1、2021年中国零售市场十大趋势从传统贸易到现代零售 阶段一: 2000-2010从线下到线上阶段二: 2010-2020从争夺顾客渗透到争夺钱包份额阶段三: 2020之后线下线上传统贸易现代零售争夺顾客渗透争夺钱包份额2020见证了中国零售市场迈入新阶段本著作版权归贝恩公司所有两加速现有趋势持续加速顾客需求的加速变化加速分化顾客的多样性进而带来了需求的加速分化加速分散触点和渠道更分散，获客/ 忠诚度挑战增大新模式竞争将催生效率更高的零售模式/新业态新收入线下多样化收入来源将获突破新价值链升级价值链上游将出现大规模创新加速O2O线下持续走弱，O2O成获取本地客流关键加速下沉线上竞争从高线城市向中
2、低线迁移加速生鲜竞争生鲜在O2O战场中愈发关键加速合作线上线下的合作和能力共享更趋紧密新监管角色监管角色更强，推动市场竞争规范化高效率零售新模式的出现市场监管的新角色钱包份额竞争的加速升温两新兴新趋势崭露锋芒12789345610展望2021，现有趋势的加速和新兴趋势将会并存，由此我们总结了中国零售市场的十大趋势本著作版权归贝恩公司所有加速分化顾客的多样性进而带来了需求的加速分化 中国的顾客多样性越来越强，消费也呈现出更强的 “双速增长” 趋势，高端及大众细分市场的增长，高于中端市场的增速 新冠疫情则加速了这一趋势：导致高端化追求和大众追求进一步分道扬镳 这意味着 “一招吃遍天” 的策略不再有
3、效：明确聚焦核心客群、知其所想、供其所需变得尤为重要2019 20年各产品品类和价格区间的销售增长率(年复合增长率 %, 2019 Q3 2020 Q3)数据来源：贝恩公司和凯度消费者指数2020年中国购物者报告，系列二方便面个人清洁用品衣物洗涤用品婴儿配方奶粉高端大众中端本著作版权归贝恩公司所有过去零售商直接触达顾客现在零售商与顾客间有大量数字化触点 生长在数字化环境中的年轻一代成为消费主流：他们在认知、兴趣、购买、忠诚等各个环节中会更加拥抱数字化 线上渠道日趋分散化：新晋玩家快速抢夺份额，竞争愈发激烈 顾客的消费触点更加分散：在消费旅程中接触的平台、终端、信息显著增加，更容易在不同选择间切
4、换 加速分散化增加了获客和培养忠诚度的挑战：品牌商和零售商将需要花费更多精力解决获客和忠诚问题电商直播/短视频社交媒体品牌官网小程序.加速分散顾客触点和渠道变得更为分散，这将加剧竞争态势，也使得建立顾客忠诚变得更加困难本著作版权归贝恩公司所有2020 25年各顾客通路市场规模增速2025年份额2020年份额O2O电商线下 疫情加速了顾客消费向线上的迁移：不少品类线上渗透提升，线下客流明显下跌 线下渠道将继续损失份额：疫情后线下并未出现显著的客流回升，反而持续面临获客压力 O2O成为了获取本地客流的关键战场：线下的客流下降，无法被电商有效捕捉，为O2O提供了空间 三种顾客通路中，O2O也将会成为
5、驱动市场增长的主要动力：增速远超电商，而线下零售增长则趋近停滞5%30%65%1%24%75%加速O2O线下客流将会持续面临下行压力，O2O成为获取客流的关键战场本著作版权归贝恩公司所有社区生鲜店传统渠道富裕人群中产人群下沉人群便利店会员店大卖场/超市店仓即时前置仓即时延迟线下O2O电商社区团购中国零售市场按照顾客通路可划分为三类注：顾客群以家庭月可支配收入划分标准为：富裕人群: 1.2万元人民币；中产人群: 3千元 1.2万元人民币；下沉人群: 3千元人民币本著作版权归贝恩公司所有 高线城市线上渗透已经接近饱和：多种线上业态激烈争夺钱包份额 二线以下城市的电商需求尚未被有效满足：线上发展处于
6、欠饱和状态 低线城市电商市场将加速发展：受惠于基础设施逐步完善（如数字化设施和网络、现代供应链等） 互联网玩家在低线城市主动出击加速了这一趋势：很大一部分新增客流将来自于低线城市2020年3月60M26%(淘宝11%)上线时间淘宝特价版京东京喜APP MAU(2020年11月)MAU环比增长76%淘宝特价版新客来自下沉市场2019年9月9M45%(京东10%)80%京东新增活跃用户来自下沉市场下沉市场份额加速下沉线上战场逐渐从高线城市向中低线城市迁移注: 仅统计京喜APP MAU，京喜多数流量来自微信小程序，2020年9月京喜微信小程序MAU约为143M；下沉市场指三线及以下城市及广大乡镇农村
7、地区资料来源: 案头研究；贝恩分析本著作版权归贝恩公司所有 生鲜是线下零售商的最后防线：高频购买、依赖本地库存、低线上占比等特点，让生鲜成为了线下获取和留住客流的主要手段 生鲜已成为O2O增长的主要动力：O2O业务同样受惠于生鲜品类的上述特点，在过往的一年里展现了强劲的增长态势 未来生鲜的全渠道交锋将会更加激烈：随着O2O参与者的增加、顾客要求的提升、有效供给的优化，围绕生鲜品类的O2O竞争将会更加激烈051015100+0204060%线上渗透率 气泡大小: 全渠道市场规模全渠道购买频次生鲜加速生鲜竞争生鲜在O2O战场中愈发关键本著作版权归贝恩公司所有 线下零售商数字化合作需求迫切：线下零售
8、商从零开始建立数字化能力困难重重，而与平台生态玩家的合作已被验证可行 线上生态亟需合作补充能力短板：平台生态玩家也在积极寻求与线下零售商的合作，以补足其核心零售能力的缺失，如本地供应、线下资源调度等 多种合作模式存在，需权衡取舍最佳方案：当前市场下存在有多种合作模式可供选择，也出现了越来越多可参考的合作案例加速合作线上线下的合作和能力共享将会更加紧密本著作版权归贝恩公司所有 对创新模式的探索不断推进：近期对创新零售业态和模式的探索源源不断，覆盖不同的供应结构、履约方式和服务水平 然而盈利水平仍待优化：市场中尚未出现盈利水平较好的新模式，平均利润水平依旧低于线下商超业态 低成本、高效率的模式升级
9、是大势所趋：随着持续探索、资本的长期介入和经验积累，未来将出现服务成本更低、盈利水平更优的新模式，或是对现有模式的升级低获客成本通过团长的社交网络获得顾客，比传统电商模式成本更低低成本履约次日社区/团长自提，避免最后一公里的骑手配送，有效降低履约成本低供应成本提前锁定需求，便于商品供应规划，降低生鲜损耗低租金和人力成本利用靠近社区的已有铺面空间和人手（便利店、夫妻老婆店、团长家），无需大规模租金投入和人员雇佣潜在的低进货成本通过与上游供应打通，减少中间环节，降低进货成本吸引客流的硬折扣模式将低成本投入于价格竞争，通过硬折扣的表达，吸引客流新模式激烈的市场竞争将催生成本更低、效率更高的零售服务模
10、式或新业态 不同业态模式达到收支平衡的毛利要求社区团购存在诸多的潜在效率优势现有业态在盈利水平上均未能比肩线下卖场业态，具备更高效率和盈利的新模式升级亟待出现社区团购有潜力成为新时代的高效率硬折扣模式 (hard-discount)，但依旧需要克服诸多障碍前置仓社区团购门店货架拣货门店后仓拣货O2O模式大卖场/超市商品组货高效率需要精挑细选的商品，以及高质量的自有品牌支撑，目前不少玩家还缺少组货规范性和能力品类拓展目前的客流和交易大多源自于生鲜品类，尚未成功建立可持续的多品类篮子并引入高毛利品类采购和供应链能力锁定高质量的供应需要的是强有力的商品采购和供应链能力及经验，多数社区团购平台欠缺相应
11、的零售基因，或者在这方面刚刚起步供应商合作多数平台尚未与供应商形成双赢关系，而是通过补贴乱价导致经销商/供应商利润损失区域化运营社区团购需要更强的本地运营能力，目前不同平台在这方面能力还很参差不齐然而实现效率提升依旧有诸多障碍需要克服本著作版权归贝恩公司所有 O2O销售拉低线下盈利：O2O订单占比的持续攀升，已然拉低零售商的整体盈利水平，对零售商的盈利能力提出新要求 线下运营成本提升：诸如工资等线下运营成本的增加，也要求零售商寻找多样化的收入来源 新收入来源势在必行：在双重压力的冲击下，领先零售商已经在积极思考如何拓宽收入来源，改善盈利水平新收入领先的线下零售商将通过持续的探寻，发现新的多样化
12、收入来源，为可持续的盈利提供保障各国劳动成本对比(每小时劳动成本, 美元, 2020年)121446243%5%13%美国年化增速印度中国20002020本著作版权归贝恩公司所有 过往的创新大多集中于狭义的价值链：即通过新的业务模式提升零售商的订单和一部分运营利润 广义价值链机会 (尤其是上游) 尚未受到大规模重视：从生产、营销、采购、物流、分销、运营到触点的链路上仍有巨大的优化空间 通过价值链升级获得竞争优势：通过改善价值链上游效率，零售商将有能力形成更强的差异化优势新价值链升级价值链上游将出现大规模创新，从而有效减少效率损失以生鲜为例，基于价值链环节拆解的零售总价值农户农户收入损耗 /分销
13、成本 /经销商利润损耗 / 租金/ 物流 / 人工/ 运营成本 /零售商利润经销商零售商零售总价值注：运营成本包括损耗，营销费用，管理费用等本著作版权归贝恩公司所有 新规频现：政府及监管部门近期颁布了多个影响平台生态玩家市场行为的新规，旨在规范市场竞争行为 更强的监管角色：从国内外经验当中我们发现，在疫情等宏观波动下，政府倾向于发挥更强的角色，以帮助市场在波动当中保持持续和稳定性 促进合理化竞争：在更合理规范的竞争环境下，整体零售市场将会迎来新的发展机遇和更好的营商环境新监管角色政府将扮演更重要的角色，未来市场竞争将向更理性和规范化的方向发展本著作版权归贝恩公司所有零售商应当从以下四个方面考虑应对策略创新上游价值链创新和升级业态拓展新客群拓展新商品和服务有针对性的价值主张 未来，线下门店应扮演什么角色？ 我们如何抓住O2O的发展机会？ 我们可以尝试开拓哪些新业态？ 可以通过哪些新的品类或服务吸引现有顾客？ 想要在这些领域进行拓展，我们需要补足什么能力？ 有哪些新顾客群体存在发展机会？如下沉人群、B2B顾客？ 我们应当如何调整生意策略，从而吸引这些顾客？ 我们的价值链环节中还存在哪些尚待提效的空间？ 我们如何参与到这些价值链环节中？ 我们怎样打造相应的能力，从而支持价值链的创新？向左向右向前向后本著作版权归贝恩公司所有本著作版权归贝恩公司所有本著作版权归贝恩公司所有
