善的过程状况获得改善的过程OROR：问题分析与解决问题分析与解决 ( Problem Analyze & Solve PAS )( Problem Analyze & Solve PAS ) ( (一一). ). 何谓何谓PSPPSP一一. .达成下列的改善项目并能实施计划以确保有所改善达成下列的改善项目并能实施计划以确保有所改善 1.1. 有助于目标达成有助于目标达成 2.2. 降低不良率降低不良率 3.3. 提高客户满意度提高客户满意度 4.4. 改善效率改善效率( (生
15、产力、成本、各种任务生产力、成本、各种任务) )二二. .透过下列方式来解决问题透过下列方式来解决问题 1.1. 管理者的管制行动管理者的管制行动 2.2. 基层作业者的改善行动基层作业者的改善行动 3.3. 管理团队的整体行动管理团队的整体行动 4.4. 任务小组任务小组 5.5. 质量圈质量圈( (二二).).问题分析与解决操作问题分析与解决操作管理计划会议管理计划会议质量团队质量团队 任务小组任务小组先行预测需求先行预测需求 阶段阶段1 1 确认并定义问题确认并定义问题 作业方法的改善作业方法的改善减低不良结果的产生减低不良结果的产生降低成本降低成本减少错误频率减少错误频率 流程分析结果
16、流程分析结果 阶段阶段2 2 分析原因分析原因 例行活动例行活动绩效报告绩效报告 调查调查客户需求或问题客户需求或问题 阶段阶段3 3 设定目标设定目标 较高的客户满意度较高的客户满意度更有效的掌握及更有效的掌握及满足顾客需求满足顾客需求阶段阶段4 4 形成解决方案并执行形成解决方案并执行 效率改善效率改善提升生产力提升生产力 定期持续追踪定期持续追踪追踪控制报告追踪控制报告 阶段阶段5 5 衡量追踪及控制衡量追踪及控制 ( (三三). PSP). PSP问题分析与解决流程问题分析与解决流程判断问题认识和分析问题认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节。重要是因为问题不清，无从决策
17、，问题找错，一错百错。困难是因为真正的问题常常为众多的表象所掩盖，需要我们进行深入的分析，才能找到真正的问题。 思考题怎样才能正确地判断问题呢？ 利用以下的思维方式，管理者对问题的观察会更加细致和全面：首先确定是否存在问题？-比较差异这一问题是否需要解决？-是否严重确定问题出在何处？-进行初步调查明确真正的问题及其可能的原因。 -进行深入调查( (一一). ). 第一阶段确认并定义问题第一阶段确认并定义问题现在状况 以资料数据判断损害 确认问题焦点 描述未来期望 共识一一. .问题的定义与确认问题的定义与确认 问题焦点是什么问题焦点是什么? ? 此问题对企业造成哪些影响此问题对企业造成哪些影响
18、? ? 目前造成的状况为何目前造成的状况为何? ? 相关联的人都有问题共识吗？相关联的人都有问题共识吗？ 问题发生的影响性是什么？问题发生的影响性是什么？ 问题发生的频率有多少问题发生的频率有多少 问题与其影响详细明确的纪录是否有作问题与其影响详细明确的纪录是否有作 描述此问题获解决后的状况描述此问题获解决后的状况, ,并将预期的状况予以定性及定量的描述并将预期的状况予以定性及定量的描述 二二. .失败原因失败原因 问题焦点未掌握问题焦点未掌握 没有形成问题共识没有形成问题共识 对问题获解决后的状况，未能予以定性及对问题获解决后的状况，未能予以定性及 定量的描述定量的描述 未曾对问题有非常明确
19、的陈述，问题模糊未曾对问题有非常明确的陈述，问题模糊 对问题若未详细明白，未曾作适当的补述对问题若未详细明白，未曾作适当的补述 问题描述过于形式化问题描述过于形式化你知道我在等你吗？确定决策目标决策是为了解决问题，在所要解决的问题明确以后，还要指出这个问题能不能解决。有时由于客观环境条件的限制，管理者尽管知道存在着某些问题，也无能为力，这时决策过程就到此结束。如果问题在管理人员的有效控制范围之内，问题是能够加以解决的，则要确定应当解决到什么程度，明确预期的结果是什么，也就是要明确决策目标。决策目标是指在一定的环境和条件下，根据预测，所能希望得到的结果。同样的问题，由于目标不同，所可采用的决策方
20、案也会就大不相同。目标的确定原则：l经过调查和研究，掌握系统准确的统计数据和事实，确定最高目标。l根据对组织总目标及各种目标的综合平衡，确定最低目标。l结合组织的价值准则和决策者的价值观确定最终目标。示例怎样才能学好管理？怎样才能成为一名合格的管理者？本学期管理学课程要取得90分以上该怎么办？我该读些什么书？怎样才能实现年利润在现有基础上翻一番。( (三三). ). 第三阶段设定目标第三阶段设定目标主要问题主要问题 设定总目标设定总目标 划分阶段目标划分阶段目标 共识共识一.一.设定目标设定目标 目标应包含定性与定量的方式以便衡量目标应包含定性与定量的方式以便衡量 订出管理方案，划分阶段目标订
21、出管理方案，划分阶段目标 目标是否能在期限结束时，可以很明显判断出目标是否已经实目标是否能在期限结束时，可以很明显判断出目标是否已经实现？现？ 订定衡量计划订定衡量计划? (? (确定目标的可行性确定目标的可行性) ) 藉由藉由5W1H5W1H思考（思考（WHENWHEN WHAT WHAT WHO WHO WHERE WHERE WHOM WHOM HOWHOW） 取得操作改善者的共识取得操作改善者的共识二二. . 失败的原因失败的原因 目标未包含定性与定量的方式，故不易衡量目标未包含定性与定量的方式，故不易衡量 目标太过遥远或太大，未能划分阶段目标目标太过遥远或太大，未能划分阶段目标 未取
22、得操作改善者的共识未取得操作改善者的共识 送礼的困惑？拟定可供选择的行动方案 方案拟订原则要紧紧围绕着所要解决的问题和决策目标根据已经具备和经过努力可以具备的各种条件充分发挥积极性、创造性和丰富的想象力该选谁做销售部经理( (四四). ). 第四阶段形成解决方案并执行第四阶段形成解决方案并执行目标确定目标确定 解决方案构思解决方案构思 确定解决方案确定解决方案 共识共识 任务分配任务分配一一. . 形成解决方案形成解决方案 构思解决方案时切勿预设障碍构思解决方案时切勿预设障碍 谁执行谁执行? ?知会谁知会谁? ?谁评估谁评估? ? 确定管理阶层的批准与决心确定管理阶层的批准与决心 上级给予足够
23、解决问题的资源（人财物）或权限上级给予足够解决问题的资源（人财物）或权限 活动、步骤、执行、时间与负责人活动、步骤、执行、时间与负责人 分工操作得到需要的横向承诺与配合分工操作得到需要的横向承诺与配合 鼓励提出意见鼓励提出意见二二. . 失败原因失败原因 上级未给予足够解决问题的资源（人财物）或权限上级未给予足够解决问题的资源（人财物）或权限 构思解决方案时有预设障碍，导致构思受到构思解决方案时有预设障碍，导致构思受到 限制而无法开展限制而无法开展 分工责任人对解决方案不能详细明白分工责任人对解决方案不能详细明白 解决问题未有效分工解决问题未有效分工 确定解决顺序与横向关系确定解决顺序与横向关
24、系三三. .解决问题的操作技巧（参考）解决问题的操作技巧（参考）脑力激荡脑力激荡（brainbrain stormingstorming）与其它成员的批判或现实无关，可任意表达意见以创造全部脑力的激荡状与其它成员的批判或现实无关，可任意表达意见以创造全部脑力的激荡状态，属于可达成集思广益的群体思维法。态，属于可达成集思广益的群体思维法。三菱脑力激荡法三菱脑力激荡法（MBSMBS）此乃属于与脑力激荡法配合的另一项变形方法；强制参与人员发言，利用此乃属于与脑力激荡法配合的另一项变形方法；强制参与人员发言，利用反脑力激荡以深入研究的方法。反脑力激荡以深入研究的方法。书面头脑风暴法（brain bra
25、in writingwriting）此乃指于一定时间内，在前人主张内另行添加自己想法，为一利用群组的此乃指于一定时间内，在前人主张内另行添加自己想法，为一利用群组的全体思维以充实构想内涵的方法。全体思维以充实构想内涵的方法。水平思考水平思考正確的思維方法，常使凡人變成天才。良好的思維方法能使我正確的思維方法，常使凡人變成天才。良好的思維方法能使我們從錯綜複雜的事物中找到突破；沒有創意，不是你的腦子有們從錯綜複雜的事物中找到突破；沒有創意，不是你的腦子有問題，而是你的思考模式不對；其實，在日常思維的過程中，問題，而是你的思考模式不對；其實，在日常思維的過程中，往往因情況複雜，容易自己把自己給圈起
26、來，我們需要跳脫以往往因情況複雜，容易自己把自己給圈起來，我們需要跳脫以往的思考模式，才能有較大的思考突破，人們的思考技巧和能往的思考模式，才能有較大的思考突破，人們的思考技巧和能力當然是可以改進的。水平思考法的理論基礎，是跳脫過力當然是可以改進的。水平思考法的理論基礎，是跳脫過去常軌的、縱向式的思考，改採橫向式的、不按牌理出牌的思去常軌的、縱向式的思考，改採橫向式的、不按牌理出牌的思考方式。另類思考往往能夠帶給我們驚喜的答案考方式。另類思考往往能夠帶給我們驚喜的答案 水平思考水平思考与与垂直思考差垂直思考差异异性性垂直思考垂直思考（vertical thinkingvertical thin
27、king）水平思考水平思考 （Lateral ThinkingLateral Thinking） 找出事情最好、最正找出事情最好、最正确确的方法的方法想想有沒有其他看事情的方想想有沒有其他看事情的方法，法，换个换个角度來思考一下角度來思考一下判判断断什什么么是是对对的，投注的，投注于于此此寻寻找替代方案找替代方案传统逻辑传统逻辑思考，特性是思考，特性是连连貫性（貫性（continuitycontinuity）特性就是不特性就是不连贯连贯（discontinuitydiscontinuity）判定什判定什么么是對的，然是對的，然后后投注投注于于此此寻寻找替代方法。橫向找替代方法。橫向发发展展寻寻
28、找替代，用水平取代集中找替代，用水平取代集中水平思考是有水平思考是有创创造力的，造力的，从一种从一种看事看事情的方法移情的方法移动动到另一到另一种种。水平思考。水平思考并并不去不去认定认定那那种种解決方案才最解決方案才最适当适当，而，而总总是在是在寻寻找更好的方案。找更好的方案。跳跳跃跃式的式的创造创造思考思考 以下以下脑脑力思考活力思考活动动请挣开请挣开概念的牢概念的牢笼笼释释放你的思考能力放你的思考能力如果你知道有一個女人如果你知道有一個女人怀怀孕了，她孕了，她已已经经生了八生了八个个小孩，其中有三小孩，其中有三个个耳耳朵朵聋聋了，兩了，兩个个眼睛瞎了，一眼睛瞎了，一个个智能智能不足，而不
29、足，而这这女人自己又有梅毒，請女人自己又有梅毒，請问问，你，你会会建建议议她她坠坠胎胎吗吗？如果你的如果你的选择选择是建是建议议那位那位妇妇女女坠坠胎的胎的话话，那，那么么你就你就杀杀了了貝多芬，因貝多芬，因为为她是貝多芬的她是貝多芬的母母亲亲。現在要現在要选举选举一名一名领领袖，而你袖，而你这这一票是很重要的一票是很重要的关键关键。下面是下面是关于这关于这三位候三位候选选人的一些事人的一些事实实候候选选人人A A：跟一些不：跟一些不诚实诚实的政客有往來，而且常請的政客有往來，而且常請 教占星教占星学学家。他有婚外情，是一家。他有婚外情，是一个个老老烟烟 枪枪，每天喝，每天喝1 18-8-2
30、20 0杯的杯的马马丁尼烈酒。丁尼烈酒。候候选选人人B B：他有：他有两两次被解雇次被解雇驱离驱离的的记录记录，每天睡到，每天睡到 中午才起來，大中午才起來，大学时学时吸吸过鸦片过鸦片，而且每，而且每 天傍晚天傍晚会会喝威士忌，晚上常醉酒喝威士忌，晚上常醉酒 。候選人候選人C C：他是一位受勛的：他是一位受勛的战争战争英雄，素食主英雄，素食主义义者者 ，不抽，不抽烟烟。只偶。只偶尔尔喝一喝一点点啤酒，啤酒，从从沒有沒有 发发生生过过婚外情婚外情，喜，喜欢艺术欢艺术，有毅力，有毅力 。 請問你會在這些候選人中選哪一個？請問你會在這些候選人中選哪一個？ 候候选选人人C C是是 亚亚道夫道夫希特勒希
31、特勒候候选选人人A A是是 富富兰兰克林克林罗罗斯福斯福候候选选人人B B是是 温温斯頓斯頓邱吉邱吉尔尔( (二二).).水平思考水平思考练习测验练习测验 1 1村村边边有一棵有一棵树树，树树底下有一底下有一条条牛，他被主人用牛，他被主人用两两米長的米長的绳绳子栓住了鼻子。一子栓住了鼻子。一会儿会儿，主人拿，主人拿着着饲饲料來了，他把料來了，他把饲饲料放在料放在距离树距离树三米三米远远的地方，的地方，坐在一坐在一边边抽抽烟烟去了。可是，沒注意，牛就把去了。可是，沒注意，牛就把饲饲料吃完了。料吃完了。绳绳子很子很结实结实，沒有，沒有断断，也沒有，也沒有人人解开解开它。你它。你说说，这这牛是怎牛是
32、怎样样吃到吃到饲饲料的？料的？ ( (三三).).水平思考水平思考练习测验练习测验 2 2在一在一张纸张纸上上画画一一个圆个圆圈中圈中间点间点上一上一个个黑黑点点，但，但是不可以有是不可以有连线连线，而且只能用一，而且只能用一笔划画笔划画出來？出來？( (四四).).水平思考水平思考练习测验练习测验 3 3桌上放桌上放着着一一只只盛盛满满咖啡的杯子，小李解咖啡的杯子，小李解手手表时表时不小心把手不小心把手表表掉掉进进去了。小李的去了。小李的手手表表是完全不防水的，是完全不防水的，还还好，拿出來好，拿出來时时手手表表上一上一点点水沒沾上。說出可能性來水沒沾上。說出可能性來( (五五).).水平思
33、考水平思考练习测验练习测验 4 4有三有三只只瓶子瓶子并并列放在桌上，中列放在桌上，中间间是只是只红红的，的，红红的左的左边边是只白的，是只白的，红红的右的右边边是只是只边边的。你能否用最少的的。你能否用最少的动动作作步骤步骤，使，使红红的左的左边变边变成是成是绿绿的，的，红红的右的右边变边变成是白成是白的？的？( (六六).).水平思考水平思考练习测验练习测验 5 5电灯开关电灯开关，拉一次，拉一次，灯灯亮，亮，再拉一次再拉一次灯灭灯灭。你能否做到。你能否做到连连拉拉两两次而使次而使灯灯不亮？不亮？ 有個阿拉伯大有個阿拉伯大财财主，有一天把他的主，有一天把他的两个儿两个儿子叫子叫到面前，到面
34、前，对对他他们们說：說：“你你们们賽賽马马跑到沙漠跑到沙漠里里的的绿绿洲吧。洲吧。谁谁的的马胜马胜了，我就把全部了，我就把全部财产给财产给誰。誰。但但这这次不是比快，而是比慢。我到次不是比快，而是比慢。我到绿绿洲去等你洲去等你们们，看，看谁谁的那到得的那到得迟迟。”兄弟兄弟俩听俩听了父了父亲亲的的话话，骑着骑着各自的各自的马开马开始慢吞吞地始慢吞吞地赛马赛马了。可是在了。可是在沙漠沙漠里里慢吞吞的怎慢吞吞的怎么么受得了啊！正受得了啊！正当两当两人痛苦人痛苦难难熬地下熬地下马时马时，哥哥突然想到一，哥哥突然想到一个个好好办办法，等法，等弟弟醒悟弟弟醒悟过过來來后后已已经经來不及了，哥哥來不及了，
35、哥哥终于终于贏了贏了这场这场比賽。比賽。请问请问哥哥想到的是什哥哥想到的是什么办么办法？法？( (七七).).水平思考水平思考练习测验练习测验 6 665 二次世界大二次世界大战战英國海軍預備軍官創造力測試題英國海軍預備軍官創造力測試題一一个个下大雪的半夜十一點，你開車經過倫敦市區某汽車站下大雪的半夜十一點，你開車經過倫敦市區某汽車站，你知道最後公車已在前面路口拋錨，不會有任何公車來你知道最後公車已在前面路口拋錨，不會有任何公車來了，你發現車站還有三個人在等車了，你發現車站還有三個人在等車第一個人是你的朋友，他曾救過你命，你以前第一個人是你的朋友，他曾救過你命，你以前找不到任何機會來回報他找不
36、到任何機會來回報他第二個人是你的夢中情人，你想追她很久了，第二個人是你的夢中情人，你想追她很久了，但卻沒有接近的機會但卻沒有接近的機會第三個人是你的親戚，她懷孕已到臨產邊緣，第三個人是你的親戚，她懷孕已到臨產邊緣，不去醫院恐怕會有危險不去醫院恐怕會有危險這個下雪夜如再等下去恐有危險，你車子只能這個下雪夜如再等下去恐有危險，你車子只能載一個人，你會選擇誰、如何處理、為什麼？載一個人，你會選擇誰、如何處理、為什麼？分析评价各行动方案首先要建立一套有助于指导和检验判断正确性的决策准则；按决策准则对各个方案进行评价打分；然后根据组织的大政方针和所掌握的资源来分析每一个方案；比较各方案利弊；综合评价，提
37、出候选方案。示例选择满意方案并付诸实施 【思考题】选择时是不是就是选经过比较最好的那个方案？ 在抉择时要注意：不要一味追求最佳方案在最终选择时，应允许不作任何选择。任何方案均有风险决策：在理性分析基础上根据直觉作出最终选择。( (五五). ). 第五阶段衡量、追踪及控制第五阶段衡量、追踪及控制解决方案解决方案 执行执行 评估方案评估方案 重新分析问题或解决方案重新分析问题或解决方案 是否有效是否有效 评估衡量改善结果评估衡量改善结果 形成标准化形成标准化一一. . 衡量、追踪及控制衡量、追踪及控制 利用统计方法来完成衡量计划利用统计方法来完成衡量计划 执行前、中期与执行后沟通结果执行前、中期与
38、执行后沟通结果 各改善阶段目标应确实追踪各改善阶段目标应确实追踪 各改善阶段应随时注意评估是否有效各改善阶段应随时注意评估是否有效 在期限结束时，确实衡量出目标是否已经实现在期限结束时，确实衡量出目标是否已经实现 改善进度与状况应让全体参与者详细知道改善进度与状况应让全体参与者详细知道 评估完成状况，经修正后形成标准化评估完成状况，经修正后形成标准化二二. . 失败原因失败原因 改善进度与状况未能让全体参与者详改善进度与状况未能让全体参与者详 细知道细知道 执行过程中未利用统计方法来作衡量执行过程中未利用统计方法来作衡量 阶段目标达成未如预期阶段目标达成未如预期 改善过程未形成标准化，改善过程
39、未形成标准化， 导致问题一再发生导致问题一再发生 虎头蛇尾未强力监控进度虎头蛇尾未强力监控进度 执行时资源（人财物）或执行时资源（人财物）或 权限的获得未如预期权限的获得未如预期肆肆. . 部属的问题意识部属的问题意识( (一一).).使部属拥有问题意识使部属拥有问题意识 问题意识，是指对现状不满，经常有寻求积极向前作为的想法。具体来说，是包括从环绕组织之现状到将来激烈的环境变化，做严密观察，以使组织能适应下去的强烈意志。因此所谓的问题，也可以说是问题意识与状况认知间的差距。让部属知道相关资讯，也要求部属能提供相关资讯。 明示目标与方针，让部属能参与目标方针的设定明示目标与方针，让部属能参与目
40、标方针的设定 针对组织的现况与对谈沟通启发问题意识针对组织的现况与对谈沟通启发问题意识 明示对未来的期望，要求对现状作分析，自行找明示对未来的期望，要求对现状作分析，自行找 出问题出问题 常做职务期待与职务认知的交换沟通常做职务期待与职务认知的交换沟通 管理者与部属间做状况认知的交换沟通管理者与部属间做状况认知的交换沟通 定期赋予课题使之思考分析，找出解决策略并付定期赋予课题使之思考分析，找出解决策略并付 之实施之实施 强化对解决问题的当事人危机意识强化对解决问题的当事人危机意识 强化对组织、工作场所问题的感受性强化对组织、工作场所问题的感受性 强化员工想弥补现状与应有状态之间差距的意愿强化员
41、工想弥补现状与应有状态之间差距的意愿 强化向变革挑战的意愿，打破现状、达成目标的强化向变革挑战的意愿，打破现状、达成目标的 强烈意愿强烈意愿( (二二).).使部属拥有问题意识使部属拥有问题意识的用语的用语 嗯！不错！再嗯！不错！再多多加油吧！加油吧！ 可否再从另外的角度研讨，不妨试可否再从另外的角度研讨，不妨试 一下！一下！ 在你身上应该没有不可能的！在你身上应该没有不可能的！ 以前你都能解决了，我相信这个更以前你都能解决了，我相信这个更 没问题！没问题！ 责任我来担，你尽力去做做看吧！责任我来担，你尽力去做做看吧！ 你目前的想法不错，再细一点就更你目前的想法不错，再细一点就更 好了！好了！
42、 都寄望在你身上了，全力以赴吧！都寄望在你身上了，全力以赴吧！ 【思考题】按此程序作出的决策是否就是正确的决策？按科学的程序进行决策并不能够保证决策结果是正确的，但决策失误一般都是因为没有按照这一过程进行决策。决策的正确与否在很大程度上取决于决策时所依据的信息量的大小。因此，要提高决策的正确性，就必须依据群体信息进行决策。集体决策与基于群体信息的决策基于群体信息的决策不等于集体决策。集体决策可以集思广议，但却无人对结果负责，导致的结果是不负责任。一个委员会通常由这样一群人组成：他们各自一事不做，合起来决定不做一事。最好的委员会有成员三名，其中二名在出差。正确的决策方式是基于群体信息的个人决策。
43、思考题如何才能使决策基于群体信息？决策者要有自知自明。智者千虑，必有一失。建立专家顾问团，拿钱买意见和信息。建立法人治理结构，以制度保证重大决策必须基于群体信息。总结决策是一项集高度科学性和艺术性于一体的活动。科学的决策必须依据一定的科学决策程序与方法。决策的正确性则不仅于科学的决策过程有关，而且与所基于的信息有关。要提高决策的正确性，就必须使决策基于群体的信息。【思考题】如何才能提高自己的决策能力？有效的决策取决于三个方面： 一是具有有关科学决策原理、概念和方法的坚实知识； 二是收集、分析、评价信息和选择方案的娴熟技能； 三是经受风险和承担决策中某些不确定因素的心理素质。圆明园事件历程200
44、5年3月28日兰州大学生命科学学院张正春教授，质疑圆明园湖底防渗工程破坏园林生态。3月31日圆明园湖底防渗工程被叫停。国家环保总局表示，该工程未进行建设项目环境影响评价，应该立即停止建设，依法补办环评审批手续。4月13日环保总局举行公众听证会，就圆明园遗址公园湖底防渗工程项目的环境影响问题，听取专家、社会团体、公众和有关部门的意见。5月17日有媒体曝出“圆明园将园内福海湖心岛出租给私人”，使得游人无法靠近该岛。圆明园被指责侵犯公共利益。5月21日继圆明园湖心岛出租一事遭质疑后，圆明园内一处占地3万平方米的万春园别墅再次引发关注。5月22日媒体报道，北京大学6位专家认为，圆明园对近万米具有300
45、多年历史的经典园林驳岸，进行彻底翻建，是严重的文物破坏行为。创新思维与领导决策 从领导决策到公共政策制定 从圆明园事件看决策转型（一）需要决策的事项，越来越具有社会性圆明园事件之所以引起广泛关注，并不在于它有多么重大的政治经济价值，而在于它广泛的社会价值。（二）参与决策的主体，越来越广泛和分化（多样化）1，决策主体的广泛性圆明园事件的决策主体，首先，变得很模糊。圆明园事件的决策主体，其行为不规范。圆明园事件的决策主体，有政治经济考虑。圆明园事件的根本是在于，它是“人民公园”！创新思维与领导决策谁是圆明园事件真正的决策主体？圆明园管理处、海淀区、国家环保总局、国家文物局、联合国教科文组织，专家，
46、媒体，听政会，“人民”。2，决策主体（“利益”相关者）的分化。 无论是不是产生“利益集团”、“利益群体”，官方，都不再是唯一的、单方面的决策主体，这一点，才是圆明园事件的关键。创新思维与领导决策（三）决策的价值目标，越来越从效率优先到注重公平公正圆明园事件不仅仅是一个经济决策事件圆明园事件不仅仅是一个环境保护事件圆明园事件不仅仅是一个部门利益事件圆明园事件不仅仅是一个和谐社会事件圆明园事件之所以敏感，是因为，它触怒了广大人民群众的爱国主义情感！创新思维与领导决策（四）重大决策的规则和程序越来越重要圆明园事件之所以重要：不仅仅在于决策事项具有社会性；不仅仅在于决策主体具有广泛性；不仅仅在于决策思
47、想具有价值性；所有这些都是决策内容的重要性。创新思维与领导决策圆明园事件之所以重要还是因为，决策规则和程序比决策内容更重要：谁有权组织听政会？什么人参加听政会？听政会在公共决策中发挥什么作用？环保总局的介入是否合法？环保“风暴”好不好？当决策的规则和程序重于、大于其内容时，也就是决策走向它的制度化的时候；制度化，还包括从领导人的创新决策到制度创新决策的转型。案例讨论我们分公司开员工例会，基本都是宣读式的，现在我想增加大家的参与感，就让大家多发言，反而觉得变成了默哀式的，请问怎样才能调动员工的积极性，让大家在会议上积极交流呢？带着一只蜗牛去散步上帝给我一个任务，叫我牵一只蜗牛去散步.牵着蜗牛，我
48、不能走太快.蜗牛已经尽力爬，为何每次总是那么一点点呢?我摧它，我唬它,我责备它，蜗牛用抱歉的眼光看着我仿佛说:“人家已经尽力了嘛!”我拉它,我扯它，我甚至想踢它,蜗牛受了伤,它流着汗,往前爬.真奇怪,为什么上帝叫我牵一只蜗牛去散步?“上帝啊,为什么?”87天上一片安静。“唉,也许上帝爬蜗牛去了!”好吧!松手了!反正上帝不管了,我还管什么呢?让蜗牛往前爬,我在后面生闷气.咦?我闻到花香,原来这边还有个花园,我感到微风,原来夜里的微风这么温柔.慢着!我听到鸟叫，我听到虫鸣.我看到满天的星斗多亮啊!咦?我以前怎么没有这般细腻的体会?我忽然想起来了,莫非我错了?是上帝叫一只蜗牛牵我去散步.888990
49、请大家分别描述不同的动物的性格，主要是当他们遇到危险时的反应，比如说，乌龟遇到危 险以请大家分别描述不同的动物的性格后，就会缩到壳里。请大家回想一下，当你面对矛盾的时候会有什么反应，面对矛盾，你的第一反应是 什么？这一点和图中的哪种动物最像?如果图里面没有，也可以找外面的，最主要是要言之 有理。请每个人描述一下，你所选择的动物性格，说出理由。比如说：“我像刺猬，看上去浑 身长满刺，很难惹的样子，其实我很温驯。”911.你所选的动物和别人所选的动物是不是有什么奇怪的地方?你所应用的它那一部分性格 ，别人注意到了吗？2.当不同的动物性格的人碰到一起的时候，应该如何相处？92总结1.每个人都有自己特
50、定的思维模式，从而决定了他的行为模式，不同的思维模式的人碰到一 起，总是不可避免的要面临冲突，当冲突出现的时候，也许正视问题，互相尊重才是更好的 解决问题的方法。2.合作和沟通的过程中，要认真的考虑自己和对方冲突的根源所在，根据彼此的特点进行 调 整；最终，尽管存在冲突，不同类型的人仍然可以在一定程度上互补，也可以做到很好；作为领导者的经理层人物应该善于观察和利用这一点，才能构成一个更好的团队。93分为四个小组A、B、C、D组，每组单独配有评委2人，进行观察.给每两个小组（A、C组和B、D组）一个相同的问题一个谜。各小组可以通过讨论设计出谜底（不止一个），并阐述自己的理由。谜底设计要求：合理、
