1、麦肯锡季刊：麦肯锡公司的在线刊物https:/ 9:38:55从信息超载中重新掌控自己的时间永远在线、一心多用、同时处理多项任务的工作环境正在扼杀工作效率，抑制创造能力，并使我们很不快乐。2011年3月 Derek Dean and Caroline Webb来源：组织业务尽管信息技术和通讯革命使我们受益无穷，但它也有人所共知的负面影响：信息超载及其“近亲”注意力分散。这些害处对首席执行官及其首席级高管同事们的危害尤其严重，因为高管人员迫切需要不被打断的时间，来综合分析来自许多不同来源的信息，仔细思考其对组织的影响，专心致志地进行判断，认真权衡取舍，并最终做出正确的决策。几十年来，保留完整的时
2、间进行缜密思考的重要性，以及要做到这一点的难度，一直是管理学著述中的研究主题。只要看一看Peter Drucker 发表于1967年的经典著作卓有成效的管理者（The Effective Executive）1就行了，书中强调指出，“为了实现最低限度的工作效率，企业高管最困难的任务就是需要获得相当多的时间。” Drucker为时间支离破碎的管理者提供的解决方案在你的工作日程中保留一些完整的时间，不接电话，每天一次或两次在短时间内集中回电话听起来非常像当今的时间和信息管理专家提出的建议2。然而，这些建议实施起来却出奇地困难，而且总是越来越难。Drucker在1967年描述的每种挑战如今都依然存在
3、：每天没完没了地参加各种会议，为了与客户和分布广泛的组织机构保持联系而不断出差，代表公司参加应接不暇的各种晚宴和活动。在这些挑战中，如今又增加了源源不断的电子邮件，海量的其他各种信息，以及日益增多的各种技术手段从无时不在的电话到博客、推特以及各种社交网络高管可以通过这些工具与自己的组织和客户保持联系，而且你还有一种令人精疲力竭的秘诀。许多高管名符其实地拥有两个相互重叠的工作日：一个是在他们的日程表中正式计划好的工作日，另一个工作日则是在正式工作的“之前、之后和之间”，在这些时候，他们断断续续地抓住片刻闲暇，用自己的笔记本电脑或智能手机同时处理多项任务，徒劳地试图与涌向自己的信息流保持同步。确实
4、存在一些更好的解决方案，而且这些解决方案并非什么尖端科学3。我们撰写本文的目的，就是希望通过提醒高管人员以下三个简单的事实，来对他们及其组织提供帮助。首先，同时处理多项任务是一种极其糟糕的应对方式。许多科学证据都相当令人信服地证明，同时处理多项任务会降低人的工作效率和创造能力，并且更不容易做出正确的决策。如果我们希望成为有效的领导者，就必须停止这种做法。麦肯锡季刊：麦肯锡公司的在线刊物https:/ 9:38:55其次，解决信息超载问题需要具有极大的自制力。有点像正在戒毒的瘾君子一样，高管人员每天必须通过应用一些永不过时而又十分有效的准则，努力保持自律，这些准则包括：找时间集中精力，过滤掉不重
5、要的信息，时不时放下工作休息一下。当然，最理想的是既保留连通性的各种好处，又不让它过多地分散我们的注意力。第三，由于高管的行为方式决定了所在组织的基调，因此他们有责任树立一个更好的榜样。各种强大通信技术的广泛普及意味着，现在员工们同样面临他们领导人遇到的管理时间和注意力的许多挑战。现在，整个组织的生产率可能都会受到信息超载的影响，没有任何个人或团体可以孤立地解决这个问题。对于21世纪的企业高管来说，重建具有更健康行为规范的企业文化是一种至关重要的新责任。注释：1Peter Drucker所著的卓有成效的管理者（The Effective Executive），英国，牛津：Butterworth
6、-Heinemann出版社，1967年，第2829页。2例如，将 Julie Morgenstern在其广受关注的著作千万别在早晨查看电子邮件：以及其他能使您的工作生活正常运转的、你想不到的策略（Never Check E-mail in the Morning: And Other Unexpected Strategies for MakingYour Work Life Work ）（炉边出版社，2005年）中提出的忠告“控制那些会悄悄吞噬时间的事情” 与Drucker的表述“为了提高效率，每个知识型员工，特别是每个高管，都需要能够自己处置相当完整的时间。” 进行比较。3如欲了解对当今的
7、信息挑战，以及一些可能的解决办法的另一种看法，请参阅Paul Hemp 撰写的“致命的信息超载”，哈佛商业评论（Harvard Business Review），2009年9月，第87卷，第9期，第8289页。同时处理多项任务的危害性我们往往会认为，通过在同一时间内做几件事，我们就可以更好地处理扑面而来的各种信息，并完成更多的工作。此外，同时处理多项任务用一项任务打断另一项任务有时可能很有趣。我们喜爱的高科技电子邮件设备的每一次振铃，都承载着潜在的回报希望。查看它，就可能提供一种来自更困难和更具挑战性任务的、我们乐于接受的注意力分散。它使我们感到，至少暂时感到，我们已经做了一些事情哪怕只是删除
8、自己电子邮箱收件箱中的邮件。遗憾的是，目前的研究表明，事实正好相反：同时处理多项任务肯定会降低工作效率。它会降低我们的效率这一问题的根源在于，我们的大脑最适合一次专心处理一项任务。当我们在多项任务尤其是复杂的任务之间不断切换时，我们的工作效率会变得惊人的低下：例如，在最近的一项研究中，与依次先后完成多项任务的参与者相比，那些同时并行完成同样那些任务的参与者需要多花30的时间，并且其失误增加了一倍。造成工作延误的原因源于这样一个事实：我们的大脑无法成功地指挥我们同时完成两项活动4。当我们在不同任务之间切换时，我们的大脑也必须选择进行切换：关闭原来任务的认知规律，并开启新任务的认知规律。这样做需要
9、花时间，会降低工作效率，对于那些长期同时处理多项任务的人尤其如此与偶尔同时处理多项任务的人相比，他们似乎需要花更长时间在各项任务之间进行切换5。麦肯锡季刊：麦肯锡公司的在线刊物https:/ 9:38:55实际上，我们大多数人可能都会承认，同时处理多项任务使我们能快速处理自己待办事项清单中一些比较简单的事项。但是，它却很少能帮助我们解决自己面对的最棘手问题。很多时候，它只是在变相拖延时间。它会抑制创造力有人可能会认为，不断接触新的信息至少使我们更具有创造性。在这个问题上，事实似乎也正好相反。哈佛商学院的Teresa Amabile和她的同事们评估了9,000多人的日常工作方式，这些人所从事的项
10、目都需要具有创造力和创新性。他们发现，当人们在一天中的大部分时间里都专注于一项活动，并且只有一位合作者时，其发挥创造性思维的可能性更高。与此相反，如果人们每天的工作高度分散参加不同团体的许多活动、会议和讨论，他们的创造性思维能力就会明显下降6。这些研究结果从直观感受上也讲得通。创造性地解决问题通常需要我们将不同的想法马上封存在“记忆”中，这样，我们就可以发现自己以前并未注意到的各种联系，并形成新的创意。当我们的思维很快从一个想法跳到另一个想法时，我们很清楚，我们不太可能建立这些至关重要的联系。它使我们焦虑，并且上瘾而难以自拔在实验室环境中，研究人员发现，要求同时处理多项任务的受试者显示出更高的
11、压力荷尔蒙水平7。路透社对管理人员进行的一项调查显示，有2/3的受访者认为，信息超载降低了工作满意度，并损害了自己的私人关系。有1/3的受访者甚至认为，信息超载已经损害了自己的健康8。然而，有越来越多的证据表明，人们可能会变得相当沉迷于同时处理多项任务。例如，哈佛大学的Edward Hallowell和John Ratey在书中写道，那些感受连线的人会产生一种类似“多巴胺注射”的效果这种神经效应与使用上瘾性毒品的作用途径相同9。这种感受也非常熟悉：当智能手机来电振铃时，即使当时我们正在做其他事情，谁又不曾艰难地抗拒过马上查看信息的冲动呢？应对信息洪流因此，如果同时处理多项任务不是解决之道的话，
12、正确的方法又是什么呢？在我们与尝试解决这一问题的首席执行官和其他高管们的交谈中，我们反复听到一些非常基本的策略，这些策略在精神实质上与Drucker在40多年前描述的方法并无太大不同：集中精力、过滤信息和劳逸结合的综合应用。对于这些高管以及我们大家来说，真正的挑战在于，在一种永远在线的工作环境中，执行这些策略要比在Drucker论述该问题的时代更加困难。它需要极大的自制力，而且我们不可能独自做到这一点：在我们的高管团队和整个组织中，我们需要建立一整套支持更高效工作方式的行为规范。集中精力首席执行官和其他高管人员全天的工作安排往往一项接着一项，有时，一项活动的延长时间不能超过15分钟。Harra
13、hs 娱乐公司的首席执行官GaryLoveman描述了这样做的意义：“你必须避免对一种有趣的智力自助餐暴饮暴食的危险。在一天的工作中，我经常需要涉及许多职能领域，但我小心翼翼，尽麦肯锡季刊：麦肯锡公司的在线刊物https:/ 9:38:55量不要在那些值得关注的主题上浮光掠影，要把时间用在对最重要问题的有意义的深入思考上。” 10数字信息超载通过用各种各样的询问请示，以及常常可以由其他人解决的各种问题，使领导人淹没在信息洪流中，加剧了信息 “暴饮暴食”的危害性，从而使这些领导人的注意力从那些棘手的、令人不愉快的、高风险的难题上分散转移，而这些问题才是他们最需要去关注和解决的。许多高管通过创造“
14、独处时间”的老一套策略来予以应对。例如，应用材料公司首席执行官Mike Splinter找到了每天早上6:308:00之间的独处时间；英格兰的总护士长Christine Beasley女爵士利用自己出差旅行的时间独享宁静；旧金山交响乐团的执行总裁Brent Assink将其一天中所能找出的任何时间都安排为独处时间。太平洋投资管理公司（PIMCO）的首席投资官Bill Gross则采取了一种极端做法：“我不回复或阅读任何我不想看的电子邮件。我不用手机；我没有黑莓智能手机。我的座右铭是，我不想被连线；我希望断线。”11Assink表示，除非管理团队认识到，它不需要最高层连珠炮式的指示，也能每天与时
15、俱进，否则，这些方法可能都不会奏效。 Assink一直对自己的员工直言不讳：“如果你们希望立即得到答复，就必须打电话。如果你们发送电子邮件，就要在下班时才能得到回复。”是否可以坚决阻止蜂拥而来的信息？管理信息可能就像切断输入那样容易同时也那样困难。关闭电子邮件，关闭互联网浏览器，把电话自动转到语音信箱，并让你的助手和团队知道，你正在集中精力开一个工作会议。ChristineBeasley说：“如果当黑莓手机放在你的口袋或手袋里时，你确实难以自拔，无法信任自己不会去查看手机中的信息，你只好不要把它带在身边。”过滤信息当然，关闭所有的通讯工具只是意味着，当你重新连线时，你的收件箱中的信息很快又会泛
16、滥成灾。还有一种“把婴儿与洗澡水一起泼出去”的危险：没有人愿意失去可以方便地与组织、客户和其他利益相关方保持联系的能力，或如MikeSplinter 所说，“对急迫的问题给出简短而直接的回答”的能力，再加上“你不希望成为商业循环中的绊脚石。”因此，采用一种适当的过滤策略至关重要。首先，要放弃领导人必须事必躬亲的幻想，随着各种信息变得可以更加容易和持续不断地获取，这种看法已根深蒂固。相反，普通老套的委托授权方式对于信息管理非常重要，就像它对于任务管理非常重要一样。正如Gary Loveman所说，“不断跟踪目前正在发生的事要花费我不少时间，但我只亲自深入参与解决那些最需要我插手干预的问题，那些对
17、公司业绩无论是现在还是将来的业绩至关重要的问题。”ChristineBeasley也持有类似的看法：“你不可能阅读所有的信息。我的确会看的是那些至关重要的事情，那些我确实需要做出决策的事情。”现在，有些领导人为了过滤掉那些其他人认为不需要领导采取行动的信息，明确拒绝回复任何自己只是作为抄送对象的电子邮件。你可能还需要教育身边的工作人员，哪些事情值得占用你有限的时间。Christine Beasley解释说，“为了获得我自己的时间，需要付出可观的成本你需要做一些工作，为我提供数据和洞见，让我提前阅读一些资料。设置这种简单的门槛可以将大量相对不太重要的事项排除在我的工作日程以外。”麦肯锡季刊：麦肯
18、锡公司的在线刊物https:/ 9:38:55虽然赢得别人对你电子邮件收件箱的尊重，不会使你一下子就能达到目的。但对于企业高管来说，建立一个有效的日常信息管理支持结构已成为获得成功的一个关键要素。这种支持结构可能比较复杂，包括为一家大型企业首席执行官配备的办公室主任，也可能比较简单，只需要一个能干的助理，正如ChristineBeasley所说的，她“十分擅长管理我的电子邮件流量，会删除那些我并不真正需要看的邮件。”劳逸结合值得重申的是，为了处理新输入的知识信息，让我们的大脑获得休息是创造性学习与思考的一个关键因素这不仅是研究人员得出的结论，而且许多企业领导人也这样认为。Bill Gross表
19、示，“我的一些最好的创意确实是来自倒立着做瑜伽的时候。经过大约15分钟的瑜伽练习后，突然之间，似乎一些重要的灯泡被点亮。”12Mike Splinter还发现了锻炼身体的价值：“我发现，正是保持良好的身体状态，帮助我每天都能保持更清醒的头脑。”获得外部帮助最近的研究发现，与在城市中散步相比，人们在大自然中散步后，学习效率会显著提高13。而且，与其他人的情感交流也可以使注意力从有意识的理性工作中转移开来，这是朝着进入潜意识的良好开端。强生制药集团董事长Sheri McCoy解释说，“当我晚上回家时，我只想说，好吧，我有两三个小时不用看自己的黑莓手机了。我只是放松自己。我想要让自己保存精力，然后才
20、能集中精力工作。” Christine Beasley有一些在周末保护自己私人时间不被占用的规则，其理由是，“如果事情很紧急，人们总能找到我。”按下复原按钮的责任如果回到Drucker的时代，所有这一切都更为容易，那时，我们不可能在每天上下班时用手机交谈，我们度假时不会随身带着各种能实现连通性的设备，而且，当时的飞机上也没有无线网络连接。因为围绕21世纪的团队协作而制定的各种行为规范，现在要实施集中精力、过滤信息和劳逸结合的策略变得更加困难。如今，大多数领导人都会为没有在24小时内回复一封电子邮件而感到内疚。很少有人会对在白天上班时间（或驱车回家的路上，或晚上）为了更专心致志地处理最复杂的问题
21、而“躲开”其团队感到心安理得。此外，他们还从感到自己被别人所需要中获得一种个人满足感。但是，考虑到信息超载会显著降低学习和决策的质量，企业有责任重新制定这些工作规范。同时处理多项任务并不是一种“英雄行为”；它会降低工作效率。随着信息传输和存储技术的容量不断扩大，速度不断加快，对我们的认知压力只会有增无减。除非我们现在就停下来，重新设计我们的工作规范，否则，我们就会面临能深思熟虑、富于创造性的专业人士不断减少的危险。首先，我们必须承认并重新评估使我们依赖于现有行为模式的思维定式。例如，我们必须承认，当我们能够快速回应别人的请求时，我们的确会感到十分满足，而且，这样做也多少验证了，我们希望感到，对
22、自己很少会忘在脑后的企业是如此的不可或缺。这种感觉本身并没有什么错，但我们必须同时考虑到，这样做会使我们的长期效率付出可观的代价。没有人会认为，消耗掉一家企业的所有资源对于其长期成功是一种好的策略，而且对于该企业的领导人及其精神资源而言，同样也是如此。麦肯锡季刊：麦肯锡公司的在线刊物https:/ 9:38:55其次，领导人在从所有业务领域除了那些他们必须独自解决问题的范畴抽身退步时，必须变得比以往更坚决。在关于选择哪些业务领域向别人授权的问题上，需要下一番功夫；要有指导别人有效完成任务的技巧，并要清楚双方各自的期望值。但是，随着这些事情安排到位，一种考虑更周全的劳动分工就会腾出更多的时间，使
23、领导人可以专心致志地思考最重要的问题，同时还能培养出一个能力更强的替补人才。最后，为了真正使这种方法发挥作用，领导者必须与自己的团队一起，重新设计工作规范。一个人，即使是一位首席执行官，也不可能独自做到这一点谁又愿意成为高管团队中唯一一个在休假时不带智能手机的人呢？如果事先没有进行某种明确的讨论，这种行为可能会被认为是对企业缺乏责任心，而不是一种中断联系和养精蓄锐的有益尝试。因此，我们鼓励企业领导人及其团队公开讨论自己应选择何种方式来集中注意力、过滤不重要的事情，以及暂时放下工作；他们应如何相互支持，创造必要的时间和空间，使自己做到最好；以及他们如何才能使整个组织中的其他人也同样这样做。这种交
24、谈还可以成为一个正确的出发点，由此可以更深入地了解公司所有知识型员工对信息和技术的需求。（如欲了解关于如何处理这一棘手问题的更多信息，请参阅“重新反思知识性工作：一种战略方法”一文。）减轻信息超载负担的益处在工作效率、创造能力、士气和业绩上的种种好处将远远超过值得去做的程度。我们对这些好处体会越深，就越容易持之以恒地保持新的行为习惯。作者简介：Derek Dean曾是麦肯锡旧金山分公司资深董事；Caroline Webb是麦肯锡伦敦分公司董事。作者谨向麦肯锡柏林分公司咨询顾问Matthias Birk致谢，他通过自己对认知科学的研究，为本文做出了重要贡献。返回顶端注释：4Christopher
25、 L. Asplund, Paul E. Dux, Jason Ivanoff和Ren Marois 撰写的“用时间分辨功能性核磁共振成像技术来隔离信息处理的一个主要瓶颈”，神经元（Neuron），2006年，第52卷，第6期，第11091120页。5Eyal Ophir, Clifford Nass和Anthony D. Wagner撰写的“同时处理多项任务的媒体人的认知控制”，美国国家科学院院刊（PNAS），2009年，第106卷，第37期，第1558315587页。6Teresa M. Amabile等人撰写的“组织中的时间压力与创造力：一项纵向现场研究”，哈佛商学院工作文件，编号02-
26、073，2002年。7Sue Shellenbarger 撰写的“同时处理多项任务使你变笨”， 2003年2月27日华尔街日报。8David Bawden和 Lyn Robinson撰写的“信息的阴暗面：超载、焦虑以及其他悖论与病理”，信息科学杂志（Journal of Information Science），第20卷，第10期，第112页。9医学博士Edward M. Hallowell和John J. Ratey合著的摆脱注意力分散（Delivered from Distraction），Ballantine图书公司，2006年。10所有未注明来源的引述均来自本文作者进行的采访。麦肯锡季
27、刊：麦肯锡公司的在线刊物https:/ 9:38:5511Alex Taylor III等人撰写的“我如何工作”，2006年3月15日财富杂志。12Alex Taylor III等人撰写的“我如何工作”，2006年3月15日财富杂志。13Matt Richtel撰写的“数字设备剥夺了大脑需要的休息时间”，2010年8月24日纽约时报。本文译自： “Recovering from information overload”任何个人或机构未经麦肯锡公司书面授权，不得复制、转载、转贴、或以任何其他方式使用本网站之内容，亦不得就本网站做镜像网站。已获书面授权的个人或机构应在使用条款范围内使用，不得以任何方式修改网站内容。麦肯锡公司和其关联公司对任何因使用或浏览网站内容而产生的损失或损害（包括直接、间接、偶然、从属或惩罚性的损害、或有关损失收入或损失利润的损害赔偿）概不承担任何责任。 版权所有 1992-2011 McKinsey & Company
