1、本章提要了解项目的定义和特点了解项目的组成要素知道项目需要吸收哪些人员参加知道项目有哪些类型通晓典型的企业项目掌握什么是项目的生命周期掌握项目生命周期的规律清楚概念阶段的活动清楚定义阶段的活动清楚生产 （建设） 阶段的活动清楚经营阶段的活动清楚项目结束阶段的活动www.PLCwww.91HMI.comwww.PLCwww.91HMI.comwww.PLCwww.PLC项目概述什么是项目项目由多个部分组成，跨越多个组织，因此需要多方合作才能完成。项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。项目，来源于人类有组织的活动的分化。随着人类的发展，有组织
2、的活动逐步分化为两种类型：一类是连续不断、 周而复始的活动， 称之为 “作业或运作” 。另一类是临时性、 一次性的活动， 称之为 “项目” 。项目定义的含义项目是有特定的环境与要求项目是一项有待完成的任务，有特定的环境与要求。项目是指一个过程，而不是指过程终结后所形成的成果。项目是有一定的约束条件在一定的组织机构内， 利用有限资源 （人力、 物力、 财力等） 在规定的时间内完成任务。任何项目的实施都会受到一定的条件约束，这些条件是来自多方面的，如环境、资源、理念等等。这些约束条件成为项目管理者必须努力促其实现的项目管理的具体目标。 在众多的约束条件中， 质量 （工作标准） 、 进度、 费用是项
3、目普遍存在的三个主要的约束条件。任务要满足一定性能、 质量、 数量、 技术指标等要求项目是否能实现， 能否交付用户， 必须达到事先规定的目标要求。项 目 的 特 点）通常是为了追求一种新产物才组织项目。可利用资源预先要有明确的预算。） 可利用资源一经约定， 不再接受其他支援。有严格的时间界限，并公之于众。项目的构成人员来自不同专业的不同职能组织，项目结束后原则上仍回原职能组织中。项目的产物其保全或扩展通常由项目参加者以外的人员来进行。www.PLCwww.91HMI.comwww.PLCwww.91HMI.comwww.PLCwww.PLC项目的特征项目的组 成要素为了达到预期的目标， 项目由
4、以下五个要素构成：项目的 （界定） 范围；项目的组织结构；项目的质量；项目的费用；项目的时间进度。项目目标五要素中，项目的（界定）范围和项目的组织结构是最基本的，而质量、时间、费用可以有所变动，是依附于界定和组织的。惟一性惟一性，也叫做独特性。每个项目都有其特别的地方，没有两个项目会是完全相同的。建设项目通常比开发项目更程序化些，但不同程度的用户化是所有项目的特点。在有风险存在的情况下，项目就其本质而言，不能完全程序化，项目主管之所以被人们强调很重要，是因为它们有许多例外情况要处理。临时性临时性，也叫做一次性，是指每个项目都有其确定的起点和终点。当一个项目的目标已经实现，或者已经明确知道该项目
5、的目标不可能实现，或是对项目的需求已经不再存在时，该项目就到达了它的终点。一次性并不意味着时间短，许多项目要经历好几年，甚至更长，但在任何情况下项目的期限都是有限的，它不是一种持续不断的工作。） 多目标属性项目的目标包括成果性目标和约束性目标。在项目过程中成果性目标都是由一系列技术指标来定义的，同时都受到多种条件的约束，其约束性目标往往是多重的。因而， 项目具有多目标属性。） 生命周期属性项目是一次性的任务，因而它是有起点也有终点的。任何项目都会经历启动、开发、 实施、 结束这样一个过程， 通常把这一过程称为 “生命周期” 。 项目的生命周期特性还表现在项目的全过程中启动比较缓慢，开发实施阶段
6、比较快速，而结束阶段又比较缓慢的规律。相互依赖性项目常与组织中同时进展的其他工作或项目相互作用，但项目总是与项目组织的标准及手头的工作相抵触的。 组织中各事业部门 （行销、 财务、 制造等） 间的相互作www.PLCwww.91HMI.comwww.PLCwww.91HMI.comwww.PLCwww.PLC项目的参与者用是有规律的，而项目与事业部门之间的冲突则是变化无常的。项目主管应清楚这些冲突并与所有相关部门保持适当联系。冲突属性项目经理与其他经理相比，生活在一个更具有冲突特征的世界中，项目之间有为资源而与其他项目进行的竞争，有为人员而与其他职能部门的竞争。项目组的成员在解决项目问题时，几
7、乎一直是处在资源和领导问题的冲突中。项目的参与者，又叫做项目干系人，它是指那些积极介入项目，其利益可能由于项目执行或项目成功完成而受到积极或消极影响的个人和组织。一个项目中最起码应当有以下个参与者：项目经理项目经理是负责管理某一个项目的个人。项目经理一般要有足够的权力以便管理整个项目，并向用户负责，承担实现项目目标的责任，项目经理是项目班子的领导人。） 客户将来使用项目产品的个人或组织。一个项目的客户可能有多个层次，例如，一种新的药品的客户可能有开处方的医生、用药的病人以及支付药费的保险公司。客户与使用者有时是同义词，但有时客户是指项目产品的购买者，使用者是实际使用项目产品的。执行组织执行组织
8、，是指某个企业，这个企业的员工直接参与从事项目中的工作。项目班子成员项目出资人项目出资人，就是执行组织内部或外部以现金或实物为项目提供财务资源的个人或团体。新建项目按性质划分， 项目可以分为新建、 扩建、 改建、 迁建、 恢复项目项目的类型项目类型www.PLCwww.91HMI.comwww.PLCwww.91HMI.comwww.PLCwww.PLC是指从无到有，“平地起家” 。 新开始的项目或原有的规模很小， 经过投资建设后倍以上的，也可以算作新建项目。新增加的固定资产价值超过原有固定资产价值扩建项目是指在现有的规模基础上，为扩大生产能力或工程效益而增建的项目。如企业为扩大原有产品的生产
9、能力，增建的主要生产车间及独立的生产线等。改建项目是指投资者为了提高产品质量、加速技术进步、增加产品的花色品种、促进产品升级换代、 降低消耗和成本等， 采用新技术、 新工艺、 新材料等对现有设施、 工艺条件进行设备更新或技术改造的项目。迁建项目是指由于种种原因经有关部门批准迁到其他地点建设的项目。恢复项目是指因自然灾害、战争等原因，使原有固定资产全部或部分报废，后又投资恢复建设的项目。按投资使用方向和投资主体的活动范围划分，项目可以分为竞争性项目、基础性项目和公益性项目竞争性项目主要是指投资收益水平比较高、市场调节比较灵敏、具有市场竞争能力的行业部门的相关项目。 它主要包括工业、 建筑业、 商
10、业、 房地产业、 公用、 服务、 咨询业及金融保险业等。根据我国投融资体制改革的要求，竞争性投资项目的投融资应直接面向市场， 由企业自主决策、 自担风险， 以市场手段进行筹资、 建设、 经营。基础性项目主要是指具有一定自然垄断、建设周期长、投资量大而收益水平较低的基础产业和基础设施项目。 它主要包括农林水利业、 能源业、 交通、 邮电、 通讯业及城市公用设施等。另外，对这类项目还可进一步分为两个部分：一部分项目在一定时期具备市场竞争条件，其投融资应在政府引导的前提下，逐步推向市场；另一部分项目则不具备市场条件，其投融资应由各级政府负责。公益性项目即那些具有非盈利性和社会效益性的项目。 它主要包
11、括教育、 文化、 卫生、 体育、环保、 广播电视等设施， 公、 检、 司、 法等政权设施， 政府、 社会团体、 国防设施等。 在这类项目中除少数具有一定盈利性外 （如影剧院、 俱乐部、 体育馆等） ， 大多数公益性项目的投资基本上不形成经济效益。公益性项目的这种特性决定了应由政府承担其投融资，即由政府运用财政性资金对其进行投资建设，一般是通过无偿和追加拨款的方式进行。按行业类型项目可以划分为工业项目、 农业项目、 林业项目、 商业项目、 交通运输项目、 房地产项目等www.PLCwww.91HMI.comwww.PLCwww.91HMI.comwww.PLCwww.PLC典型的企业项目系统时，
12、 只就其所需的软件部按规模大小， 项目可分为大型、 中型和小型三种大型项目、中型项目、小型项目的划分一般是按项目的年生产能力或项目的总投资规模来确定的。 其划分标准， 以国家颁发的大中小型建设项目划分标准为依据。随着市场竞争的激烈化，企业中的项目越来越多，企业面临的困难是众多项目同时执行而资源有限。如何同时组织好、管理好多个项目，是企业项目管理面临的重要的问题。科技的发展，使得现代工业企业中涌现出了各种类型的项目，典型的企业项目有：新产品开发项目管理本身不能开发出新产品，但它能为开发新产品工作创造更好的条件，使它更容易、更快地取得成功。一个企业要开发新产品，首先要挑选一个负责人领导开发工作，
13、制定一个工作计划， 确定目标， 估算出大概的期限和费用等， 这些都可以按照项目管理的原则和方法来做。软件系统开发系统或如，一个制造企业在引进或开发分而言，也需要生产、设计、财务等不同方面的专业人员来共同协力进行。为了有效地协调这些横向联系，就可以采用项目管理的原理和方法。设备大修工程企业的设备大修工程与基建项目有类似之处。使用项目管理，可以缩短工期。） 单件生产在现代工业企业中，项目管理有着广泛的应用。关键是在决定是否采用项目管理时， 应考虑到各项因素， 以及保证由于项目计划、 控制和执行所获得的好处， 在价值上超过采用项目管理所需增加的费用。技术改造与设备更新项目技术改造与设备更新项目主要是
14、指企业对其内部产品性能的改进、设备性能与生产能力的改进、设备的更新等与企业技术进步有关的项目。这一类项目的确定主要是根据用户对产品性能的反应、企业的发展以及市场的需要，综合考虑企业的经济发展的基础上提出的。其主要着力点在于企业产品的市场情况及企业生产能力的扩大与否，其与企业未来的经济效益有着密切的关系。技术开发项目技术开发项目主要是指为了技术储备而开发的有关研究项目，它与企业以及整个国家的技术进步有着直接关系。这一类项目主要是根据企业未来的发展和需要，结合企业自身产品的开发及技术改造而提出的，它对企业未来的发展有着十分重要的意义。www.PLCwww.91HMI.comwww.PLCwww.9
15、1HMI.comwww.PLCwww.PLC项目寿命周期什么是项目寿命周期项目寿命周期的规律项目寿命周期，是指项目是一个有限的过程，即从项目开始到项目结束的过程，寿命周期的确定等于项目开始点和结束点的确定。项目寿命周期是一系列的项目阶段，这些阶段的名称和数量是由介入项目的组织根据其控制需要确定的。项目寿命周期概念的要点主要有以下几方面：项目寿命周期确定的是一个项目的过程或者说是项目中需要做的技术工作，寿命周期中所有的项目阶段之和应当等于这个项目的全部。 从项目结构来看， 每个 “阶段” 都是仅次于 “项目” 的一级项目工作，定义了项目所有的阶段也就定义了整个项目。是一个有限的过程“寿命周期”
16、一词带有 “有限寿命” 的含义， 因而项目寿命周期也意味着项目是一个有限的过程，即从项目开始到项目结束的过程，寿命周期的确定等于项目开始点和结束点的确定。项目寿命周期有其特性与共性特性是指每个项目都有一个自己的寿命周期，它与项目一一对应，是独一无二的，有两个项目就有两个不同的寿命周期，两个不同的寿命周期不可能属于一个项目；项目寿命周期的共性是指所有项目的寿命周期在阶段数量、阶段的次序、寿命期间的项目发展速度、 工作量分布， 甚至阶段名称等方面， 都有一般性的规律。在项目的寿命周期内，首先项目诞生，项目经理被选出，项目班子成员和最初的资源被调集到一起， 工作程序也都安排妥当； 然后， 工作开始进
17、行， 各类要素很快组合到一起，接着就有了成果，一直持续到项目即将结束。但完成项目结束阶段的一些最后任务可能会有些麻烦，这一方面是由于这时要把一些局部的内容集成到一起，另一方面也是由于项目班子成员出于种种原因“拖后腿”或抵制项目结束这一阶段。项目管理规定项目必须是有专一目的的、有限的任务，这应该是项目最基本的判别标准。 按照这样的标准， 有些被叫做 “项目” 的不一定是项目， 当然在有些地方， 一些不被叫做项目的任务却确实是项目。www.PLCwww.91HMI.comwww.PLCwww.91HMI.comwww.PLCwww.PLC概念阶段项目寿命周期一般过程是：概念阶段定义阶段生产阶段运行
18、阶段结束阶段在这个阶段中， 要考察环境， 准备预测工作， 评估目标和可选方案， 进一步验证项目构思中形成的项目技术性能、成本和进度指标。在概念阶段，潜在项目的失败率较高，因此需要对项目的预期目标开展足够的研究以确定项目的有用性和项目生存能力大小。概念阶段的活动主要有：对项目所要求资源的初始评价；初步评价项目在实现企业目标过程中的经营或战略价值；确定项目期望的成果是否是所需要的成果；项目建立一个初步的目标；建立项目管理组织；推销组织的项目管理方法；如客户需要，编制一个项目的初步计划书，包括一份项目建议书；确定现有产品、服务和组织程序的实际需求或潜在不足；确定实现项目期望产出所需的最初的技术、环境
19、、经济可行性和实践性；对期望的成果进行选择并进行一个初步设计；对于期望中的项目利益相关者的接口进行一个初始的确定；）对于项目的成果应如何纳入企业的战略发展做一个初步的决定。定义阶段项目定义阶段的目的是确定项目所期望的成本、进度、技术性能指标、资源需求量以及项目可能的成果与公司的经营和战略适应性。在定义阶段将要解决的问题主要有：在主要资源投入到持续发展的项目之前，对项目的产出进行全面评价；识别项目是否有进一步研究和发展的必要；确认项目进一步发展的决定， 建立一个 “原型” ， 评估项目因生产和安装而带来的各方面的影响；）为确保项目持续发展及项目结果实施，合理配置人力和非人力资源；编制最后的系统实
20、施要求；）编制项目成果产出支持计划；识别存在的高风险和不确定因素以及在项目中的哪些领域里需要对其进一步研究；www.PLCwww.91HMI.comwww.PLCwww.91HMI.comwww.PLCwww.PLC经营阶段）按需要改变工艺设计。略 ；定义系统的系统间和系统内的接口；建立一个初步的后勤支持、技术文件和售后计划；） 编制一个合适的、 能用于支持系统的文件， 它包括政策、 程序、 工作描述、 预算、和融资协议，以及用来跟踪和报告项目实际进展的其他文件；草拟项目的监督、评价和控制的方法的协议。生产 （建设） 阶段生产（建设）阶段，是一个有效、经济和可接受的产品、服务或组织程序等项目成
21、果被生产（建造）和提交的阶段。被构思和定义的项目计划和战略在项目进程中不断得到更新， 以支持项目的生产 （建造） 。生产阶段活动主要有：识别和聚集项目生产过程所需的资源，包括各原材料、外购部件、供应品、劳动力以及资金；确定系统生产规范；项目生产、建造和安装；包括售后服务在内的售后后勤支持的最后确定和审批；对项目成果的运行效果进行最后测试；技术手册和项目成果运行指南手册的编制；开发和最后确定在项目运行阶段、用于支持项目成果的计划；制造和测试工具；发展包括设备规范、工具支持、劳动人员教育灌输和培训在内的生产过程战进入经营阶段，说明项目成果已被证实为经济、可行和实用的，并值得业主将其投入运营来支持他
22、们的经营和战略创新。经营阶段活动主要有：按预定路线经营项目成果；将项目成果纳入现行组织系统；用户对项目成果经营中的技术、成本、进度和经济能力进行评价；给那些与新产品、服务和组织程序开发有关的企业管理人员提供反馈信息；对支持系统的作用程度进行评估以进一步拓展项目的经营成果。项 目 结 束 阶 段在这个阶段，企业终止了项目工作。项目终止也可能因不能实现顾客要求或具www.PLCwww.91HMI.comwww.PLCwww.91HMI.comwww.PLCwww.PLC有一定生命周期的新产品、服务和程序的出现而引起。项目结束阶段活动主要有：项目成果进入稳定运行状态；为组织建立一个新的计划或将项目资
23、源转移到组织的其他方面；关于项目成果使用中存在的问题和机遇的评估；对未来项目和计划的管理提出建议；对新的或改进的管理技术进行鉴别和评估。www.PLCwww.91HMI.comwww.PLCwww.91HMI.comwww.PLCwww.PLC本章提要知道什么是项目管理掌握项目管理的特点、作用和过程掌握项目管理的原则了解项目管理人员的道德标准知道管理的核心掌握管理的具备职能和目的如何衡量项目的成功项目管理的收益清楚项目管理面临的主要问题影响企业资源效用最大化的因素掌握项目管理的主要对策掌握国际工程中的项目管理模式了解什么是多项目管理掌握单独管理的情形了解什么是“新型经理人”掌握 “新型经理人”
24、 面临的挑战和责任掌握 “新型经理人” 对项目管理的影响www.PLCwww.91HMI.comwww.PLCwww.91HMI.comwww.PLCwww.PLC项目管理概述什么叫项目管理项目管理的特点项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织， 对项目进行高效率的计划、 组织、 指导和控制， 以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。项目管理有两种含义：是指一种管理活动即一种有意识地按照项目的特点和规律，对项目进行组织管理的活动。是指一种管理学科即以项目管理活动为研究对象的一门学科，它是探求项目活动科学组织管理的理论与方法。项目管理的日常活动通常是围
25、绕项目计划、项目组织、质量管理、费用控制、进度控制等五项基本任务来展开的。项目管理贯穿于项目的整个寿命周期，它是一种运用既有规律又经济的方法对项目进行高效率的计划、 组织、 指导和控制的手段， 并在时间、 费用和技术效果上达到预定目标。项目管理是一项复杂的工作项目管理是一项很复杂的工作，而且复杂性与一般的生产管理有很大不同。项目管理具有创造性项目既要承担风险又必须发挥创造性，这也是与一般重复性管理的主要区别。项目的创造性依赖于科学技术的发展和支持，在项目管理的前期构思中，要十分重视科学技术情报工作和信息的组织管理，这是产生新构思和解决问题的首要途径。项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织在项
26、目进行过程中，各部门间要做出迅速而且相互关联、相互依存的反应，这样就需要建立围绕专一任务进行决策的机制和相应的专门组织。复杂而包含多种学科的项目，大都以矩阵方式来组织，这是一种着眼于取得项目和职能组织形式两者的好处的组织方式。项目经理在项目管理中起着非常重要的作用项目经理有权独立进行计划、资源分配、指挥和控制。项目经理必须通过人的因素来熟练地运用技术因素，以达到其项目目标。项目经理使他的组织成员成为一支www.PLCwww.91HMI.comwww.PLCwww.91HMI.comwww.PLCwww.PLC项目管理人员的道德标准真正的队伍，一个工作配合默契、具有积极性和责任心的高效率群体。项
27、目管理的作用项目管理是一种针对特殊任务的特殊管理，有着许多不可替代的价值和作用。对于一个应用了它的组织，项目管理保证可用的资源能以最有效的方式被运用，项目管理使上级领导能够在他们的单位内部了解到“正在发生什么”和“事物会发展到哪儿” 。与实行的相比将处于竞争的劣势。实施项目管理给组织带来明显的价值。经过调查，那些不实行项目管理的组织调查了对所在组织的项目管理实践和其组织业务成果有所掌握的高级项目管理人员，结果显示，由于率先实行项目管理，组织确有明显进步。项目管理的作用大致有：有更好的工作能见度和更注重结果；对不同的工作任务可改进协调和控制；项目成员有较高的工作热情和较明确的任务方向；广泛的项目
28、职责能够加速管理人员的成长；能够缩短产品开发时间；）能够减少总计划费用，提高利润率；项目的安全控制较好。项目管理的过程项目管理过程是关于描述和组织项目工作的过程，通常情况下可以用于大多数的项目。项目管理过程可以分为如下） 启动过程计划过程，为了执行计划而协调人和其他资源。并维持一个可操作的系统的计划。） 执行过程，通过监测和测量进展并在必要时采取纠正） 控制过程，项目或阶段的正式接受并使其有序地结束。行动确保项目目标得到满足。） 结束过程项目管理人员的道德标准是通过对工程师的道德准则的研究而得到的，它研究包括了作为一个职业工程师所必须履行的所有道德义务。对于项目经理，所应该履行道德义务和服务的
29、对象：个阶段：，认定一个项目或阶段应当开始并保证去做。，为了实现承担项目所致力的商业需要而做出www.PLCwww.91HMI.comwww.PLCwww.91HMI.comwww.PLCwww.PLC项目管理中的关键原则对一般团体或代表公众利益的团体；）对项目委托人或顾客；对项目管理人员的雇主；对为项目管理人员工作的雇员；） 对任何项目团队的队员；对项目管理内部同事及与项目管理相关的其他的同事。要使项目取得成功，项目各方的理念必须适应项目管理的要求，其中值得注意的关键原则主要有以下几个方面：项目经理必须关注项目成功的三个标准， 即： 一是准时； 二是预算控制在既定的范围内；三是质量以用户满意
30、为准则；应当先规划再执行；项目经理必须以自己的实际行动向项目小组成员传递一种紧迫感；成功的项目应使用一种可以度量且被证实的项目生命周期；所有项目目标和项目活动必须生动形象地得以交流和沟通；采用渐进的方式逐步实现目标；项目应得到明确的许可，并由投资方签字实施；必须对项目目标进行透彻的分析；项目经理应当责权对等。项目经理应当对项目的结果负责，同时也应被授予足够的权力以承担相应的责任；）项目投资方和用户应当主动介入，不能被动地坐享其成；项目的实施应当采用市场运作机制；）项目经理应当获得项目小组成员的最佳人选。项目管理的核心以顾客为中心的需要在新的商业环境中， 如果所完成的项目不能让顾客满意， 则项目
31、就是最大的失败。掌握各种项目管理技术项目管理人员不仅要掌握进度安排、预算以及人力和物质资源的分配等方面的基本技术， 还需要精通诸如基本的合同管理技术、 商业财务、 成本进度综合控制、 工作进展测量、 质量监控以及进行风险分析等 “硬” 技术。 同时， 他们还必须熟练掌握诸如谈判、 变化管理、 政治敏锐以及了解他们所交往的人员 （包括顾客、 同级人员、 职员以及上级主管） 的需求等 “软” 技术。） 重视项目经理的作用授权给项目经理，使他能真正对项目的盈亏负责，在很大程度上把自己看成是独www.PLCwww.91HMI.comwww.PLCwww.91HMI.comwww.PLCwww.PLC项
32、目管理的目的立的经营者，独立运作自己的业务，也使得项目经理具备在新的商业环境中有效经营的知识和技能。项目管理的基本职能项目管理最基本的职能有： 计划、 组织、 评价与控制。项目计划项目计划，就是根据项目目标的要求，对项目范围内的各项活动作出合理安排。它系统地确定项目的任务、进度和完成任务所需的资源等，使项目在合理的工期内，用尽可能低的成本和以尽可能高的质量完成。项目组织项目管理的组织，是指为进行项目管理、完成项目计划、实现组织职能而进行的项目组织机构的建立，组织运行与组织调整等组织活动。） 项目评价与控制项目评价是项目控制的基础和依据，项目控制则是项目评价的目的和归宿。从内容上看，项目评价与控
33、制可以分为工作控制、费用控制与进度控制等。质量的具体规定当接受分派的每一个项目时，总是有某种质量方面的具体规定。这些规定可能是采取口头表述的形式，也可能是一份长长的书面文件，说明该产品必须达到的详细要求。质量规定给出了一个最终的定义，即项目的形式、适配性和功能，它定义了项目的最终状态。重要的是，项目的结束要确保项目符合这些规定，或者比这些规定做得更好。） 截止日期每一个项目都会有一个截止期。项目经理在确定了截止期后，要将它转化为进度表的形式，告诉给团队成员。而且在编制进度表时，要牢牢记住截止期这个概念。让团队知道要求完成项目的实际期限和进度情况，他们将会受到更大的激励，将加快步伐， 从而做出更
34、大贡献。成本极限 （制约因素）每一个项目都有成本的上限。项目经理要作出比较详细的预算，编制出项目的计划，并让公司或客户知道这项工作要花费多少成本，让团队尽可能地了解有关成本的信息。项目团队可能很大程度上能自己指导自己，并且信奉项目发起者或项目赞助者所设定的愿景。这些项目看上去好像是自己运行的，团队成员在为实现目的而需要完成的各项任务中表现出首创精神。把每个人都理解并同意的项目任务和目的组成www.PLCwww.91HMI.comwww.PLCwww.91HMI.comwww.PLCwww.PLC如何衡量项目的成功一份大纲式文件，这会对项目经理有所帮助。项目管理的收益衡量项目成功有两个目的：一是
35、告诉项目团队成员什么时候该结束工作；二是在工作不能被完成时，建立一种衡量满足需求的程度以确定项目成功程度的方法。项目评估的进行有一个客观的过程，它同时能为项目的后续努力和改进建立一个行为标准。在项目中开始一项任务或一系列工作，必须以实现预期产出或成果为工作前提。为此，可以与执行单位进行沟通，共同建立以预计完成工作为准的一个项目预期目标。没能完成项目工作或未能通过期望中的评估，则可以通过评估工作找到项目活动中需要改善的工作。当一项或一组任务不能通过经批准执行的评估标准时，要对未来项目工作的改善进行一个评估。未来工作的改善可以通过工作过程改造或举办提高工作能力的培训，或两者同时进行来实现。建立项目
36、成功的评估可以增强项目团队的战斗力。即使是在项目失败的情况下，评估仍可以提供给项目一个更好的结果而不是一个容易的目标。此外，加强对项目的评估，还会带给项目其他的好处。要让被指定完成目标的团队知道，这些目标可以不一定达到，但团队朝着这个目标努力的结果必须是最好的。项目管理所带来的益处是多方面的。识别项目中的项目利益相关者，对确定不同对象的利益是有帮助的。应该清楚地将这些利益列成表格，以改善和加强团队的作用。最常见的项目利益相关者是：盈利或非盈利的经营性组织；组织中的高级管理人，包括组织中的从项目经理到董事长的一切管理人员；项目领导和项目团队成员，或者是那些为项目工作的人员；） 项目客户、 消费者
37、、 用户、 所有者和金融业者。什么是组织所得因提供解决问题的最直接路径而实现项目生产力的提高。因减少在错误方法上浪费的时间和精力而实现的项目效益的提高。通过更高的工作满意度来提高雇员的士气。因更快地提供项目的预期成果而实现的组织竞争地位的改善。改善项目过程和工作流程的定义。解决问题的方法变得更为有力和成熟。因致力于项目工作而带来的更多成功、更少失败。www.PLCwww.91HMI.comwww.PLCwww.91HMI.comwww.PLCwww.PLC什么是项目领导和项目成员所得什么是高级经理所得通过更好的预测，对工作所得的成果充满信心。项目管理学会 （对于是继续还是结束正在进行的任务有了
38、更正确的决策。改善了高级经理、项目领导和项目团队成员的奖励系统。）能更好地将项目的成果融入组织之中。）减少了在项目执行期间对任务的变动。能更快地提供满足顾客需要的产品。） 用更准确的信息辅助决策， 以提高决策水平。改善了上上下下工作成员间的沟通。增强了对组织经营能力的信任。）通过更好地定义项目要求而改善了新项目启动的审批过程。通过提供更好的产品而增加了对自身工作的满意程度。减少了因变更要求引起的激烈冲突。因项目的成果而自豪。）对问题解决的办法及其管理有信心。以较少的工作时间投入，获得更好的工作成果。与高层管理部门和客户的沟通得到改善。对完成工作的能力有信心。项目跟踪与控制能力因信息水平的改善而
39、提高。什么是客户所得对高层管理、项目领导和项目团队有信心。对满足要求的产品的提交有信心。对项目最终成果在定价内准时提交有信心。提高了项目计划和计划实施的透明度。提高了对项目的满意程度。能更好地对项目进行定义及传达自己对项目的要求。）改善了与项目团队的合作关系。何谓项目管理学会， 成立于位人年， 它是由对项目管理具有强烈兴趣的士发起的。这个组织开始在本土发展成员，然后扩展到加拿大、巴西和南非等国。到www.PLCwww.91HMI.comwww.PLCwww.91HMI.comwww.PLCwww.PLC的五个核心能力个国家， 并继续在发展中国家发年，项目管理协会的组织成员已遍布全球， 新成员中
40、的大多数来自展新的分支机构。在年， 组织成员人数增长率达美国和加拿大之外的其他国家。有一个美好的憧憬：通过专业化道路发展杰出的项目管理而得世人尊重。它引导着组织的发展方向和组织的成长壮大。资质认证。项目管理专业人员资格授予计划。这个计划是用来测定个人对项目管理知识的掌握程度、个人项目管理工作经验，并通过一套道德准则建立对个人的道德期望。培训。这是一个将项目管理培训带给全球的学会成员和非学会人士的专业计划。这个计划增强了个人项目管理的能力。发行出版物有关载体有： 月报、 技术月刊和仲裁季刊。研究是对项目管理现状和项目管理方法、技术的未来需要进行调查和研究的行为。研究工作包括与世界其他项目管理协会
41、的合作。建立标准为全球的项目管理从业者开发和公布可靠的项目管理方法和实践。一个已被全球广泛接受的标准是项目管理知识体系指南。项目 管理面 临的主要 问题企业资源效用最大化的问题（包括管理资源）资源是项目建设的物质基础，它包括了生产力的各种要素，只有通过合理的组织和配置使生产力达到最优的结合，才能最大可能地发挥资源的效用。资源不足或过剩，都会影响资源效用的最大化。资源是企业成本的一项重要的内容，当资源效用达到最大化时， 企业的成本较低， 利润较大。项目间利益的均衡问题企业同时进行多个项目，而每个项目的复杂程度、周期长短及经济效益是不同的，企业中有可能会出现项目经理和人员都愿意参加经济效益大而又复
42、杂程度不高的项目，而不愿意参加难度大、经济效益低的项目。项目间的利益难以均衡，造成一部分项目难以按时完成。项目组织的临时性与终身为客户服务的问题项目组织具有临时性。因为项目是一次性的，而项目组织是为了项目的建设服务，项目终结了，其组织使命也就完成了。因而在项目的实施过程中，按项目进展的各个阶段的具体需要，项目组织中的人员来自不同的专业领域或部门，是一种动态的组合。当项目完成后，项目人员根据各自的技能及工作的需要，又投入到另一个项目中。www.PLCwww.91HMI.comwww.PLCwww.91HMI.comwww.PLCwww.PLC项目管理的主要对策影响企业资源效用最大化的因素工作性质
43、、 组织方式的制约以人力资源为例， 对于工作量较大、 自动化程度低的环节， 要保证项目的进度， 就要配置较多的人力；对于工作量较少的环节，所需的人力也较少。从以上各种工作交织在一起构成的企业项目管理的全过程来看，对人力的要求绝对不是恒定不变的，而是经常会出现大幅度的变化。工作本身的限制如某些工作每次只能靠固定数量的人员作业，人多造成资源过剩，人少了又不能保证该工作的顺利进行。） 项目间的资源冲突企业中有多个项目同时进行工作，而这些工作由于工作的类似性等原因，可能会在某一时间同时需要同一专家参加，或同时不需要某类人员，造成资源的相对短缺或过剩。项目选择程序由于资源的限制，对于任何企业来说，选择合
44、适的项目配置是困难的。因此，企业必须有能力避免启动那些对企业长期发展并不重要的项目，避免有限资源的浪费。避免的方法之一就是建立一套有效的项目选择程序。在项目启动之前，即将企业资源用于该项目之前，选择程序被用来确定项目的有效性和可行性。工作程序大多数组织无论管理正规与否，都会有一些工作程序存在。例如，人员雇佣程序、 采购程序、 报销支出程序以及其他支持企业作业的程序， 其中， 产品开发程序则会围绕开发产品所需的各种活动设定。大多数项目包含了这些程序中的各种活动。这些程序涉及到企业内部的大多数项目，并可以很容易地作为样板用于制定每一个项目的计划。拥有一套已建立的、明确定义且将被始终贯彻的工作程序，
45、会对实施按项目进行管理起到很大的帮助作用。资源配置程序为了有效实施按项目进行管理，必须建立一套评价其资源在项目上的利用效率的方法。项目管理的关键是资源整合。理想状态下，在一个按项目进行管理的组织中，每一项活动或任务都包含在某一个项目中，并配置资源。企业的关键资源（或稀缺资源）在企业业务范围内的有效分配和使用，取决于对正在执行的各个项目的有效控制和充分的信息交流。项目管理知识体系对于整个企业而言，项目管理知识体系所规定的知识范畴所涉及的工作程序并www.PLCwww.91HMI.comwww.PLCwww.91HMI.comwww.PLCwww.PLC国际工程中的项目管理模式传统的项目管理模式非
46、独立存在，而是需要与企业的业务相结合，并保持在所有项目上的一致性。每个知识范畴所包含的程序对各个项目都有不同的控制作用。当这些项目管理的知识体系应用程序真正能够与企业的组织结构相融合时，可以显著增强企业在项目计划和执行过程中的作业效率。一旦这些程序得以实施并为企业的组织文化所接受，将成为企业作业的标准，并使企业更加接近于按项目进行管理。这种项目管理模式在国际上最为通用，许多银行的贷款项目和采用国际咨询工程师联合会合同条件的项目均采用这种模式。传统的项目管理模式，是由业主委托建筑师和咨询工程师进行前期的各项有关工作，待项目评估立项后再进行设计，在设计阶段进行施工招标文件准备，随后通过招标选择承包
47、商。业主和承包商订立工程施工合同，有关工程部位的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。通用模式的优点是： 由于长期地、 广泛地在世界各地采用， 因而管理方法较成熟，各方都对有关程序熟悉；可自由选择咨询设计人员，对设计要求可进行控制；可自由选择监理人员监理工程。通用模式的缺点是：项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高；变更时容易引起较多的索赔。建筑工程管理模式模式， 又称阶段发包方式建筑工程管理 （模式可以有或快速轨道方式，这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式。这种模式与过去那种设计图纸全都完成之后才进行招标的连续建设生产模式不同。多种形式，常用的有两
48、种：） 方式经理是业主的咨询和代理，业主和代理型建筑工程管理 （在此种方式下，经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。风险型建筑工程管理 （经采用这种形式，公司赔偿； 如低于理提出保证最大工程费用 （则由公司由于额外承） 方式经理同时也担任施工总承包商的角色，一般业主要求，以保证业主的投资控制。如最后结算超过， 则节约的投资归业主所有。 但www.PLCwww.91HMI.comwww.PLCwww.91HMI.comwww.PLCwww.PLC） 商必须与专业咨询顾问 （如建筑师、 工程师、 测量师等） 进行密切合作， 对工程进行计划管理、 协调和
49、控制。 工程的实际施工由分包商或各单独承包商承担。管理模式管理模式 （设计担了保证施工成本风险，因而能够得到额外的收入。设计设计设计） 工程方式建造与交钥匙 （设计建造方式 （是一种简练的项目管理方式，在项目原则确定之后，业主选定一家公司负责项目的设计和施工。这种方式在投标和签订合同时是以总价合同为基础的。设计建造总承包商对整个项目的成本负责。建造模式是一种项目组织方式。业主和设计建造承包商密切合作， 完成项目的规划、 设计、 成本控制、 进度安排等工作， 甚至负责土地购买和项目融资。使用一个承包商对整个项目负责，避免了设计和施工的矛盾，可显著降低项目的成本和缩短工期。同时，在选定承包商时，把
50、设计方案的优劣作为主要的评标因素，可保证业主得到高质量的工程项目。服务在内的合同。设计）是指同一实体向业主提供设计和施工管理服务的工程管理方式。采用设计一管理合同时，业主只签订一份既包括设计也包括类似管理模式的实现可以有两种形式：管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计业主与设计管理公管理公司签订合同，由设计公司分别与各个单独的承包商司负责设计并对项目的实施进行管理；业主只与设计和供应商签订合同，由他们负责对项目的实施进行管理。方式世，即建造一运营一移交模式。这种模式是纪年代在国外兴起的一种依靠国外私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。它是指
