1、互联网+时代，看得懂才能说得动经销商互联网来了，利益受到最大冲击的自然是传统的经销商渠道。换句话说，互联网本身就是渠道的一种，新渠道对旧渠道产生冲击，这和当年的连锁大卖场的兴起对小店专卖形成的冲击并无二致。 要说服经销商用正确的姿势迎接互联网，首先你得自己懂互联网，还得真做过。想得清楚，才能说得明白，最后才能干得漂亮。 第一节 互联网模式来了，销售人员 如何指导经销商在经销商的眼里什么样的销售人员最厉害？既不是大企业、大品牌的销售代表，也不一定是能够与经销商内外勾结，套费用、捞资源的销售油子。真正厉害的销售人员是出谋划策、指点江山，而经销商却能言听计从。 现在最火的话题是什么？是互联网。现在的
2、销售人员和经销商谈话，如果你还是只会深度分销、终端活化、先进先出，经销商多多少少会觉得你是一个土包子，虽然他嘴上不说。但是如果你满嘴电商、直通车、聚划算，又说不出一个所以然来，经销商又觉得你在瞎说。如今这个年代，说不了互联网、谈不了020、结合不了行业说出点道道来，还真不能将经销商紧密地团结在以自己为核心的小团体周围。 2012年以前，即使淘宝火的一塌糊涂，也没有多少人真正认为经销商这个渠道会彻底退出历史舞台。直到天猫异军突起后，企业直接在平台上开店，经销商才慌了神，转型与升级的话题开始不离嘴边了。过了2015年的020虚火后，有一部分人开始明白，线上和线下还是要以和为贵，说谁要吃掉谁，其实是
3、站在门外说大话。 互联网的出现，让很多销售人员为自己的智商“着急”。这是一个跨界打劫的例子，过去存储的那点老底，似乎不足以应对今天变化的世界。在线下谈到促销、配送、团购，如果只能就事论事，对线上的冲击没有应对策略，经销商会瞧不起你。麻烦的是，在不少传统企业里，允不允许经销商去网上卖货，至今还是一个非常暖昧的话题。那么，经销商究竟要不要触网？企业应不应该引导经销商触网？每个企业有自己的战略定位。我的意见是，经销商有没有网上售卖商品的权利，取决于企业有没有管理经销商的能力。企业有能力，经销商想卖也卖不了；企业只是一厢情愿地限制，经销商哪天不高兴了，顺便在网上倒货，也够企业喝一壶的。 今天和大家谈的
4、区域经销商的互联网+模式，是某些经销商，尤其是建材经销商经过尝试的互联网+模式。这些模式不是绝对正确的模式，有很多都是在试用过程中，只是目前来看比较有效果。所以，模式不一定适用于各个行业，也不一定适用于每个经销商，销售人员在引导经销商互联网化的过程中要学会甄选和思考。 一、以处理呆滞品为主的电商模式 经销制的区域性和网络化的无边界特点，是造成线上、线下冲突的直接原因。经销商一旦上网卖货，你过去订的条条框框就不起作用了。尤其目前的电商主要以“杀价”为主，线下产品直接往线上搬，对整个渠道的价格冲击可想而知。 但是网络已经无处不在，限制和打压网络销售越来越不现实。经销商上不上网只是时间问题。打压是打
5、压不住了，只有疏导，让经销商自己在水里扑腾，惦量其中的斤两。 在产品没有经过测试之前，说什么哪些产品适合在网上销售是不负责任的，既然如此，就先把网络作为一个处理呆滞品的渠道。区域经销商或多或少都会有呆滞品出现，而这些产品企业也不会回收处理，经销商自己在短期内又很难消化掉，就应该允许经销商在最低售价之下开设淘宝店，以此作为应对手段。这种做法有以下三个好处： (1)呆滞品低价只涉及特定品类，对渠道价格影响较小。 (2)经销商通过这种方式试水，自己感受电商的冷暖，这比口头教育强得多。 (3)如果淘宝店试水成本低，而且经销商数量可观，在网络上也能形成比较好的宣传声势。 这种方式有什么缺点？不易控制。经
6、销商一旦上网，你就没有办法管住经销商到底会上哪个产品。我们后面会讲到如何管好经销商的网络行为，但这毕竟是事后行为，引狼入室的事情处理起来还是挺麻烦的。 二、网络品牌授权编码制 处理呆滞品的电商方式应该说只是权宜之计。对品牌企业来说，可以引导一部分有需求的经销商设立B店，也就是天猫的专卖店和直营店。这种方式的前提是，企业要在天猫设立旗舰店。 这种方式需要企业有明确的网络发展计划，包括产品计划，直控的旗舰店要有表率作用。所有在网上设店的经销商，只要经过公司批准，都会有对应的网络销售代码。没有网络销售代码的，公司都不保证其产品的正规来源，在天猫上也拿不到授权。代码是经销商的身份证编号，授权网店必须将
7、编码放在店头上。 这种方式，经销商投入比较大，而且要有专门的团队运营，在电商的价格战面前，经销商盈利也越来越难，所以，只适合品牌商操作。三、总部接单，区域配单这种操作方式的特点是，企业设立天猫旗舰店，但是经销商不触网，只是成为企业线下的配送网点，双方依据配送合同分取利润，形成对线下网点销售的补充。建材产品本身存在配送不方便、需要二次服务的特点，网络接单以后，如果能够形成本地化服务，对于消费者来说当然是再好不过的事情；对于经销商来说，没有增加任何成本，就能获取更多的销售机会；对于企业来说，直控网店，价格、产品、促销都能在控制之下，网络推进平稳性更强。 销售人员选择配送点，要根据经销商的软硬件等各
8、项条件选择，当然，配合度是第一选项。 四、售后服务成为盈利增长点 针对建材产品更换麻烦、需要专业技能等特点，有些经销商已经采用提供会员制的方式，将服务收费从单次收费转为打包收费。这种模式，经销商收费比企业主导更靠谱。比如水电工，每个卖水电建材相关产品的门店都会有这样的资源，有些甚至是花钱养着水电工。平常水电工只有在产品销售时才会有活儿，实际上，很多消费者家里的水电出问题后都需要找水电工处理。我就曾建议经销商朋友，通过利用、推广微信服务号（注意，不是订阅号）的方式，在自己的区域内用定额打包的方式，一年收取定额的费用，只要在指定期限内，水电的任何问题，经销商的水电工都帮你搞定。将售后服务作为盈利增
9、长点的方式，能够带来的好处是： (1)水电工的时间被充分利用，形成效益。 (2)利用微信服务号发展粉丝，增强黏性，提供经销商的区域知名度。 （3）通过提高增值服务能力，与网络低价形成了区隔。 五、经销商联合抱团 组织区域的大经销商用众筹的方式，共同投资新公司，企业可以投资参股。或者是将经销商之间用IT系统打通，经销商联合体可以统购统配，能够形成特价大单的优势。另外，经销商如果在一个平台上统一走账，容易形成比较大的流水，有益于获取更高额度的银行贷款。 有些建材经销商因为抱团以后，甚至开始自己组建品牌，专注在某个品类上，成了企业的直接竞争对手。目前，这种模式存在以下三个缺点： (1)经销商抱团就地
10、做大，企业难以管理。 (2)合伙的生意难长久，矛盾冲突比较多。 (3)统购能够形成优势，但是在统配上反而会增加成本、降低效率。 六、分销软件 给经销商上系统，相当于给经销商戴紧箍咒，所以喊了十几年的信息化，直到今天，厂商之间IT系统完全打通的寥寥无几。经销商不愿意上系统，是因为不希望自己的一亩三分地被别人踩来踩去。让经销商接受系统，必须要让经销商看到信息化的好处，比如，厂家真能开放自己的库存给经销商看；厂家利用通勤软件，帮助经销商了解自己业务人员的行踪。 所谓无利而不往，在给经销商上系统这件事上，还是要先让经销商看到实在在的好处，至少在今天这个环境下，经销商对网络的抵触情绪已经没有那么强烈了。
11、 第二节 分享经济时代，如何引导经销商守住阵地 互联网时代，电商，尤其是微商出来后，销售资质的门槛似乎一夜之间降到了底线。“人人都能卖产品”的时代，让那些原本靠着贸易起家的经销商惊出了一身冷汗。原本赖以为生的营生，竟然毫无技术可言。销售人员是不是也感受到了明显的变化？以前渠道品牌就是爷，经销商指着你发家致富奔小康，看见你自然两眼放光；如今线下渠道式微，线上品牌不可一世，经销商的生意又受到电商、微商的冲击，自己会不会就此被人替代？这线下的生意还能不能做？经销商看到你的精气神，自然就不会热血沸腾了。 分享经济时代，零售商，尤其是渠道商还有没有存在的价值？如果有，价值在哪？怎么引导经销商建立这样的价
12、值？对于销售管理者，尤其是区域销售人员，能不能将经销商引导到关注生意本身上来，而不是任其唉声叹气、怨天尤人，是形成区域良好销售氛围的关键所在。 要解决上述问题，我们得先弄清楚，互联网化以后，线下渠道的发展趋势是什么？以我个人对线下、线上渠道的了解，尤其是对家居建材行业的了解，经销商未来的定位有两个趋势： 趋势一：即使互联网化的程度再升级，经销商也不是被“去中间化”，而是“再中间化”。我有以下三个理由： (1)秩序和顺序好调整，但是社会关系的文化很难调整。中国是一个人情社会，也是一个关系社会，更是一个信誉体系和法律法规制度不够完善的社会。而互联网化讲究的是规范和标准，一切有据可查，一切按标准做事
13、。现实的渠道商和下线客户之间因为操作的需要，规范化程度低，口头契约程度高。有些事情是厂家没有办法承诺和做到的。姑且将这种关系称为“区域交易关系趋向稳定”。 (2)除非中国不存在地方利益一说，否则经销商必将长期存在。经销商凭在当地浸淫多年建立起来的关系网，很多品牌其实都在搭便车，地方关系的处理是企业的重要成本，这叫“搭便车边际成本递减”。 (3)经销商做能赚钱，不代表厂家做就能赚钱。其中一个很重要的原因就是区域总经理很难有“所有者”的心态和眼光去看待经营过程中的每件事，尤其是对成本的看法。最终导致的结果是，能赚钱的东西也变得赔钱，我称之为“老板心态的魔力”。 趋势二：分享经济时代，制造商和经销商
14、的分工越来越明确，而不是经销商失业。2008年，我做互联网趋势预测的时候还有一个错误认识：认为电商渠道的兴起不是挤压的线下渠道，而是打压的门店生存空间（即零售商是不是一定要把大笔费用投在租赁最好的地段、用最好的装修材料、建最好的门店）。今天看来，实体零售门店依然具有存在价值。经销商核心价值将聚焦在以下三个方面： (1)人是社会化的动物，尤其是女人。消费过程显然不仅仅只有买卖动作，还有服务、社交和体验等隐性需求，有较高售后要求的家居建材产品尤其如此。而门店的本地化服务和集中的商业街，为消费者提供了可比较、可体验的现实感受。 (2)成为多品牌同类产品的售后服务中心，变一次收费为多次服务收费，建立本
15、地化的粉丝群。尤其是那些需要专业技能才能持续提供售后服务的产品，如大型家电、水电产品，谁有办法将售后的成本属性转变为利润属性，谁就真正控制了渠道。 (3)提高配送的质量和半径，成为快递和物流公司区域配送的潜在竞争对手。京东商城在产品配送上向一体化发展，在成都、广州、上海、北京等地广设仓库基地，与快递公司直接竞争。事实上，未来真正能与快递、物流形成竞争态势的是星罗棋布的本地化门店。 如果我们的销售人员看清了这两个趋势，从你好、我好、大家好的角度出发，怎么引导经销商建立自己的核心价值呢？经销商有三大核心价值：实体门店的社会价值、社会关系的通路价值、本地化服务的拓展价值。我在这里各举一个小例子： (
16、1)实体门店的社会价值：消费者需要的才是必须存在的。 对策：双鸟在林，不如一鸟在手。 “赵总，如果您的店铺又有人流又有销量，您说这家店铺是谁的？” “当然是我的。” “以您十多年的江湖经验，您觉得自己是在线上有优势还是在线下有优势？” “应该在线下有优势一些。” “一个擅长跑步的人去打拳击，有得冠军的机会吗？” “关键是实体店的成本高。” “您知道一个真正旺销的网店需要哪些成本吗？” “我还真不清楚。” “就是”可以给经销商算网店的账，也可以直接转入下面的话题。 “如果线下的马路两边没有一家实体店会是什么景象？” “应该不可能。” “对，互联网是一个渠道，线下也是一个渠道，两者分工不同而已。互
17、联网对实体渠道的冲击是一个筛选、提升的过程，那些底子不厚的店肯定要被淘汰，留下来的店才能真正成为线下的旺店。这样的实体店建起来后，厂家拿的走吗？线上抢得走吗？这才是你在线下渠道安身立命的根本。” (2)社会关系的通路价值：向上的政府关系，向下的消费者关系。对策：区域化的粉丝经济。 “赵总，如果一个陌生人跑到你家里推销东西，你反感吗？” “肯定直接把他轰出去。” “为什么你的安装师傅去消费者家里，边修东西还边推荐产品，人家还端茶倒水呢？” “我的安装师傅是去给人家提供服务的好不好？” “这就对了。你现在卖给人家产品后，只能给人家提供一次服务的机会，人家端茶倒水，你还能再卖点东西？如果你能不停地给
18、人家提供二次服务的机会，你是不是会有更多的销售机会？更重要的是，把这些消费者变成粉丝后，这些粉丝是谁的资产？” “我的。你告诉我怎么才能把消费者变成粉丝呢？” (3)本地化服务的拓展价值：本地问题，本地解决。 对策：为人之所不为，才能成就核心价值。 “赵总，您说您开发出来的线下网点向您拿货，这个网点是属于谁的？” “当然是我的。” “那为什么三岔河村，老罗的货一直没有发呢？” “那个地方太偏，送那点货过去还不够油钱的呢。” “你知道老罗为什么要向你进货，而不是去网上倒货卖吗？” “为什么？” “因为他所在的那个地方是快递、物流都不发达的地方，这就是电商竞争的死角。那个地方交通不便，很多东西都比
19、外面卖得贵，老罗自己也说了愿意承担运费。他们镇上每个星期二赶集，你们只要约好，每周二把货送到镇上，老罗自然会安排人接货。做电商做不了的生意，才能体现你的实体店的价值。下线门店死心塌地地跟你干，是因为只有你才是真正了解本地生意的人。” 你说一遍，经销商会不会把这件事当成事？他不会当成事，而是会把它当作一股风从耳边吹过。要让经销商把你说的话当成事，你得遇到事情就给经销商念经：要建立核心价值、要建立核心价值、要建立核心价值（重要的事情说三遍）,还要站在经销商的角度告诉他旺销店是他的、粉丝是他的、下线网点是他的，经销商才会安下心来构建核心价值。 第三节 公司没授权，经销商私开淘宝店，怎么管 经销商为什
20、么在网上开店？是不是在网上开店赚钱？是不是在网上开店比在线下开实体店更顺利？是不是在网上开店成本更低？5年前、10年前可能还会有人这么说。但是，今天还在这么说的不是在电商红利中站对风口、抢得先机的人，就是还傻乎乎地准备填坑的人。 在很多文章中都提到过淘宝（天猫）流量发展的五个阶段：草根品牌阶段（20032005年）、淘品牌阶段（20052008年）、传统品牌阶段（20082013年）、海外品牌阶段（20132018年）、国际奢侈品牌阶段（2018未来）,能够在这五个阶段站对风口的电商经营者，才有机会获取电商流量的发展红利。 作为品牌经销商，尤其是品类经销商，在电商的草根品牌和淘宝品牌阶段都能有
21、饭吃，有些人还吃得很好。在天猫崛起后的传统品牌阶段，流量的红利风口已经转换，经销商跟风去触网，自然就变成了“先知先觉者领会、后知后觉者报废、不知不觉者消费”。 很多人问我：“今天还能不能在网上开店？”我说：“这个问题和今天还能不能开店做生意一样，没有切中要害。因为你问网上这个生意还能不能赚钱是没有意义的。今天，即使是最早期的批发渠道，做得好的一样有人在赚钱。电商也只是一个渠道，能不能赚钱，只能说每个人有每个人的活法。” 很多经销商在网上开店，其实是没有想清楚“活法”的问题。他们有一个最简单的逻辑，就是网上开不开店，线下的成本都在那儿，在网络“零成本开店”的攻势之下，网上开店无非是想在同一个猪圈
22、里多养两头猪。 既然如此，没有线下的实体店就无法支撑线上的“零成本”，经销商网上开店，谁是本、谁是末一目了然。经销商私自网上开店，从根本上说，即使线上、线下发生冲突，经销商也丢不掉线下大本营。抓住这个根本，经销商网上私自开店才能有化解之道。线上、线下本来是不同销售方式的相互补充，无论是产品区隔还是服务区隔，都能够让消费者在付费的前提下多一个选择。所以，这是好事！销售管理要做的，是不让没有纳入管理体系的“黑店”扰乱市场，将好事变成坏事。 现在的审货、乱价为什么难管？以前经销商被人拿到了贼赃之后，指证也窜货、乱价时，至少心里还得括量括量，因为他不一定有证据。现在你去处理窜货、砸价，经销商一句话就能
23、让你吃闭门羹：“你看看网上店，价格比我们卖得低多了，你管好他们再来说我们吧。”此时此刻，销售人员“有心杀敌、无力回天”的小心脏被经销商捅得稀碎。 线下销售实行的是区域经销制，线上销售实际上是全国零售制，靠一个区域的销售人员打击网上私自开店肯定行不通。因为网络私自开店，扰乱的是全国市场，总部没有态度，区域销售人员打击网络私自开店只是杯水车薪。那打击网络私自开店是不是靠厂家就行了？也不行。网络开店是经销商的需求，光靠打压，治标不治本。最后，越打越多，你关掉一家店，经销商换一个ID,又开了2家店；你黑掉2家店，人家就能开8家店。 经销商网络私自开店应该怎样应对？从我们以往操作的经验看，两手都要抓，两
24、手都要硬：一手严打网络私自开店，让其线上无生存之所，线下无立锥之地，得不偿失；另一手要适应网络化趋势，即使风口已过，把网店当一个渠道，产品区隔、包装区隔、服务区隔，经销商成为一个真正的品牌输出口，而不仅仅是一个销售点，线上为线下提供流量，线下为线上提供服务。大禹治水，在疏不在堵。经销商私自开店怎么抓？其实线上抓审货、砸价比线下好抓，而且一抓一个准，只要你真的想抓。无论是谁在网上私自开店，谁是前台木偶、谁是后台供货，方法简单、粗暴，但是绝对有效。 第一步，去网店买东西，购物车里的东西越多越能显示你是一个大客户，店家自然会殷勤一些。运气好的，你可以先问：“你们的货是真是假？”对方肯定告诉你是正品。
25、然后你就问：“何以见得？”店家自然要证明自己是正规渠道进货，如果碰上一个笨一点的卖家，厂家人员对着客户资料基本都可以猜出是哪家经销商在网上开店。 第二步，当然，仅有聊天记录不足以证明谁在窜货、砸价，你得把证据坐实。干吗？买货。买货也分两种买法：一种是像一个普通消费者一样，做正常量的购买。另一种买法狠一点，直接选择某个爆款产品，有多少库存买多少，很多经销商的库存管理是有漏洞的，去仓库一查货，发现库存不足，要么调货，要么向公司订货。只要是属于那个区域的这类商品订货，能拖就拖，拖满7天，淘宝店就延迟发货，消费者投诉，经销商就得被淘宝先折腾一下，又或者厂家可以在这批货上做特殊记号，再次坐实证据。 第三
26、步，收到货后就向淘宝投诉其是假货。淘宝介入后，店家必须向淘宝提供进货单据和证明，而这个进货单据和证明也同样会提供给买家，有了这个单据，自然能顺藤摸瓜找到线下客户。 这时你有店铺网址、有产品价格及图片、有聊天记录、有发货快递单地址、有淘宝的进货渠道证明，这就是经销商审货、砸价一条龙的证据。经销商，尤其是品牌经销商经此一役，估计得老实一阵子了。 当然，在京东自营的官方平台上，以厂家的身份直接给京东下函：贵公司自营平台所售产品非本公司正规渠道经销商供货，产品真伪不详，所售产品不享受公司正常的三包服务等。这个函件一发，所售产品估计当时就得下架。 线下企业如何收编网络上的散兵游勇？通过上面所说的抓砸价、
27、审货的方法，基本可以将那些隐藏在椅角苷晃的淘宝店收拾一遍。但你用这个方法也不能禁止网上销售，只要理论上有利可图，经销商就会艇而走险。 我把收编动作分为以下五步： 第一步，将已经在网上卖货的经销商和计划进入网络的经销商，召回公司开一个专项会议，宣布公司的网络发展计划，天猫官网旗舰店、产品区隔计划、网络经销管理细则，让经销商感到与其偷偷摸摸卖货不如正大光明投诚。 第二步，在宣布他们成为第一批网络经销商的同时，要求他们共同遵守价格秩序、产品体系。线下已经销售的产品，在线上要逐步退出(要有过渡时间）,要求经销商必须销售网络新品，将网络变成新品窗口。当然，这时还要收取网络秩序保证金，谁不按规则办事就拿谁
28、开刀。 第三步，网络经销商交保证金也不会白交，他们可以成为企业各类官网的区域配送商，厂家和经销商共同分享利润。对于家居建材等耐用消费品，网络经销商还可以签约成区域服务商。对于同一个区域的多个客户，可以采用竞标方式。 第四步，将产品收费和服务收费分开。如何将服务收费公开？耐用消费品是指那些完成销售后，还需要提供辅助服务才能更好使用的产品，如建材。过去很多建材产品为了拼产品、拼价格，线下门店将所有增值服务都免费提供，事实上降低了服务质量。因为有些服务是赠品(如送货上门）,但有些服务是商品（如安装服务）,对商品收费天经地义。线上、线下都有的商品，线上一定要比线下贵，这个贵是指实物价格与服务价格之和大
29、于线下价格。比如，线上某个单品裸价1000元、上门安装收费100元，线下相同单品包上门安装合计收费1000元。 第五步，将网络变成新品平台，价格先低后高。网络应该成为推新品的平台，而不是和线下抢生意。即新品一定是先在网上卖，所有的网络经销商也是新品的推广者。新品上线，通过折扣使价格有明显优势；一旦在网上推开，准备导入到线下网点时，线上新品的价格就要提升，线下价格就要比线上便宜，促使消费者走到线下门店，实现线上为线下引流。线上的卖家还得学会引导消费： “亲！M350倾国倾城的裸价是2499元。” “没弄错吧？我看你们实体店才卖1880元？” “不会错的，亲，我们的线上价格是统一的。如果要安装，您
30、还得再选择上门安装，另外付费100元。” “怎么线上比线下卖得贵？” “线上、线下都是渠道，渠道不同，价格自然会有差异，亲！” 如果这样，你说消费者是去线上买东西，还是到实体店买东西？当然，等到新品在线下销售稳定以后，线上产品就应该下架，再推其他新品。 将网络变成新品平台，最终目的是实现线上与线下的互动。即使是网络经销商，也要关注线下销售，当新品从线上走到线下的时候，这些网络经销商的实体店也能成为新品销售的主力网点。 第四节 经销商说网上的东西都比你们的便宜，怎么办 七八年前，就有不少经销商拿着网上的东西比价格，在网上可能看到哪家店的东西特价秒杀，比自己的进货价还便宜，还会试着买一些，并拿着从
31、网上淘来的商品，指着网上的价格，半真半假地对销售人员说：“你看，我从网上淘来的商品比你们的进货价都便宜。你别三天两头过来给我压货了，你们的价格再不便宜点，我以后就在网上进货了。” 2015年年底，京东的“新通路事业部”炒得热火朝天。什么是新通路？就是要取代现有渠道商，直接通过网上下单，给各个零售门店供货，也就是B2B。不少经销商门店在这次所谓的B2B革命中挑起群众斗群众、挑起厂家斗京东。线下与线上渠道互殴价格，只要没有祸及零售市场，经销商乐见其成。 说到B2B,京东不是第一个打它主意的人，阿里巴巴的1688批发市场早在七八年前就开始搭台子唱戏，只不过B2B这潭水太深，1688这个部门的日子举步
32、维艰、处境尴尬。电商要和渠道商抢生意、要和销售人员抢饭碗的欲望，好像是与生俱来难以消除。今天的经销商之所以难管，在于“世界是扁平的”。经销商的产品信息量、行业信息量，包括营销知识和技巧，不见得比销售人员少。今天的经销商管理从单纯依靠信息的数量，需要转向借助信息的质量取胜上来。 什么叫信息的质量？它包括两部分：一是关键信息的深度。经销商只能看到第一层，你能看到第二层、第三层。经销商说电商流量大，你能告诉他电商的流量从何而来？普通电商哪些渠道能够获取流量，获取流量、获取的成本是什么等更深入的信息；二是信息的限制性条件。任何事情的发生都是在一定限制条件下的反应，包括经销商说的网络低价。 经销商说网上
33、的东西比我们的便宜，一种是指网络上的零售产品价格比我们的便宜，另一种就是指像1688这样的批发商城的商品比我们的便宜。目前的电商主要还是网络杀价，价格便宜是不争的事实。经销商说：“网上的东西比你们的进货价都便宜，我以后从网上进货了。”而且人家拿着电脑，指着价格言之凿凿，铁证如山。销售人员怎么应对这种情况呢？ 经销商拿着别人家的产品和你的产品比价格，是因为两者可能只有价格能比较。本质上是对你提供的增值服务不满意，或者是对你没有提供增值服务不满意。对于家居建材类产品，甚至包括耐用型家电产品，厂家、渠道商提供给零售商的是不是就是一个简单的买卖动作？过去可以是，但未来不能是，厂家和渠道商只有不断地通过
34、提供增值服务，才能让经销商从简单的价格比较转移到价值比较上来。 所以，对于经销商线上、线下价格的质疑，要真正实现说服经销商得从两个方面下手：一方面，是信息的质量经销商误读了哪些信息；另一方面，是增值服务经销商不是只需要一个买卖的动作。 “赵总，你不可能从网上进货。”小李说话总是先点题。 “开玩笑？为什么不可能？”赵总问。 “网上的这种特价秒杀产品，一个ID只能买一个产品，你怎么可能批量进货？”小李不急不缓地说道。 “我多弄几个ID不就行了？”赵总一副胸有成竹的样子。 “就算你在网上进得到货，你也不可能从网上进货。” “你倒说说看，为什么？”被小李这样一吊胃口，赵总反而不急了。小李仍然不缓不急：
35、“买这些产品，你是自己用，还是卖给别人？” “这么多，我怎么可能用得了？当然是拿来卖。”赵总没弄清小李葫芦里卖的是什么药。 “网络购物一般是7天收货期，延长收货也就是15天。你买的是电子产品，如果一年以后这个产品才卖给消费者，消费者发现了质量问题找谁解决？”小李点出了重点。 赵总没接话，显然没有想这么深。 “就算你愿意背这个售后的黑锅，也不可能从网上进货。”小李趁热打铁。赵总看清了小李的意图，没有开始那么激动了：“我听你说。” “你从网上倒产品到店里来卖，工商、质监抽查这些产品的证件， 你怎么办？比如，抽这批产品的3C证，你去哪里弄？” 赵总知道小李今天是有备而来。 “就算地方上工商、质监的关
36、系能搞定，你也不可能从网上进货。” 关于这个问题，小李才刚刚进入主题。“进了货以后，还需不需要公司给你提供导购培训、社区推广培训？还需不需要我给你提供本地的工程项目信息、水电工资源？还需不需我们对市场销售秩序和价格体系的维护？还需不需要以后渠道商给你提供账期、临时调货，以及新品的安装演示服务和配套服务？” 小李顿了一下，接着强调：“别的不说，更重要的是，你现在是全额交税吗？如果网络平台供货，每一笔进项都给你开发票，你去哪儿找那么多销项进行抵扣？所以，至少目前你不可能从网上进货。” 赵总是老江湖，自然知道小李指的是什么。你说到这儿，经销商还会不会坚持说网上的东西比你们的便宜，要去网上进货之类的话
37、。网络时代的到来是工具对工具的替换。电视出现了，广播差点没了。但是随着有车一族的增加，车载电台又异常火爆。无论是厂家销售人员、渠道商还是零售商，作为一个工具要想活得比别人好，只有不断强化自身的价值，而且是不可替代的价值，才能与时俱进、左右逢源。B2B模式的出现其实是给销售人员提了一个醒，互联网对线下渠道的冲击已经从表面的刷刷洗洗到了内部的方方面面。而销售人员要驾驭这种趋势，只能从两个方面入手：一方面，真正了解互联网、认识互联网，深入进去学一学、俯下身子看一看，才能知道哪些是大势所趋。另一方面，要找到自己的价值，尤其是不可替代的价值，即使只是老老实实地把事情做扎实，解决好每一个问题，也比过去靠着
38、吃吃喝喝、满嘴跑火车的混日子更有价值。 第五节 经销商线上、线下徘徊观望，如何攻心为上 哪一类经销商的事儿最多？就是那种既觉得电商挺好，可自己又不懂，也不敢做；觉得线下生意难做，又觉得丢了实在可惜的人。前也不是，后也不是，左也不是，右也不是，一天天地耗着。你让他做好店里经营，他说现在电商价格便宜抢了客流，门店人流这么少，做了也白做；你让他转型做电商，他说自己亏了算谁的？ 在经销商互联网化管理的问题里，除了前面提到的偷偷摸摸先试水的问题，还有经销商前怕狼，后怕虎的问题。所以，有的销售人员说：“不怕经销商千万个理由指责，也不怕经销商要心眼和斤斤计较，最怕的是经销商的心散了。” 对于这类经销商，销售
39、人员应如何引导、说服？从目的上说，我认为只有一个，就是要让经销商靠岸，选择一头，扎扎实实地做事，而不是一天到晚这山看着那山高。 从现实情况说，这类经销商不适合做电商。因为真适合做电商的人已经动手做了，这些还在犹豫做还是不做的经销商，骨子里是不愿意承担风险的。这样的经销商如果去触网，事实上是二次创业，对他们来说是高风险的事情。所以，从更实际的角度说，销售人员应该说服这些经销商，扎扎实实地做好眼下的生意。毕竟任何生意都有机会，只要用心去做。 要搞定这类经销商，销售人员还得真懂点电商的套路。经销商既然又想做电商，又不敢做电商是怕亏钱，这时，销售人员就应该把电商的套路给他讲明白，给他算一算做电商的成本
40、，账算清楚了，他自然就会死了这条心。 标准演示模板： 小李：“赵总，您开网店，是想着试试，还是真正想上量赚钱？” “当然是要上量赚钱。”赵总回答。 小李：“赵总，您在天猫或者京东有熟人吗？” “没有。”赵总摇摇头。 小李：“没有熟人，如果我授权你去做电商，您能不能准备亏510年，然后再慢慢赚钱？” 赵总：“开玩笑，我怎么可能亏得起510年。” 小李：“您既没有平台关系，又不准备亏钱熬着，像贸易商这种通用型产品上网店，那您就要小心了。天猫、京东有熟人关系，自然流量就会好很多，但里面水太深，一言难尽。如果您准备打持久战，在摸索中前进，在前进中摸索，把其他电商同行熬死了，您才可能剩者为王。 您别光看
41、着别人的电商生意好像很红火，人家2005年就在淘宝上倒货了，这两年也够呛。以天猫专卖店为例，我给您算算这笔账，看看适不适合做电商，大主意您自己拿。” “您觉得以您的实力，咱们这个生意在网上第一年取得60万元的销售额，行不行？”小李接着问。 “不知道，应该比较难吧。”赵总回答。 “如果您做不到60万元的销售额，您首先一年要给天猫缴纳5万元的技术服务费。” 赵总：“这个我知道，听说可以刷单。” “赵总，刷单也是要成本的，肯定比5万元的费用高，这里面也是一潭浑水。况且这是天猫打击的行为，一旦被抓住，罚款、关店损失更大。更何况，您走都还不会就要学着跑，风险太高。”小李补充道。 “建材行业，线下销售顺加
42、毛利润超过30%的很常见，咱们的产品在线上100元，要面对无数的全国卖家竞争，有30%的毛利润就算不错了，也就是卖到130元。单价130元，你首先要消化5万元的技术服务费，也就是销售额至少要到22万元。除了5万元技术服务费，先不说固定投入，摄影棚、单反相机、拍照破损，天猫平台上家居建材每交易一笔还得倒扣5个点费用。所以，在消化5万元的技术服务费的基础上，同时要消化倒扣的5个点费用，你的销售额就不是做到22万元，而是要做到28万元以上”。小李边说边拿着计算机开始给赵总算账。 “要完成28万元的销售额，你知道要招多少人吗？天猫建材的销售转化率是2%4%,就是进店100个人，有24个人会买产品，我们
43、就取中间值3%。建材行业的均单价，大品牌旗舰店为200400元属于正常值。专卖店100元以下的产品比比皆是，我们取均单价200元，要完成28万元的销售额，你需要交易1400单。如果销售转化率是3%,你大概要吸引47000人到你的店里。”小李越算越快，赵总从来没有想过这么细，越听心越沉。 “如何让47000人找到你的店？靠自然流量？新店、小店基本不要妄想。你得推广！什么推广比较靠谱？最常见的就是直通车。真要完成这个指标，直通车占50%的流量非常正常，甚至更多。我们理想化一点，只有50%的流量靠直通车，也就是23500人，其他靠自然流量。你知道建材行业直通车单个热词点击平均成本是多少吗？平时基本是
44、3元，就是消费者点一下需要3元，遇到大活动点一下10元也很正常。 我们继续理想化一点，算直通车的单次点击成本只有3元，要引进23500人，直通车的费用大概一年为7万元。” 小李最后总结道：“换句话说，第一年你做28万元的销售额，亏七八万元很正常，坚持5年看会不会有好转吧。当然，我这只是在做模拟预估，还是在非常理想的情况下，现实情况可能会更糟，这还不包括人员工资投入、固定费用投入等。对了，赵总，你的员工会开天猫直通车吗？” “再说吧。”赵总显然心凉了半截。 “现在有这种技能的员工，一个月工资5000元，你还找不到人，你一年至少6万元没了。”小李仍然不忘补最后一刀。给经销商推算电商成本，建材产品顺
45、加30%毛利，不含固定资产投入和日常损耗，在比较理想的状态下，可以推演为四个部分： (1)消化年度技术服务费5万元，销售目标额为22万元。 (2)消化5个点的交易佣金，销售目标增加到28万元。 (3)消化直通车的3元点击成本，一年亏损7万元。 (4)直通车人工成本，一年净亏6万元。 这个算法有没有问题？逻辑上当然没有问题，但是在现实操作中，是不是这个客户不做电商一定是最优选择？不一定。通过算账的方法，要逼着经销商做选择，而不是站在船上两头摇。经销商做了选择，就能安心地一条道走到黑了。两辆相向而行的自行车什么情况下最容易撞上？就是两个骑自行车的人眼看着要撞上了，还左一下右一下地摆来摆去，最后就撞上了。反而是那些不管会不会撞上，一个方向一直骑的两个人不容易撞到一起。 所以，选择什么不重要，至少不是最重要的，选择之后能不能坚持才是最重要的。17
