1、绩效测评 第二章 绩效分析与评价 一、 绩效评价概述 (一)绩效的基本观念 1.基本观点 何谓优秀员工？人们也许会同时回答说：他们从不闹事，工作废寝忘食，处事小心谨慎。另一些人则会玩世不恭地说：他们举止文明，善于合作，像机器一样。 今天，最时髦的词是团队：解决问题的团队，自我指挥的团队，跨职能的团队。毫无疑问，整个组织现在就是一个团队。什么是优秀员工？优秀员工就是团队中的“参赛选手”。关于“团队工作”的种种说法足以使人生疑。企业是否又在老生常谈？那些个性离群者、才华出众者或极端穷困者是否能融于团队之中，为完成团队的任务而共同努力奋斗？企业家和专家将告诉你说：能，但不容易。 通过招聘确定团队：在
2、挑选合适人选时要机敏、谨慎、孜孜不倦和锲而不舍。一旦找到并录用后，也没有必要要求他们总是心情舒畅地与团队保持团结一致。首先，应该使他们认识到他们个人的贡献是受到承认和赞许的，从而使他们感到满意。其次，也应该帮助他们相信，如果集体的前途无量，蒸蒸日上，他们个人也会大展宏图，鹏程万里。简言而之，优秀员工不仅对公司满意，而且自我感觉良好。要领导好团队需要知识渊博、谦虚谨慎、富有创造精神并敢于承担风险。 这时，需要团队的管理者对绩效有正确的看法。 对于一个工作小组的高级生产者来说，没有什么比与一位勉强合格的员工接受同样标准的提薪更令他沮丧的了，从而使从事较高级工作的员工的积极性受到了破坏。同时，如果工
3、作由周围的小组完成，并且小组的努力是至关重要的，则小组的业绩也必须被考虑到。对经理们来说，意识到绩效评价必须是全面的，并且是一个连续的过程而不是每一年发生的一次的事件，这一点是十分重要的。绩效评价（Performance appraisal，PA）是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。 实施绩效评价可能是人力资源管理领域最棘手的任务。当人力资源专业人员被问及到他们的评价制度时，最频繁的回答是“我们正在用一种新的制度工作”或者“我们正在考虑用一种新的制度工作”。美国通过对使用绩效评价制度的92家俄亥俄州的公司进行的研究表明：大约有65%的公司对他们的评价制度有一定程度上的不满；另一份
4、资料来源则显示，有80%以上的公司都对其评价制度不满意。一位人力资源高级管理人员表达出对评价制度普遍清醒的头脑，他把评价过程描述为“寻找圣杯”！一位杰出的管理权威甚至提出一种更为消极的观点，他把绩效评价过程称为管理的七大致命疾病之一。 绩效评估是人力资源管理研究的重要内容。这一领域出现了大量的理论和实证研究成果，根据韦氏词典，绩效指的是完成、执行的行为，完成某种任务或者达到某个目标，通常是有功能性或者有效能的。在人力资源管理中，对于绩效考核与评估通常是从实际的任务出发，通过成熟的职务分析技术对职务的任务要求和行为要求作出非常详细的描述，然后根据这些描述对绩效进行考核。不同的职务有不同的职务描述
5、、不同的工作任务和不同的绩效考核体系与标准。 这种以工作任务为绩效考核核心内容的思路是绩效考核研究的主流，也是与企业部门分工的层级结构相适应的。这种思路有以下几个假设：职务分析与职务描述能够包括员工的所有工作活动，职员在工作情景中一切与组织效能相关的活动都可以用事先的定性或者定量的描述确定。职务活动之间的联系与衔接十分紧密，组织中的所有职员只要完成各自的职务任务，组织就能够达到相应的目标。组织的整体绩效等于各个组织成员绩效之和。职务的内容是相对固定的，员工的工作活动也可以事先预计到，事先确定的职务分析与描述的内容并不会很快地发生变化，组织内的职务功能划分不会飞速地发展。 显然，这些假设在实际工
6、作中是不易得到满足的。如果说传统工业中，这些假设可以与金字塔式的层级管理、部门分工、流水线生产以及相对静态的市场环境相适应，那么，随着信息产业的高速发展，扁平式组织、团队管理、顾客需求与动态的市场环境日益受到重视。在此环境要求下，上述思路没有包括的职务外的与组织交通相关的员工行为，渐渐地成为研究者们所关注的一个热点。 询问一个训练有素、富有才气的雇员：为什么他或她要辞去一份所谓的好工作。你很可能听到下面这样的话：“从来没有人告诉我做得怎么样。我从未从老板那里听到真正好的反馈。谁欣赏我的工作？根本没有人注意我！” 留住员工的一个秘而不宣的诀窍之一是对他良好的表现给予赞赏。人们需要知道他们做得怎么
7、样。而做到这点的惟一方法是有人告诉他们并且经常告诉他们。业绩评估是衡量管理阶层对他们工作兴趣的尺度，也是如何评价他们工作的手段。业绩评估的失败不仅有害于职员的留任，而且会使士气低落从而降低生产率。 最起码，疏于提供这种反馈可能会使职员感到不公平，而最糟糕的莫过于引起法律纠纷。试想想，如今的公司都在精简机构，试图裁员节支。在这种情形下，那些价值受到怀疑的雇员处境就不妙了。 职业计划和发展可以从个人或组织的观点中看出来。无论怎样，PA数据在评价一个员工的优缺点及确定其潜能时，都是十分重要的。经理可以利用这些信息来评议下级，并帮助他们发展和执行他们的职业计划。 绩效评价结果为增加报酬提供了合理决策的
8、基础。大多数经理认为，杰出的工作业绩应给予明确的加薪奖励。他们认为“你的报酬是你应该得到的”。为鼓励出色业绩，公司应设计和执行一个公正的绩效评价系统，并且对最富有效率的工人和小组给予相应的奖励。 绩效评价数据也常用于内部员工关系等几个领域中的决策，比如动力、提升、降级、撤职、解雇和调动等方面的决策。例如，自尊对于动力是必不可少的。因此，评价制度必须按照一定的方式进行设计和贯彻，以保持员工的自我尊重。坦率无情的业绩描述构成的PA制度，往往使得一些人失去动力。 员工在一种工作中的业绩，对于确定其完成另一种同等水平工作的能力时十分有用，在考虑调动岗位时这一点也是需要的。如果当其业绩水平不能被接受时，
9、则可能会受到适当的降级甚至撤职处理。当涉及到同种劳动协议下工作的员工时，员工解雇与否常见地是依据资历而定。然而当管理具有更大的灵活性时，员工的业绩记录可能会是一个更重要的判断标准。 有些组织在评价工作业绩时，试图评价一名员工的潜能。据说，未来行为的最好预言是过去发生过的行为。但一名员工过去在一种工作上的业绩，可能并不能准确地显示出他在更高层次或不同职位上的未来业绩。因此，绩效评估是可产生控制及指导一个组织的过程所需信息的一种检查程序。这种评估程度通常由生产第一线的基层开始，每一员工的绩效由各部门的主管加以评估。最后，整个组织的绩效则由其较高层主管加以评估。 既然PA常被看做是一种消极的、令人沮
10、丧的活动并且常使管理者感到困惑为什么组织不把它抛弃掉呢？实际上，如果经理不必就发展需求、提升、增加工资、解雇，转岗、接纳培训计划及在与法律有关的领域中做出决策的话，有些组织可能便会抛弃掉绩效评价制度。如果经理能够得到保证，他们永远不会被要求到法庭上保护自己免于错误解雇引起的诉讼或歧视性的指控，也许PA不会成为一个重要的管理任务。然而，考虑到对PA数据的多重需求，大多数组织都被引到这样一个结论上来：虽然修订和实施都是一个艰难的过程，但实施绩效评价却是一种组织和员工的真正需求。 鉴于以上所提到的原因，创立一个有效的绩效评价制度应该成为并将继续成为人力资源管理中优先考虑的事。通过这种努力必须记住，绩
11、效评价本身不是目的，而只是为获得一个更高的业绩水平而使用的手段。同时，评价者必须考虑那些在员工的控制之外但却能影响他们业绩的制度因素。 绩效评价是直线管理人员必须从事的众多的人力资源活动之一。显然，人力资源专业人员制定和协调PA制度方面起着重要的作用。然而，要想使评价过程取得成功，全体直线管理者必须是制度中的主要参与者，以这种方式进行的 PA便具有得到成功贯彻的最好机会。 同时绩效管理是组织、团队和个人取得更好成果的一种手段。绩效管理首先要在组织内部目标和成就、能力的评判标准达成一致，然后在此基础上理解和管理绩效。 绩效管理可以定义为一个过程或一系列过程，在这些过程中，人们对应该取得什么样的成
12、果，以及如何在长期和短期内管理和提高生产率达成了一致。 需要记住的一点是，绩效管理是一个连续过程，由经理和员工共同负责。它不仅能提高工作成果，还可改善工作关系。良好绩效管理意味着，人们很清楚地知道他们做事的优先顺序，他们现在应该做什么，他们的目标应该是什么，他们应该达到的能力水平，以及他们的表现对团队和公司绩效的贡献。绩效管理是从经理、员工和团队之间公开、积极和建设性的讨论中发展起来的，最后在三者之间就如何才能做好工作达成一致。 在了解到绩效管理的基本观念之后，让我们看一下和绩效管理有关的现代企业中个人角色转换和绩效评估之间的关系。 在传统的企业组织中，个人是工作的基本单位，“追求个人卓越”的
13、个人主义在企业文化中占据重要的地位。随着市场环境的变化和企业经营理念及运营模式的变化，传统的个人工作方式正逐渐被团队工作方式所取代，企业员工面临更高的要求、更大的压力和更多的挑战。因此员工只有积极、主动地提高自己的综合技能并适当调整自己的价值取向，完成从一名工人到团队成员的角色转换，才能在日益激烈的竞争中求得生存和发展。 在面向过程的横向组织中，企业的战略目标分解到核心过程，再按过程划分规则不断分解直到各个团队。团队而不是个人，成为接受工作的基本单元。企业员工由原来的为某一环节的工作负责转向与其他团队成员一起为整个团队的绩效负责，员工的角色从一般工人转变为团队成员。 并不是任何一群因某一共同任
14、务而组合在一起的人都可以称之为团队，团队是指由220个具备互补技能的人组成的，具有共同团队目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，为达到目标团队成员相互负责、彼此依赖。个人作为团队一部分，在团队中扮演的角色与以往相比发生了很大的变化。在传统的职能分工体系下，工人就好比“应声虫”，对其工作的要求就是严格按照上级的指示办事。而在团队中，员工由一个一般的工人转变为一个具有多种职能的专业工作者。 显而易见，员工从一般的工人转变为团队成员，这一变化对于长久处于职能分工体系中的员工来说将是一次不小的挑战。团队中的每一个人，都不能再以过去的工作方式，他们必须积极主动地提供自己的综合技能、调整自己的价值取向。不
15、能顺利完成这一转换过程的人势必会在企业扁平化的潮流中被时代淘汰出局，昨天再优秀的员工也只能成为不能适应现代化社会发展的昨日黄花 2.绩效衡量标准 为了进行有效的绩效管理，必须建立绩效衡量标准。 为了了解你自己做得有多好或多坏，为了发现需要改进的地方，应该将你的组织与行业老大进行比较，你应学习领先企业的行为和你的企业泛泛比较一下，看看它们的经营好在哪里，它们怎样进行某种活动及完成某一过程。 例如，当詹姆士瑟伯（James Thurber）被问及他妻子怎么样时，詹姆士回答：“和谁相比？”不管我们比较什么产品，流程，产出水平，业绩标准我们都要寻找尺度来保证这种比较是有意义的，这就是建立绩效衡量标准的
16、目的。许多企业对于绩效标准的定义不同，便可以归纳为以下四类： 竞争性分析对竞争者活动的系统分析，以帮助自己提高业绩。 最佳运作寻找和企业经营方式相关的最佳运作作为目标。 绩效比较一种评估公司和各部门绩效的方法。 标准设定对建立恰当的、有伸缩性的绩效标准提供指导的一种方法。 建立绩效标准的内在逻辑是具有推动力的，如果你不知道竞争者在做什么，不知道顾客如何在比较的基础上评判你公司的努力，你怎么能建立起有意义的改进目标呢？在没有绩效标准的情况下，改进计划的结果就可能像一张彩票，比如，将标准提高到行业平均水平和与顶尖高手竞争是完全不一样的。绩效标准能帮助企业建立目标，使企业获得持续的竞争优势。 许多管
17、理者和员工都认为它是毫无用处和多余的，不外是一种象征式的程序，原因主要有两方面： 第一是管理者偏差和准备不足。我们所熟知的个人偏差和晕圈效应以片面的资料来判断员工的整体表现；均得倾向避免给予员工极佳或极差的评价；过宽或过严对所有员工的表现要求太低或太高；个人偏见管理者以个人喜好来判断员工，而不是以其表现；末位效应（Recency Effect)管理者只注意员工的近期表现，而忽视较前和整体的工作表现；把员工定型 员工一旦在管理者心目中定了型，如勤奋或懒惰，管理者便不会客观分析其工作表现了。 组织的绩效评估系统各式各样，有的是成功的，有的是失败的，还有一些在经常不断地改进之中。但基于人力资源开发与
18、管理的要求这些评估系统都有三个共同的基础，即为实现目标的决心，绩效分析、绩效测量。 任何可以驱动或测量绩效的因素都可以被衡量，包括生产力、产品质量、服务标准、周期、薪水、基金管理水平以及产品特性等等。 衡量尺度通常集中于总体的绩效指标和比率，但它通常在经营或流程这一层次上比较时最有成效，因为这一层次可建立起具体的改进目标和标准。比如，当你得到有关送货时间的有效的、可信的比较数据后，你可以对那些不愿承认这种比较可提高绩效的经理们说：“如果他们能做到这一点，那么你们也能。” 有一些组织寻求外部帮助以建立绩效标准体系，其实这也是完全可以自己做到的，建立绩效标准体系包括以下步骤： （1） 计划 决定对
19、什么进行绩效比较，你不可能同时做所有的事情，所以必须把精力集中于某些领域，一般是可能给你带来最大回报的领域工作的内在驱动因素。 （2） 收集数据 确定数据来源（其他组织，数据库或刊物），接触目标组织，和适当的人联系，问恰当的问题，并评价你所获取的信息，你必须确信你获得的是事实而不是虚构的材料。 （3） 分析结果 比较由不同组织提供的数据和对某一问题的解决办法，确定你是在比较尽可能相似的情况。比较过程中应允许重大操作差异带来的数据误差。然后尽可能客观地估计哪些可以被自己的组织所学习并应用，但要牢记，别人的解决方法不见得一定能成功嫁接到你自己的组织中去。 （4） 进行改进 决定需要作哪些改进，计划
20、并执行它们。如果领导改进的管理者曾参与前几步骤的工作，将会对改进的管理过程大有帮助。 （5） 检查进度 了解改进方案的进度，在必要时采取修正措施，也有必要从其途径获取新资料，或者检查已获资料的有效性。 在分析和使用绩效比较数据时应考虑以下因素： 绩效标准体系在这样的情况下最有效：企业对自己的目标有明确的看法，并且为实现目标制定了清楚的系列策略，企业应该知道自己的关键成功因素是什么，即组织发展的核心驱动因素是什么。有时不同企业的产出比较是在其他因素尽可能接近的情况下作出的，比较之后你仍然不清楚先进企业是怎样达到它的成果的，因此绩效比较的对象不仅是产出，更应该是过程。 在一个地方运用得好的东西未必
21、到另一地方仍然适用。 尽管你从许多途径获取了好的、可信的资料，仍需用一定的技巧将其转换为对你的组织有意义的信息。 确定其他组织提供的数据是它们确实达到了的，而不仅是对未来的规划。 从其他组织的失败中能学到的和从其成功中学到的一样多（如果你能获得这方面资料的话）。 最理想的是和直接竞争者比较绩效，尤其是那些和你在相似环境下经营的直接竞争者，但问题是它们未必愿意和你交流信息。在任何情况下，与部门外企业的比较也是有用的，例如施乐，在评价它的顾客服务系统时，就选择了一家邮递业公司进行比较。 有些情况下，组织内部的业绩比较也是有价值的，这可以在内部各部门之间传递最佳运作经验。 (二)绩效评估的目的和作用
22、 1.目的 任何一项人力资源开发与管理活动都离不开绩效评估，因为绩效评估是其他人力资源活动获取相关信息的基本手段。绩效评估的目的和作用就与这种获取信息的功能紧密相关。 绩效评估的信息可用来作为人力资源计划、组织计划的依据。依据不同的目的，绩效评估可分为两大类，即判断型和发展型。 判断型的绩效评估主要强调过去的绩效，强调绩效评估的测量比较。判断的绩效评估经常用来作为控制员工行为的过程。如受欢迎的行为会获得增加工资、晋升、进入高层职务的培养发展项目等。使人失望的行为结果会导致减少工资、降职、调动、甚至开除。判断型绩效评估同时为组织选拔程序和培训项目提供了很有价值的反馈信息。 英国学者格雷厄姆在他的
23、人力资源管理工业心理学与人事管理一书中指出绩效评估有四种目的： 协助管理者，依照下属的表现、绩效决定增加多少工资。 决定员工将来的任用，例如他是否应留现职、调职、晋升、降职或解雇。 了解是否需要培训，例如，如果给予适当培训，可望有何种范围的绩效改进 告知他的成果，承认他的功劳，给他与主管讨论工作的机会，以激励员工把现在的工作做得更好。 因此，绩效评估与员工的启用（将来的任用与培训）和激励（工资与反馈）都有很大关系。 而美国知名的组织行为专家约翰伊凡斯维奇认为，绩效评估可达到下面八个目的： 晋升、离职及调职的决定； 组织对员工的绩效评估的反馈； 个人以及整个组织在达到较高层组织目标方面相对贡献的
24、评估； 报酬的决定、包括绩效加薪以及其他报酬； 评估甄选以及工作分配，决定效能的标准，包括在其决定上所用信息的关联性的在内； 了解并判断组织中个别成员以及整个组织的培训与发展的需要； 评估培训与发展决定成效的标准； 工作计划，预算编制以及人力资源规划可依据的信息。 除了完成工作任务以外，企业员工之间会有相互联系、相互协调、相互合作的行为。大多数关于周边绩效的理论研究都涉及有关利他、助人、合作等行为的讨论。研究表明，这些行为可以减少部门内摩擦，辅助协调工作，帮助员工排除阻碍绩效的因素，提高组织绩效。在团队研究的理论中，有一类角色称为协调员。在部门中，这些人本身的绩效并不显著，而乐于协调他人的工作
25、与部门之间的活动，他们的介入会使团体绩效有显著提高。从绩效评估的角度来看，这类人的任务绩效并不突出，而周边绩效行为却很优秀，从而导致团队绩效的提高。周边绩效理论同时认为个体绩效已经不单独与个人有关，与组织有关的因素，如沟通能力、人际能力、领导能力等也应当是绩效评估的重要内容 也可以问下面这样的问题： 你觉得自己做得怎么样？ 你觉得自己的长处是什么？ 你在工作中最喜欢/不喜欢什么？ 你为什么认为项目运行良好？ 你为什么认为自己没有达到目标？ 讨论绩效，不是个性。对绩效的讨论应该建立在事实基础之上，而不是建立在意见基础之上。要始终参考实际发生的事件或行为，以及用绩效衡量得到的结果。应该给予个人充分
26、的空间来解释为什么事情这样或不这样发生。 鼓励绩效分析，不要只是提出表扬或指责，要用客观态度共同分析成功或失败的原因，以及如何做才能保持一个较高的绩效标准，或者在将来避免问题的发生。 不要提出出人意料的批评。会议上不应该有令人惊奇的事情发生，只应该讨论那些在发生时已被记录下来的事件或行为。对绩效的反馈应该是及时的，不应该等到年底才反馈。正式审查的目的是简明的反映审查期内的经历，并在此基础上展望未来。 形成一个可衡量的目标和行动计划，并达成一致。目的应该是在一个肯定性的基调上结束会议。 有些管理者断言，由下属来评价管理者是可行的。他们的根据是下属处于一个较有利的位置来观察他们领导的管理效果。这种
27、方法的倡导者认为，负责人将会特别意识到工作小组的需要，并且会将经营管理工作做得很好。而批评者则认为，管理者会追赶一种流行的竞赛，而员工有可能担心会遭到报复。如果这种方法有成功机会的话，则有一点是很清楚的，必须对评价者的姓名进行保密。如果在任何评价资料中能够轻易地辨别出评价人，则在小部门中对评价进行保密是很困难的。 长期以来，同行评价的倡议者认为，如果在一个合理的长时期内工作小组比较稳定，并且完成了需要相互影响的任务，那么这种办法是可靠的，受全面质量管理观念所激励的组织，都在不断地增加使用工作小组，包括那些自我管理的工作小组。因此，在这些小组内，同行的评价可能会愈来愈受欢迎。由小组成员实施评价的
28、优点如下： 小组成员比任何人对彼此的业绩更为了解，因而能更为准确地做出评价； 同行的压力对小组成员来说是一个有力的促进因素； 那些认识到小组中的同行将会评价他们工作的成员，会表现出对工作的更加投入和生产效率的提高； 同行的评价中包括众多观点且不针对某一个人。 同行评价所带来的问题包括实施评价所需要的时间以及在区别个人与小组贡献方面所遇到的困难。另外，有些小组成员在评价他们的同事时可能感到不自在。因此，对于参与绩效评价的小组成员进行PA培训也是必要的。 2.作用 个人与组织的绩效评估是管理的基本任务。首先，没有绩效评估就无法作出最佳人力资源管理与开发决策。绩效评价可以使管理者及其下属制定计划纠正
29、任何可识别的工作失误。其次，绩效评估提供的资料可以作为提升职务，工资晋级以及进一步培训提高的依据，这是绩效评估最常见的作用。第三，绩效评估使管理者及其下属有机会坐下来，考察一下该下属的工作行为。实际上，大多数人都需要并希望了解其他人对自己工作情况的评价，特别是当这种评价对自己有益处时更是如此，而绩效评估提供了这种反馈。 绩效评估是目标设定、记录评估过程。最高管理层拟定的整个组织的大目标，组织中所有部门则需制定可促进整个组织目标的政策措施，每一部门都必须将组织和各部门目标作为员工绩效的明确标准。这一标准一旦决定，实际绩效必须加以记录，并按时与所定标准比较。实际绩效必须采取行动使之与既定标准相吻合
30、。 绩效评估是人力资源管理中对员工工作行为的测量过程，即用过去制定的标准来比较工作绩效的记录以及将绩效评估结果反馈给员工的过程。主要涉及企业员工的工作能力、工作态度、工作成绩等方面。这个过程可起到检查及控制的作用。 但是，在人力资源管理工作中，绩效评估因有种种原因而很难真正起到应有的作用。如绩效评估须适合很多目的，从评估成效到评定一位管理者的效能，评估培训的努力，以至作出奖励决定；还有，绩效本身就是一种很难的测量工作，因为有很多因素，包括环境、组织、个人因素等等，都会影响绩效。此外，绩效评估时，还会发生很多伦理以及情感的问题，其结果对人力资源管理与开发有极大的影响。 业绩评估是需要准备的，管理
31、者需要收集关于下属员工表现资料，实质的工作例子，自己对每位员工表现判断的原因，明确一些希望员工应继续努力或改善的具体建议。有一位管理者，在一次业绩评核中，他的员工突然问他：“你去年说今年把我升职，为什么现在不算数呢？”幸好这管理者在事前把去年和这员工面谈的纪录看过，去年的协议是这员工需要达到某方面的要求升职，于是，管理者便跟这位员工讨论他尚未达到的要求，并提出改善的办法，重申如果员工达到要求，升职是必然的。这样便把原来可以是对这员工有极坏影响的事变为激励这员工的有效工具。由此可见事前准备的重要。 大多数组织都有管理其他资源以及监督利用这些资源的标准控制系统，但是管理人力资源的系统还没有真正的管
32、理标准系统。当然，制造业的绩效评估比较简单而容易，因为工人们的报酬可根据产品的数量和质量进行评估鉴定，而服务性行业和其他行业，员工的工作和绩效就比较难以衡量，对这类工作的绩效评估总带有一些主观性，很难有具体的评估过程。因此，管理人员与员工对评估的标准、方法和程序往往发生冲突。 绩效评估在人力资源管理中特别重要，因为绩效评估给人力资源管理各个方面提供反馈的信息，它是整个系统必不可少并与各个部分紧密联系在一起的，因此，绩效评估一直被人们称为组织内人力资源管理强有力的重要方法之一。总之，绩效评估是“知人”的主要手段，而“知人”是用人的主要前提和依据，即绩效评估是人力资源管理与开发的手段、前提和依据。
33、 对于许多组织来说，评价系统的首要目标是提高业绩，当然除此之外还可能有其他的目标。一个潜在的问题，并且可能是对PA不满意的主要原因是由于对一个评价系统期望过多而造成的。在开发一个适应变化后的企业文化的新评价系统过程中，美国伊斯曼化学公司（Eastman Chemical Company）发现它需要三个独立的评价：一个针对开发和指导，另一个针对报酬，第三个则针对选择。 一个设计和联系都很合理的系统，能够有助于实现组织的目标和提高员工的业绩。实际上，PA数据对许多人力资源职能领域的应用都有潜在的价值。 绩效评价等级可能会有助于对工作申请者业绩的预测。例如，它可以通过一个公司中的成功的经理们（通过P
34、A识别出来的）在执行重要任务时表现的行为来确定。于是这些数据为评价通过行为描述面试的申请者的反应提供了基础标准。在确认选择测试中，员工的等级也可能被用作与对应的测试分数相比较的变量。在这个例子中，对选择测试可靠性的正确决策将取决于评价结果的准确性。 在评价一个公司的人力资源时，必须要得到能够描述出所有员工，特别是重要管理人员的提升的可能和潜力数据。管理的后续计划是所有公司都十分关心的问题，一个设计完善的评价系统能够提供出一种对组织中人力资源优劣的剖析来支持这项工作。 绩效评价应指出员工对培训和发展方面特定的需要。例如，如果玛丽琼斯（Mary Jones）的工作要求具有技术方面的写作技能，而她在
35、该条件上得到了一个勉强合格的评价，那么就有可能要求她在书面交流方面需要进行额外的培训。如果人力资源经理发现，许多基层主管在管理纪律方面存在困难，那么就有可能建议在培训期间谈谈这个问题。通过识别那些对业绩有不利影响的缺陷，人力资源和直线管理人员有能力制定出人力资源发展方案以允许个人发挥他们的优点并使其缺点最小化。一种评价制度并不能保证员工会得到适当的培训和发展，但当评价数据值得参考时，对于确定培训和发展需要的任务是有帮助的。 实际上，组织正开始使用包含外部和内部顾客的各种来源，这些来源的运用被称为“360度反馈”。例如美国，密尔沃克互助保险公司，使用了一种直接领导评价、自我评价和同行评价相结合的
36、方法。这家公司发现，这种称为“一致评价过程”的方法能够产生更富有意义的评价。 一个包含各种身份评价者的评价系统自然会占用更多的时间，因此费用也较高。但无论怎样实施，在评价系统中，参与者之的高度信任和对他们的培训是必需的。当采用一个评价者组合来进行评价时，这些因素的重要性也随之增加。然而，正在编制的公司的需要对传统的自上而下的考绩方法，采取革新的方式。 你总可以获得以下好处： 你会清楚公司期望你做些什么； 你能够参与制定你的绩效计划； 你和你的经理将对你的绩效发展作出计划； 你将学会辅导的好处； 你将会受到鼓励来用客观标准评价自己的绩效； 你将参与到一个对每个人都公正、一致的方法中； 你会和同事
37、一样，得到综合性的学习材料； 你将按照自己的需要从这些材料中学习，并有机会与同行讨论你的学习心得。 小组评价是指使用两个或两个以上熟知员工业绩的经理，组成一个小组来对员工进行绩效评价。例如，如果一个人常常与数据处理经理和财务经理一起工作，那么这两人可能一起参与对这个人的绩效评价。这种方法的优点是，它通过利用旁观者来增加评价的客观性程度。该方法的一个缺点是，它削弱了直接领导的作用。此外，由于经理们对时间的一些要求，要把他们组织在一起进行小组评价可能也是挺困难的。 在一家小公司里，300名工薪人士使用一种包含17种特定的因素的等级评定法来评价他们自己。每名员工的指导教师也对员工做出评价，并且之后二
38、者需要对重大差异进行调整。如果员工理解了他们所期望取得的目标以及将来评价他们所采用的标准，则他们在很大程度上处于评价自己业绩的最佳位置。许多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是他们需要改进的，如果给他们机会，他们就会客观地批评他们自己的工作业绩，并采取必要的措施进行改进。另外，由于员工发展是自我的发展，所以自我评价的员工变得更加积极和主动。自我评价对那些首先重视员工参与和发展的经理们具有很大的吸引力。 绩效评估是人员培训的依据。人员培训是人力资源开发的基本手段，但是要使培训发挥其应有的作用，必须要有针对性，即应针对员工的薄弱环节，使他们能够获得急需的知识技能。而要了解员工的优势和劣势，就必须
39、通过对员工个人的绩效的评估来获得，同时，培训的效果如何都需要通过绩效评估来判定。 员工的报酬要根据绩效评估的结果来确定。这里主要指除工资以外的奖励，在工作结束后根据完成情况来给予奖励是激发员工的积极性和满足员工需要的必要手段。但是运用是否合理就必须要有绩效评估的结果做基础。从绩效评估的作用来看，它是企业人力资源管理与开发的一项基础工作，是管理者与员工之间的活动，在这一过程中的各种活动、有关方面就形成了企业的绩效评估系统。它一般包括组织的政策、程序、支持这一活动的资源，还有评估的时间、次数、评估者与评估对象、测量的程序、评估的记录方法，信息的储存与发送方法等，如图2-1所示。 图2-1（此处图略
40、） 绩效评估系统 有效的业绩评估还有以下作用： 鼓励先进； 为你的员工提供有助其发展的反馈； 建立员工的文件档案，使得有关人事的安排（如解雇）有了法律依据； 将业绩表现的结果与工资福利挂钩； 刺激员工们的积极性，激励他们取得更高水平的成就； 解决阻碍达到最优生产率的问题； 澄清有关员工的业绩与管理支持的预期。 所有机构都不应忽视上述目标的任何机会。 销售主管的两用考察单 Delstar集团有一页总结单以保证推销员能获得其所需的指导并帮助主管们学得如何给予指导。 卡罗格里森见过好多这种情况：当那些工作优秀的人被提升到主管或经理的位置后，经常发生的情况是，他们不知道如何开展新的工作，没有人告诉他们
41、。他们或者失败（不再是宝贵的人才），或者惨淡经营。格里森说：“主管和经理们以为别的主管和经理知道干什么。”他是以菲尼克斯为基地、拥有21家商店的Delstar集团的培训与发展处主任。 Delstar集团很清楚这个问题。它曾两次获得亚利桑那州年度最佳企业奖。这家公司正在迅速发展，不断需要新的主管。但是，像其他零售商一样，它雇用了很多刚入门的职员，对于那些获得提升的职员来说，管理人是一种新的经历。 在经商的前20年里，Delstar创建者帕姆戴尔杜卡或她的经理们没有正式培训过新的主管。但是到80年代后期的公司蓬勃发展之际，戴尔杜卡聘请了格里森，一位经验丰富的培训者。 现在，格里森培训Delstar
42、所有的新的推销员，她还设置了一门为期3个月的课程，讲授新任主管关于管理的基础知识。 (三)绩效评价的现代方法 1.绩效评价过程 在前面已讨论过的许多外部和内部因素都能影响到评价过程。例如，法律要求评价制度不应具有歧视性。在1977年米斯特雷塔对桑迪亚公司（西方电子公司的一个子公司）案的诉讼中，联邦地方法庭法官就否决了该公司，并陈述如下：“我们有足够详尽的证据显示，在贯穿整个业绩等级分配过程中出现年龄歧视及与年龄有关的政策，以致损害了被保护年龄组的利益。”阿尔比马尔造纸公司对穆迪公司案的诉讼，支持了绩效评价的选择测试要求的有效性。组织应避免使用那些对被保护阶层造成不相称的负面影响的任何评价方法。
43、 工会是另一个可能影响公司评价过程的外部因素。传统上工会强调把资历作为提升和加薪的依据。例如，他们强调对使用设计旨在这些目的的绩效评价制度的管理方法。 内部环境中的因素也能影响到绩效评价过程。例如，企业文化的类型能有利或妨碍这个过程。当今处在动态中的组织，必须愈来愈重视利用工作小组来完成工作，且要认识到全部工作小组的努力结果和个人的贡献。一个封闭的、缺乏信任的企业文化不能够成为个人或工作小组的努力提供所需要的环境。在这样一个环境中，即使个人可能努力地做好工作，但业绩也往往难以实现。认可这个环境中的真正贡献，可能是十分困难的。 确定特定的是PA过程的起点，如下图所示。一种绩效评价制度不可能有效地
44、服务于每一种的期望的目的。因此，管理者应选择那些认为是最重要的，并能真正得以实现的特定的PA目标。例如，有些公司想强调员工的发展，而其他组织则想集中于行政管理决策，比如工资的调整。由于管理部门不能确定希望评价制度完成什么，所以致使许多评价制度走向失败。管理部门往往对一种方法期望得太多。 在建立了特定的绩效评价目标之后，工人和工作小组必须明白在他们的任务中希望得到什么。让员工知道对他们的期望便是一种最重要的员工关系任务。 在评价的最后阶段，评价者可观察工作的完成情况，并根据所建立的业绩标准对它进行评价，然后将评价结果通知工人本人。与基层主管共同讨论绩效评价，从而有利于工作要求的再建立。 绩效测评
45、 外部环境 内部环境 确定特定的绩效评价目标 建立工作期望 (作业分析) 检查所完成 的工作 评价业绩 与员一起讨论评价 图2-2（此处图略） 绩效评价的过程 最好的销售人员可能并不会成为一个成功的地区销售经理。最好的计算机程序员如果被提升为数据处理经理，则可能是一个重大错误。过于强调技术而忽视其他同样的重要的技能，是在将员工提升到管理工作岗位中常见的一种错误。对这个问题的认识促使一些公司将反映过去行为的绩效评价与描述将来行为的潜力评价区分开来。 外部环境 内部环境 确定特定的绩效评价目标 建立工作期望 (作业分析) 检查所完成的工作 评价业绩 与员一起讨论评价 图2-2（此处图略）绩效评价的
46、过程 （1）绩效管理从组织的最高层开始，最高管理层制定出任务、战略和目标 各部门或职能机构据此再制定出更明确的任务、计划和目标。 （2）绩效协议 下一步是个人和经理之间签订绩效协议，协议中规定： 工作岗位中有关成果的关键领域与这些关键领域相联系的目标和绩效标准。 工作计划和个人发展计划完成工作要求所需要的技术和能力。 (3)不断的审查 个人的绩效和他们的发展应不断受到审查，这是规范的管理过程的一部分。只有在年末当正式的绩效审查报告出来时，这连续审查才会暂时中止，因为此时它已经失去了即时性的优点，而且相对正式的审查程序也阻碍了对绩效水平进行建议性的讨论。 良好的绩效可以通过表扬、认可承担责任更大
47、的工作的机会来得到加强。当低效率绩效发生时，可以重申绩效标准和具备的能力，指出需要改进的地方，并就可以改进绩效的行动达成一致。必要时也可给予辅导和劝告。 （4）正式的绩效审查 正式的绩效审查实际上有些类似存货盘点，但其重点是向前看，以及重新签订绩效协议。 在大多数组织中，人力资源部门负有协调设计和执行绩效评价方案的责任。但最为重要的一点是，直线管理人员自始至终都起着十分关键的作用。这些人可能对评价方案的实际实施负责，并且，如果评价方案想取得成功，他们就必须直接地参与到方案中来。 2.绩效评价方法 有效的绩效管理需要施展许多技巧，这些技巧包括：给出反馈信息，举行审查会议，设立目标、培训和忠告。 管理者可能会在几种评价方法中进行选择。绩效评价系统的使用类型取决于其意图。如果主要是为提升、培训和加薪奖励进行员工挑选，则传统的方法如等级评定是较合适的。而设计诸如目标管理这种协作方法，则有助于员工在发展技能方面更有成效。 如今，在大多数的机构里，尤其在新成立的或发展的迅速的企业里，恰恰个人决定了工作的结果。例如，两个电脑程序员为相似的最终用户设计相似的软件。每人完成任务的方法都不一样他们个人的教育水平和工作经历
