1、经销商促进是提升渠道竞争力的主要途径经销商成长的过程其实也是厂家成长的过程。相辅相成、相得益彰，这本是一件皆大欢喜的事情。但是，由于成长本身就是一件迫使对方离开舒适区的过程，挣扎和对抗必不可少。谁对谁错，最后只能用结果说话，但是否心怀善意，双方都能感受得到。 第一节 终端建设，如何增强经销商的配合程度 2004年，格力和国美的分手事件进一步强化了格力的区域经销制，从今天的结果来看，福兮祸伏。当年以低价“一招鲜，吃遍天”的国美已然风光不再，格力的专卖店体系却继续遍地开花，这也是今天董明珠敢于向电商叫板，继续深耕线下渠道的底气所在。 一个只能拿价格说事儿的渠道可以红极一时，但终难善始善终。 201
2、6年4月20日开始，淘宝网某些特定品类低于指定价格支付的订单，将不再计入销量和累计信用。低价也许是中国消费者的国情，但谁都知道那不是未来。 正因为低价不能带来品质提升和服务改进，线下专卖体系才能得以在连锁巨头和电商的双重冲击下继续前行。作为耐用消费品，尤其是家居建材产品，消费者绝不希望铺在地上的瓷砖，半年就开裂；藏在地下的水管，三天两头就漏水；走线在天花板上的灯具，时不时爆火花。贪图低价省下的钱，还不够家里“开膛破肚”闹水灾时给水电师傅的辛苦费。 当年来势汹汹的家得宝基本撤出了中国市场，百安居的门店数量也缩减到三四十家，退缩到一线城市，东方家园2013年就传出了申请破产的传闻，而红星.美凯龙、
3、居然之家则是典型的多业态融合的平台模式，专卖店模式依然是其主流业态。对于耐用消费品这种比较性购买的产品，在最好的地方建最好的店，专卖店仍然是一个不错的选择。 对销售人员来说，找一个好地点建一个好店，算是一劳永逸的事情。我一直强调，销售人员在网点升级这件事上，一定是有选择和主次之分的。对于耐用消费品，尤其是家居建材产品，要提高网点的终端建设配合度，让谁升级比如何升级更重要。 升级的目的是为了更好地卖货，更好地宣传品牌形象，比较性购买的建材产品尤其如此。因此，终端建设也只有在旺销网点推动，才会带来根本性的变化，连只卖十多元小玩意的“名创优品”都敢在三四线城市的步行街开店，针对性极强的建材产品建店还
4、甘于撒胡椒面式的逮一个算一个吗？我曾经在终端建设上提出了“四个次于”标准，可以作为建材行业终端建设的推进维度参考。 (1)临街门店的位置次于建材市场的位置。 (2)新建材市场的位置次于老建材市场的位置。 (3)建材市场门店位于其他位置次于拐角位置。 (4)多品类经营门店次于只经营相关品类门店。 换句话说，也就是位于成熟建材市场拐角位置，只经营同品类(如只经营洁具产品）的门店，是第一批应该升级的重点。 解决了升级谁的问题，接下来就要解决如何升的问题。但即使合作多年的 老店，也同样面临着经销商要么不愿建，要么建设进度慢等问题，我们今天所要讨论的就是如何解决在建店过程中遇到的实际问题。经销商不愿意建
5、店怎么办？一个新店或者是一个老店升级，销售人员去督促装新店，第一个面临的问题就是经销商不愿建的问题。经销商为什么不愿建？无外乎以下四个原因： (一）品牌不够响 建材专卖店的建设，某种程度上说是“劳民伤财”的事儿。当品牌知名度不够高的时候，强迫经销商建专卖店，尤其是在新市场或者是独门独户的临街门店，不仅是把经销商往死路上逼，也是让自己的品牌自绝于人民。 一直强调，建材产品是一个比较性购买的产品，消费者做材料采购时，如果缺乏足够的比较机会，他们就会采取最安全的做法不做购买决定。新品牌在临街建独门独户的专卖店，或者是去新建的建材市场建店，消费者要么缺乏比较的机会，要么新市场本身还需要品牌带动人气，小
6、品牌销售的机会更小。所以，当你的品牌不够响的时候，采取“寄居”策略是一个不错的选择。也就是我们常说的选择做店中店，也就是专区、专卖墙，或者是单纯的品类进驻策略。 要让经销商立即行动，现实的做法还有很多。我看到有些销售人员一旦和经销商达成了初步装修意向，第一时间跑过去想办法把经销商的门头、店招找借口弄一个窟隆。原有门店形象一旦被破坏，着急上火的就是经销商了：“你怎么把我的店招弄坏了？我这还要做生意，你赶快把你们的装修方案拿过来，尽快测量、尽快装修，别影响我做生意。” (二）补贴太低（或者叫没油水可捞） 你信不信，100%的经销商都说装新店亏钱，但是90%以上的门店装修在厂家的补贴政策下，经销商都
7、捞过油水。改变建设标准、偷工减料的情况时有发生，只要睁一只眼闭一只眼，完全符合标准的门店基本不存在。你说五遍油性漆，刷两遍就不错了；你说需要12厘米的高密度板，给你用8厘米的高密度板就很够意思了。 对销售人员而言，要提高终端建设的质量，一是要有态度，事前要让经销商知道标准必须不折不扣地执行。二是要有灵活性，你说总部要刷五遍油性漆，是不是经过科学严格的论证？其实也是“拍脑袋”拍出来的。经销商如果少刷一遍漆，你是不是逮住经销商再刷一遍？我相信很多人都有自己的答案。你可以装作没看见，但是你得让经销商相信你没看见，一旦经销商知道你看见了不说，以后算是给自己找麻烦了。经销商如果是因为补贴太低不愿意建新店
8、，要么是想以此作为讨价还价的托词，要么是你的品牌还不够响。如果是前者，耐着性子磨，肯定会有结果；如果是后者，回头看看第一种情况的应对方式。 (三）装修的时间点不对 建材产品的销售旺季是下半年，我们常说的“淡季打基础，旺季抓销量”就是从这儿来的。一旦开始装修，经销商有15天至1个月的时间无法营业。如果经销商没有装修计划，你说服经销商装修基本不可能。所以，要抓经销商的装修节点，一般有以下方法： (1)将装修两年以上的门店作为重点跟进。 (2)每年下半年客户拜访时，是沟通次年装修计划的重点。 (3)经销商开分店、企业有新的VI系统发布，都是经销商计划装修的动因。 (四）与原有装修风格冲突 经销商一般
9、都经营几个品牌，每个品牌的风格也存在一定的差异。你如果是经销商的主导品牌，经销商会以你的风格为主，不存在风格冲突的问题。如果你是一个新品牌或者是一个小品牌，你的装修方案与原有风格冲突了怎么办？ 新品牌本身没有太多讨价还价的空间，你能够做的就是尽可能说服经销商做分区陈列，而且分区也一定要做隔断，让消费者一眼望去，有曲径通幽之感。如果做不到分区隔断，至少也要尽可能抢到橱窗位置和独立墙角位置，橱窗能够提高曝光率，独立墙角位置是消费者视线的自然极限，也能提高曝光率。如果这些都做到，还有最次的一招儿，就是品类先进店，等机会慢慢渗透。 二、经销商建店进度慢怎么办 既然知道要上半年建店打基础，下半年借形象冲
10、销量，我们自然希望经销商上半年都能把店建好。但是在实际操作中，经销商会因为装修师傅没时间、市场要统一规划等原因，将工期一拖再拖。结果是，原本规划的一年的装修费，到了下半年还剩70%80%,然后就是年底突击花钱。一个2015版本的装修方案到年末才建好，2016年来了，刚刚建好的专卖店相较于新标准又落后了一大截。换句话说，起了个大早，赶了个晚集，刚买的新衣服过时了。 面对这种情况怎么办？我的经验是，年度的终端装修费要做到“一次预算，两次分配”。 什么叫“一次预算，两次分配”？就是你拿到年度终端装修费用后，也要制造竞争机制。年初按区域分配一次费用，到年中的时候，如果分配费用的使用未达到预算费用的进度
11、，比如80%,属于该区域的装修费用就会进行二次分配，调配给其他区域。也就是告诉经销商，终端建设费用下来了，能做事会花钱的有更多的资源，观望不前的，日子只会更难过。 第二节 九招，让经销商从坐商到行商 坐在家里卖货的经销商是坐商，跑到店外拿订单的经销商是行商。我在听销售人员汇报工作时，经常听到一句话：“经销商赵总的销售情况还可以，就是喜欢坐在家里等生意，不愿意做推广，说了多少遍也没用。” 问一个简单问题，是不是坐在家里卖货的经销商一定比不过主动走到店外做推广、拿订单的经销商？仔细想想，好像也不尽然。平台不一样，格局就不一样，不是人人都有资本坐在家里等鱼上钩，所以，有资本的时候得用足。 在经销商管
12、理中，我们一直强调要让经销商走出去，好像只有走出去，经销商才能活得好。其实，这种想法忽略了三个客观条件：是走出去的前提是自家院子的篱笆得扎牢实。很多门店的内务都没有理顺就走出去找顾客，花了大量成本做推广，给人留下了一个极度恶劣的印象，消费者感叹“打死我也不来了”，这与现在某些企业重营销、轻产品如出一辙。 二是忽略了消费者选择的主动性。在推广同质化的今天，行商有时就是在“扰民”，用狂轰滥炸解决漏网之鱼，不一定是一个加分的选项。 三是走出去的收益要大于投入。很多经销商之所以不愿意走出去，是因为对未知的恐惧，怕吃力不讨好，而销售人员自己心里都没底，凭什么让经销商去赌。在我们讨论如何让经销商从坐商到行
13、商的话题前得先明确：一是并不是每个经销商都必须做行商；二是即使有经销商在你的威逼利诱之下仍然雷打不动，也不要除之而后快。五个指头伸出来还要分短长，凭什么要让每个经销商都得投钱、投人、投资源，做厂家心里都不一定有底的事情。坐商当然也能做，那些有着好位置、好形象、好导购的门店，在最合适的地方，以消费者最喜欢的形式出现，提高店内的成交率，要远比全面撒网、重点摸鱼强得多。在条件不成熟的时候强推行销，只能适得其反。 在经销商调研阶段，我们希望能找到根正苗红的行商。如果有当然好，省却沟通成本；如果不是，也不要否定人家。 到底先对哪些人进行改造？人家月月超额完成任务，店内指标样样高，你跑过去说人家没做市场推
14、广不合格，没有做消费者活动扣返利，你说经销商愿不愿意？从坐商到行商，不是要激化矛盾，而是要解决问题。问题在哪儿？就是那些有问题的经销商。什么才是有问题的经销商？有人说是那些完不成任务的经销商。我倒要问问，那个任务是怎么订出来的？凭什么说那个任务就是最高标准？既然没有人说得清楚任务是怎么来的，那么衡量一个经销商有没有问题其实只有一个标准，就是平均增长率。平均增长率虽然也不一定合理，但是相对合理。当经销商的增长率达不到区域经销商的平均增长率时，是逼迫经销商改变的最佳时机。 第一招，让资格成为资本，最常用的方法就是将客户分类。比如，将客户按顺序分为金牌行销客户、储备行销客户、传统分销客户、外围分销客
15、户。然后做一份客户意向选择表，将每类客户每年必须要执行活动的场次、投入的费用、配备的人员等各项硬性条件对应列出，让各个经销商自己选择准备进入哪个客户组。人往高处走，水往低处流，谁都希望自己进入更高的等级。通过这种方法，事实上获得了经销商的一个行为承诺。 第二招，身临其境才能深有感悟，带着经销商亲自参加样板市场的活动。有了承诺，还远远不能激发经销商从坐商到行商的动力，只有带着经销商参加一两次市场活动，让经销商看到“走出来”与“待在家”的差别，看到经销商与经销商之间的差距，在活动总结会上，特意将经销商弱项与样板市场的成绩进行对比，加深经销商的印象。 第三招，加任务。为什么销量越下降的经销商越要加任
16、务？你只要还没有放弃这个经销商，你就应该给这个经销商同步提高任务。平均增长率是一个相对合理的空间，在任务压力之下，有一部分经销商会主动寻找销售突破口，由坐商改行商就是选择之一。 第四招，增加网点，提升竞争压力。有一部分经销商会在任务压力之下主动出击，先天不足，后天会比较努力。但是也有一部分经销商坐视不理，无动于衷。光加任务，他可能想着窜货、砸价的歪路子，也可能走上“死猪不怕开水烫”的老路子。这时，就需要通过在附近增加网点的方式，直接形成冲击态势。让经销商意识到，守在家里的生意只会越来越差，走出去才是不二选择。 第五招，让经销商“自谋生路”，故意疏远他。经销商为什么不愿意走出去？多半是认为自己的
17、销售差强人意，尤其是靠着畅销品的销售和品牌。对于这样的经销商，原来一周拜访三次，现在三周拜访一次；原来打电话就接，请吃饭就去，现在看不见人了，让经销商感觉与企业越走越远，心里空落落的，还隐隐约约感觉是自己没做好。 第六招，将费用指标投到行商考核上。比如，过去做销量促销转为促销人员补贴，过去做进货奖励的转做团购支持，总之，你希望经销商做什么就考核什么。不做，就拿不到补贴；不做，就得不到支持。不仅让他心里感觉和企业越走越远，还让他实实在在地感觉到从企业得到的支持减少了。 第七招，加大经销商“行商”的固定投入。制造企业为什么转型难？因为绝大部分制造企业开展生产必须要有大量的固定成本投入，一旦投入以后
18、，这些东西在经济学中有一个固定名词叫沉没成本。也就是不管用不用，这个成本都已经产生。有些企业把经销商的正常返利兑换成软硬件行销设备，如可以进行终端管理的手机和电脑；也有的企业把经销商的年终返利兑换成为LED的广告流动车，就是加大经销商沉没成本投入的做法。 第八招，从“做给他看”到“看着他做”。有些坐商之所以不愿意走出去，就是缺一个手把手的领路人。你给他看再多、说再多、刺激再多，他也很难突破自己。这时就需要销售人员亲自上阵，带着经销商的人走出去，做一个模板，并将这个模板进行培训、固化，带着经销商的人再做一次，看着他做，直至经销商的人员彻底掌握这套方法。 第九招，死给他看。八招使完了，会不会还有经
19、销商软硬不吃？肯定有。前面就说过不是所有的经销商都应该做行销，也不是所有的经销商不做行销就只能以死谢罪。但是，凡是达不到平均增长率又软硬不吃的经销商只有两条出路：一是经销商真不愿意做，销售人员也没有办法，谁叫销售人员干不掉经销商。二是拿经销商开刀，让其他不愿行销的经销商看，也让天生好命、不用行销也能过上好日子的经销商看，为后续推进坐商变行商做铺垫。 第三节 经销商“不促不销，一促就销”，是好事还是坏事 经常听到很多销售人员抱怨：“经销商都成精了，不做促销不进货，做了促销也不紧不慢，挨到最后一刻还讨价还价，结果订单都攒到一块儿了。” “不促不销，一促就销”到底是好事还是坏事？有些企业主一说到这件
20、事，爱恨交织的表情就在脸上轮番上演，恨之深，实乃当初爱之真啊。 根据我的从业经验，“不促不销，一促就销”不仅是好事，还是大好事。为什么这么说？先给大家讲一个故事：一个小男孩贪玩溺水了，被人救起来后，家里亲戚陆续赶来。做心肺复苏的做心肺复苏，做人工呼吸的做人工呼吸，家里人连掐带拽没少费劲，可这个小孩就是没有反应，全家人哭作一团。这时，不知哪儿跑来一只野狗，看见赤脚平躺在地上的小男孩，过去对着光脚就是一口。只听小男孩“哇”的一声，口鼻处喷出积水，高喊“疼死我啦”，全家人顿时破涕为笑。不仅没有因为狗咬人而驱赶它，反而从家里拿来几块猪骨头，让这只野狗美美地饱餐了一顿。这家人为什么没有将咬人的狗暴打一顿
21、？因为狗咬人后，全家人看到小孩还有反应，说明人还活着，这比什么都重要，这不是天大的好事是什么？ “不促不销，一促就销”的道理一样，说明身体没问题，企业底子还在比什么都强。怕就怕那种十八般武艺都用了，经销商一副“促也不销”的样子。哪类企业这种现象最突出？多是半大不小，有发展机会，有上升瓶颈，产品有市场，渠道有通路的企业。从渠道发展的根源看，主要是以下三类企业： (1)创业之初，顺做渠道的企业，以推为主。 (2)倒做渠道后，缩减人员，渠道控制力偏弱的企业。 (3)企业靠产品起家，渠道投入较少。 这三类企业渠道都有什么缺点？渠道话语权大，企业对终端基本处于失控状态。只是靠道德能管住的事，都不是市场经
22、济范畴能管得了的事。换句话说，“不促不销”病症反映为渠道不畅，病因却是终端掌控不力。 经销商“一促就销”，经销商还愿意进货，说明终端有消费需求，产品有一定竞争力、有销路；“不促不销”说明在终端消费中，同类产品替换性强、竞争压力大。诸如建材、化工一类的产品，都有一定的技术门槛，终端老板的主动推荐和专业能力的背书对销售结果影响较大。这个病怎么治？要学会从“一根筋”到“两头堵”，从过去只推渠道走到黑，到现在渠道、终端两头堵。 第一步，走访终端，确认产品在终端的实际销量、推荐流程、热销状况、主要竞品等基本信息，包括终端资料的梳理，这项工作的质量决定后期和渠道谈判的筹码。你会发现，零售商基本都在反映渠道
23、商送货频率低、价格混乱、售后服务差的问题，找到终端存在的问题和机会，就是反制渠道的入口。 第二步，召集渠道商开会，以终端乱象为突破口，提出企业的渠道升级计划。让经销商在“要么经销商划小片区，企业增加新的渠道商；要么企业协助现有经销商提升终端，新增网点”，两者之间做选择题。 99%的经销商选让企业协助开发网点、提升终端，这就要共享网点和资料、共摊市场活动费用等。信息肯定要共享，费用出多出少可以谈，这就是一个团结的大会、胜利的大会。 开完会，渠道商会不会配合？经销商回去会不会感觉哪里不对？结果90%的经销商又打回了原形。开会有什么用？这叫王者之师，师出必有名。渠道下沉，盘活终端，乃为大势所趋，顺之
24、者昌，逆之者亡。 第三步，在渠道商大会上找一个配合意愿好、体量中等的样本区域，按集中投入原则分摊费用、集中作业。借助终端推荐奖励和陈列奖励，帮助经销商做好两件事：新增网点和提升销量。这两件事都是可以量化，而且经销商还比较关心的事情，这种集中作业的方式可以“三天一小报，七天一总结”，在渠道商社群（如微信群）里公布，同时开展不定期的以销量、网点、利润等经销商关心的话题为主的经销商经验分享。如“2天新增63个网点，他是如何做到的”“赵总坐在家里，零售下线为什么还会拼命给他卖货”“价格贵了30%,消费者还是指定品牌，消费者这是怎么啦”。用经销商关心的问题吸引经销商，让样板区域的经销商现身说法，让经销商
25、私下传播、讨论。当然，通过这轮“折腾”，除了做好前面两件事，也出现了第三个成果：帮助样板区域的经销商把“地方武装”建立起来。有人说样板经销商很难选。我的经验是，愿意做样板经销商的都是八面玲珑、左右逢源的人。他们对在做样板过程中能得到的好处心知肚明，因此，他们既知道如何处理与厂家的关系，也知道如何正确地处理与其他经销商的关系。捧他做老大，他就一定会用老大的标准要求自己；捧他做模范，他就会用模范的行为准则规范自己。 第四步，全国复制终端作业标准。前期可以鼓动一些合作比较好的渠道商，在社群交流时互动、报名成为下一批的作业区域，引起其他经销商跟进。采取的方式则是设立整改费用资金池，用资金池总额除以未整
26、改区域数，就是每个区域的标准整改费用。越靠前，整改费用越有讨价还价的空间，在实际操作中逐步瓦解反对者的阵营。 第五步，有了标准、有了推广，就是检核和督进。在全国大学生中找长相成熟的学生做“神秘访客”，对在门店销售中将企业品牌做第一推荐的、店面形象保持符合标准规范的拍照反馈（当然，这是一个“双盲拜访”，要防止店老板和学生联合起来作弊）。将某个特例包装成案例，重奖这个标准店并全国通报，声明：凡是店面形象保持标准，对“神秘访客”将企业品牌进行第一推荐的，按此标准重奖。让全国经销商看到每个消费者都像看到了“神秘访客”，主动做好主推和形象陈列。 第六步，做完形象，做销量。逐步减少进货奖励，而变成终端的陈
27、列奖励和销量挂钩的推荐奖励。建材行业产品的特殊性决定了零售门店直控的IT系统基本没有看到很成功的例子，对终端进销存的监控一直是一个问题。如何让终端的实际销量与推荐挂钩，前期可以针对某些特殊单品进行手工填报，这些数据由渠道商收集，且要零售商和渠道商共同签字确认，经过公司“必要”核实后，作为零售门店的返利标准。这个单品最好选择新品，或者是公司已经有一定量的产品（选择有利润、量比较大的产品，经销商才有填报的意愿）。手工填报的销售数据真不真实？肯定有问题，但这个数据可以和经销商的实际进货数据进行比较，就成了敲打渠道商的工具（零售商都想填大数据，渠道商会尽量缩小数据，但是零售商实际进货的数据在哪，双方会
28、有一个平衡）。 第七步，实行终端提升的地区，可以用渠道促销和终端促销双管齐下的方法，让渠道商再享受点甜头。但是渠道促销要把握单品促销优于全品促销、不定期促销优于定期促销的基本原则，别让经销商找到你的促销规律，避免在促销前出现大面积的“滞销”。记住，促销的目的绝不仅仅是消化库存，这是很多企业常犯的错误。 第八步，对于极少数不做终端提升的死硬分子，怎么处理要看企业火候。要么留在最后，让他成为终端形象的孤岛，死扛到最后的概率很低；要么涉及客户的裁撤与更换，这就是另一个问题了，留到以后再讲。 这一轮下来，最终达到什么目的，大家可以参照以下标准： (1)终端形象和主推是否提升？ (2)“地方武装”是否建
29、立？ (3)经销商和销售人员要销量，是否开始向下（终端）看而不仅仅向上（企业）看？ 第四节 促销方案应该怎么说，经销商才会听 经销商喜不喜欢自己掏钱做促销？很多人说不喜欢。其实这里有一个理解上的偏差，经销商不是不喜欢掏钱做促销，而是怕促销没效果，掏了钱也白掏。如果促销真的能够实现以量补利、以量增利的目的，没有经销商不喜欢掏钱做促销的。 为什么在现实的经销商管理中，经销商对你口中的促销方案不太感兴趣呢？厂家出资源的促销，能配合就配合、能截留一点资源就截留点资源；对于要求自己出资源的促销活动，能将就则将就、能凑合就凑合、能躲掉便躲掉。促销成了鸡肋，食之无味，弃之可惜。 你如果是销售领导，最烦的是什
30、么？下级平时没业绩，说话不利落，打报告只会写“要钱、要粮、要干活”，至于能不能做成，完全看运气。这种报告递上来的时候，你是不是很想把他臭骂一顿，即使不是你掏钱。 我们回想一下，有些销售人员到年中、年尾回顾业绩、表决心的时候，即使没有完成任务，依然会被老板拍着肩膀说：“嗯，好好干！”而有些人则被骂得狗血淋头。如果抛开老板个人的好恶和私人关系，是什么原因使有些人在职场如鱼得水，有些人则如坐针毡呢？形成这样的差异，用一句通俗的话形容就是：这个人靠不靠谱。也就是说，你说的别人信不信。如果我们能够清楚地告诉经销商：“我们做这个促销，不仅不赔钱，还能赚钱；不仅赚钱，还能和过去赚得一样多；不仅赚得和过去一样
31、多，甚至有可能比过去赚得还多。”你说经销商愿不愿意听这个方案？经销商可能将信将疑。 如果你告诉经销商：“我们将采取哪些措施来保证你不仅不赔钱，还能赚钱；不仅赚钱，还能赚得和过去一样多；不仅赚得和过去一样多，甚至有可能比过去赚得还要多。”你说经销商会不会执行？我们以两种截然不同的汇报形式，看看评价上的差异是如何形成的？ 案例一： 王总：“小李，今年上半年的销售任务有400万元的缺口，下半年还有3000万元的任务吧，能不能搞定啊？” 小李猝不及防，随口应道：“王总，没问题。” 王总立刻追问：“没问题是什么问题？” 小李胸脯一挺：“一定完成任务。” 王总有点不耐烦了：“你告诉我，凭什么完成3400万
32、元的任务？” 小李心里一紧：“嗯我今年下半年会通过增加网点、多做推广的方式提高销量” 王总一声冷笑：“开网点、做推广就能完成任务啦？” 小李额头开始出汗：“嗯王总下半年我手上还有几个大项目在跟进” 王总不等小李说完：“如果下半年项目没落实或者项目跟丢了怎么办？” 小李不知道如何回答了：“” 王总：“你下半年的区域计划重写，写不好不用回市场了。” 案例二： 王总：“小李，今年上半年的销售任务有400万元的缺口，下半年还有3000万元的任务吧，能不能搞定啊？” 小李估计王总会有此一问，连忙应道：“应该没问题吧。” 王总立刻追问道：“没问题是什么问题啊？” 小李舒缓了一下情绪：“王总，在我的下半年计
33、划中，我是这样规划的。上半年我的完成率只有80%,有400万元的销售缺口。如果下半年大环境依然不能好转，则下半年任务也只能完成80%,也就是说下半年又会新增600万元的销售缺口，全年合计大概是1000万元的销售缺口。我准备通过三项工作来弥补1000万元的缺口：一是新增直控专卖店20家，每家店月销售额4万元，半年就是480万元，其中已经落实了19家店址，回去就装店；二是运营商赵总配送一直出问题，我准备在他下面发展10家分销商，销量下半年继续算赵总的，以后怎么办再说。我们直接给分销商配货，这10家客户我都已经谈好了。每个分销商每月销售额6万元，半年是360万元。”小李边说边把分销客户的名单递给王总
34、看。 “再通过整改14家网点，每家专卖店可以每月新增销售额2万元，半年合计168万元，这是准备整改客户的名单。”小李继续拿出整改客户名单递给领导。 “这三项工作纳入日常考核，区域主管是第一责任人，预计能够新增1000万元左右的销售额。主管连续三周完不成指标，主管就降为业务代表，由区域考核指标得分最高的业务代表升任代理主管。王总，上半年我没做好，下半年我不成功，则成仁。”小李边说边把准备好的业务人员的下半年度考核奖惩方案递给王总。 王总拿过名单，扫了一眼，然后微笑着对小李说：“小李，压力不要这么大，上半场没踢好，下半场还是有机会的。我看看方案，但应该没问题，你先放手准备，下市场前我把方案批了。”
35、说完，拿着方案转身走了。 两个沟通案例有什么差别？同样是没有完成任务，案例一差点被撸掉，案例二则是得到了领导“善意”的安慰。为什么？案例一说工作计划的时候，是我们要怎样，是喊口号的套路，领导吃过的盐比你吃过的米还多。案例二说工作计划的时候，则是用数字和细节描绘计划的直观性，讲的是怎么做，逻辑清晰、可视性强。其中，最明显的技巧就是从总目标导出分目标，从分目标导出每个目标的行动方案，最后包括方案的责任考核。这其实就是我们常讲的做营销计划的四个步骤。 我们在和经销商沟通方案的时候，经销商要从口袋拿钱，他会不会很谨慎？他肯定是先把口袋捂牢了，再把钱一点儿一点儿往外拿。如果你在跟经销商沟通方案的时候，只
36、会说我们要这样、我们要那样，经销商是不是感觉你每说一句，他的钱就少了一点？但是，当你和经销商在沟通的时候，有清晰的目标导出，每个数字又有明确的二次分解，同时辅以相应的行动计划和稽核手段，是不是就能帮助经销商建立起一个清晰的盈利路径，从而看见一个可视化的结果。最典型的做法就是：用数字和细节将促销计划的四个步骤包装和贯穿起来。 我们以某次具体的促销方案沟通为例： “赵总，这次十一大促，公司会针对重点客户开展渠道促销，要求区域的重点建材市场的重点客户要做配套的终端促销，提高终端的销售人气。”小李进入店内，直述来意。 经销商赵总笑而不语，不置可否。 “促销重在结果而不是形式。这次的方案目标可落实，利润
37、有保障，虽然是促销，不仅不让您亏钱，还保证您能赚钱，甚至比平时赚更多的钱。” “哦我倒愿意听听，别说赚钱，只要不亏钱，我就愿意做。” “赵总，是这样的，咱们这次是针对你店里的爆款产品A进行6折促销，通过爆款产品提高人气。促销就是以量补利，我已经测算过了，如果您投入2000元做活动费用，6折以后，要保证您和平时赚的钱一样多，7天的销量，要从平时的50台增加到120台。这看起来是一项很有挑战的工作。” “怎样才能完成120台的任务呢？门店的自然销售大概是50台。我再找4个大学生，1个大学生1天50元，7天就是1400元。通过让他们在建材市场的大门口派发单页、进店有礼等活动，每天拉10个人进店做考核
38、，少拉1个人扣5元。进店的人按20%的成交率计算，7天就能够完成56台销量，人员落实和培训我负责，这是设计好的单页！”边说边打开电脑让经销商看设计方案。 “我再帮你联系两个周边500户以上的成熟小区，一个是水榭花城，一个是月亮湾，你知道这两个小区刚入住不久，很多人家里正在装修。到时候你出一个人，我出一个人，我们的人负责给你的员工培训如何进行小区拦截，负责主导现场活动，我们把活动引向社区。这两个小区的物业我都挺熟，原本一天100元的场地费，打折后7天300元，两个小区600元。有1000户人家，即使我们只能拦截一半的用户，即使拦截的用户中只有1/10的人会购买我们的产品，我们还能再增加50台的销
39、量。”边说边把小区物业负责人的名片递给经销商看。 “50台加上56台，再加上50台，合计就是156台。店里人员的考核、市场人员拦截培训、小区推广人员的督查由我统筹、抽检，只要执行到位，120台的预估销量肯定能达到，这是这次促销活动人员的考核、抽查及奖惩方案，你看看。”随手把促销行动计划配套跟进方案递给经销商。 经销商听了这个方案会怎么样？很可能被绕晕了，但是他牢牢记住了“120台的预估销量肯定能达到”这句话。更何况，你一个一个数字地给他分解，钱，虽然是一个数字，但只有听到数字，经销商才能放心。 在和经销商沟通促销方案时，一是用数字和细节进行方案佐证，会让经销商觉得你真在替他算过账；二是学会从目
40、标测算到目标分解，再到行动计划，再到稽核措施，一以贯之，一气呵成，会让经销商认为你思维清晰、逻辑正确，你是真想明白了才会说得明白。远处有目标，近处有行动，后面有稽核，建立起经销商对你的信任才是促销方案得到支持的根本原因。 第五节 区域销售，你凭什么让经销商推广新品 在一家世界500强的企业，你职位高、薪水高、与周围同事关系融洽、老板对你重用有加。某天，一个猎头公司联系你，一家新创公司给你开出了双倍的薪水、更高的职位，外加诱人的期权奖励，热切期待你的跳槽加盟，你会怎么选？你会谨慎地说：“我先看看。” 如果现在的公司经营状况不太好，经常拖欠薪资，你和周围同事的关系也比较紧张，你在老板眼里基本排不上
41、号，遇到这个机会，你会怎么办？ 你可能心头一动，说：“我想试试。” 如果新创公司里，有你以前关系很好的同事先你一步跳槽过去了，而且你们之间还保持着紧密的联系，他告诉你新公司的发展势头很好，入职时谈的各项条件都能落实。薪资、福利待遇都非常好，而且最近还获得BAT等公司的巨额投资，正在筹划新三板上市。如果这个机会摆到你的面前，你会有什么反应？你也许会说：“我要赶快跳、马上跳、立即跳。” 为什么相同的情形，只是因为你收到的信息有差别，做出的决定就完全不一样了呢？因为人都有一个特点不见兔子不撒鹰。 新品的推广和销售也是一样的道理。经销商为什么不愿意推新品？因为新品缺乏销售基础，推广培养风险大，销售成交
42、概率低，即使单品的利润看起来很高，但那也只是看起来。更何况老产品现在还卖得很好，贸然转向新品销售，可能会赔了夫人又折兵。 作为区域销售人员，凭什么让经销商推广你的新品呢？新品风险高、收益不确定、费时、费力，还不一定讨好，你仅从新品的好处谈新品，还真谈不出什么让经销商坪然心动的东西。你只有让经销商像那个待在500强公司的跳槽者，感受到眼前的危机、察觉到外部的压力，并且有一块掉到嘴边的肉，经销商才会选择主动“跳槽”。 一、先分析天下大势 “赵总，可口可乐公司是不是只卖可乐一种饮料？”小李明知故问。 赵总边泡茶边随口应道：“好像不是吧？我知道有好几种，雪碧、芬达，好像还有茶饮料。” 小李想引入话题：
43、“您说光可乐这个单品就够牛的了，为什么还要推茶饮料？” “听说可乐这种碳酸饮料这两年市场萎缩的厉害。”赵总示意小李喝茶。 “赵总，您看我们都说人无千日好，花无百日红，产品也是一样的道理。企业要持续增长，靠一个单品，消费者终有厌倦的一天，连可乐都这样是不是？您也听说过，产品的生命周期大致分为导入期、成长期、成熟期、衰退期，如果单靠一个产品，产品死了，企业也死了。 我们没有听说过百年产品，但是我们听说过百年企业。因为老产品进入衰退期，企业一定要培养一个新品进入成长/成熟期，负责把这个企业撑起来。老产品会进入低潮，但是企业继续向前进。 “经销商也是一个企业，如果你指着一两个单品起量，不提前培养新品，
44、销售的增长势头肯定会下去，明天的衰落就是在为你今天的选择买单，是不是这个道理？” 从道理上给经销商说清楚推广新品的重要性，是让经销商有第一步行动。有了第一步，经销商还是觉得是应该推新品，但不是非得马上推新品。 二、外部施压，给经销商采取行动一个看得见的理由 人都是有逃避风险的自觉意识的，所以你要让他冒风险，最好是将他采取冒风险行动的原因解释为迫不得已。即使未来失败，他也可以心安理得地告诉自己，当年要不是迫不得已，自己也不会采取这么冒风险的行动。所以，外部施压就是为经销商采取行动，可能产生的责任进行分摊，减少经销商的自责心理。 常用的方法有两种：正激励和负激励。 正激励就是考核奖励，比如，单独的
45、新品推广费用、新品陈列装修费用、新品的销售奖励，只要做了就有单独的费用支持。负激励就是新品进货比例必须达到多少、不做新品陈列会影响哪些费用的报销，逼着经销商把产品拿进来、摆出来、卖起来，这一步是很多销售人员都会做的事情，但这也不是每个企业都有能力做到的事情。 三、把肥肉送到经销商嘴边，喂给他吃 怎样才算把肥肉送到经销商嘴边，喂给他吃呢？销售行为引导上讲究四个步骤：我说他听、我做他看、我听他说、我看他做。推新品这件事情，得身先士卒做给他看。 对于零售门店，你可以自己或者安排人员选择性地在进了新品的门店驻店销售。你还得跟老板这样说：“现在其他地方的新品都还不错，唯独您这家店稍微差了点。我们公司现在
46、来了一批实习的大学生，培训新品销售知识后一个月内，每周六、周日，我给您这家店里也安排一个驻店的大学生，让他和您店里的导购一起卖货，帮您推新品怎么样？” 只要驻店人员稍微得力，以前是一个店里一个导购，一个导购卖多个品牌、哪个好卖卖哪个、哪个提成高卖哪个。现在有专人驻店，全力主推，销售业绩肯定好。 如果店老板就是导购，你帮他卖货，他当然高兴，而且你在那儿卖的过程就是经销商学习的过程；如果导购是员工，你得知道别往自己一个人身上揽功劳，必须得有大局观：“王姐真是一个卖货的好手，销售技巧炉火纯青，我们今天卖了8台新品，最后都是王姐一锤定音的。” 经销商当然知道是怎么回事，有驻店和没驻店差别这么大，看来还
47、是得主推。导购也高兴，如果卖了新品都有厂家提成，后期在卖新品上会更加卖力。 对于渠道商，你得先发动零售商进货，从零售商那里拿单，再将单子递给渠道商送货，让渠道商看到零售门店还真有人要新品。仅仅这样做还不够，你还得激发经销商的人也要像你一样去推新品。 如果经销商有配送车，你可以选择跟车；如果没车，你可以选择和他的销售人员一起拜访客户。当然，前提是你要让经销商知道你跟着他的人去推新品了。 “赵总，今天我正好有空，我跟你们仓库的车下网点，顺便去推一推咱们的这批新品。” 我们前面就讲过车销技巧，司机肯定是店家要什么卖什么，你在车里当然不一样，你是逢店就会推新品，一天下来，新品销量一定比平时好。回来后，还是那样猛夸司机。还要特意提一提新品的销售结果，铺了多少家、出了多少货、相比老产品多赚了多少钱，说给经销商听，算给经销商看。经销商自然知道你的用意，只要真能赚钱，下次出车时，
