1、 010-62112757 400-6666458大立2020一级建造师点睛资料建设工程项目管理P3：建设工程管理涉及项目全寿命周期(决策阶段、实施阶段、使用阶段)，核心任务是为工程的建设和使用增值。P4：建设工程项目实施阶段的组成：设计准备阶段（编制设计任务书）、设计阶段、实施阶段、动用前准备阶段、保修期。P4：建设工程项目管理的时间范畴是实施阶段，核心任务是项目的目标控制。 P4：业主方是建设工程项目实施过程的总集成者和总组织者，是项目管理的核心。P5：业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标；业主方项目管理工作涉及项目实施阶段的全程。安全管理
2、是项目管理中最重要的任务。P10：施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。P12：组织结构模式反映一个组织系统中各子系统之间或各元素(各工作部门或各管理人员)之间的指令关系。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。P12：项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解（直线连接矩形框），以反映组成该项目的所有工作任务。P15：项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点并参考以下原则进行：（1）考虑项目进展的总体部署；（2）考虑项目的组成；（3）有利于项
3、目实施任务的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构的特点；（4）有利于项目目标的控制；（5）结合项目管理的组织结构的特点。P20：矩阵组织结构模式：是一种较新型的组织结构模式，横向工作部门可以是项目部。纵横两个矛盾的指令源，当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者进行协调或决策。当纵向或横向工作部门为实线时，以实线指令为主。P22-27：“两表”(工作任务分工表、管理职能分工表)工作任务分工表1.编制程序：管理任务进行详细分解明确项目经理、主管工作部门和主管人员的工作任务编制分工表；2.每一个工作任务，至少一个主办工作部门。管理职能分工表1.管理环节：提出问题-筹
4、划-决策-执行-检查。2.我国习惯用岗位责任描述书，但项目管理中使用管理职能分工表可暴露用岗位责任描述书所掩盖的矛盾。若还不明确，可辅以使用管理职能分工描述书。(P27)P28：管理工作流程组织：如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程；物质流程组织：如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程。P31：建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。P32：建设工程项目实施阶段策划的项目目标的分析和再论证的主要工作内容包括：(1)投资目标的分解和论证；(2)编制项目投
5、资总体规划；(3)进度目标的分解和论证；(4)编制项目建设总进度规划；(5)项目功能分解；(6)建筑面积分配；(7)确定项目质量目标。P35：建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。P36：项目总承包方的工作程序：施工阶段：施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工决算。项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。P37-40：施工总承包与施工总承包管理施工总承包管理(组织)施工总承包(组织+执行)费用控制只
6、确定管理费，不确定总造价有利于业主的总投资控制进度控制有利缩短建设周期对进度控制不利质量控制“他人控制”，有利于质量对总承包的依赖大合同管理分包与业主合同数量多，管理工作量大分包与业主合同少，工作量小组织协调协调工作量小、业主负担大大减轻，这是这种委托形式的基本出发点(有利)协调工作量小(有利)P40：施工总承包管理模式与施工总承包模式相比在合同价方面有以下优点:(1)整个建设项目的合同总额的确定较有依据。(2)所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利。(3)分包合同价对业主是透明的。P40：采购管理应遵循下列程序:(1)明确采购产品或服务的基本要求、采购分工及有关责任；
7、(2)进行采购策划，编制采购计划；(3)进行市场调查,选择合格的产品供应或服务单位；(4)确定供应或服务单位；(5)签订采购合同。P42-43：项目管理规划大纲项目管理规划大纲编制依据：(1)项目文件、相关法律法规和标准；(2)类似项目经验资料；(3)实施条件调查资料。编制程序：(1)明确项目需求和项目管理范围。(2)确定项目管理目标。(3)分析项目实施条件，进行项目工作结构分解。(4)确定项目管理组织模式、组织结构和职责分工。(5)规定项目管理措施。P45：施工组织设计应由项目负责人主持编制，可根据需要分阶段编制和审批。类别内容比较(逐步细化)审批人单位工程施工组织设计工程概况；施工部署；施
8、工进度计划；施工准备与资源配置计划；主要施工方案；施工现场平面布置。施工单位技术负责人施工方案工程概况；施工安排；施工进度计划；施工准备与资源配置计划；施工方法及工艺要求。项目技术负责人P47：施工组织总设计应由总承包单位技术负责人审批；重点、难点分部(分项)工程和专项工程施工方案应由施工单位技术部门组织相关专家评审，施工单位技术负责人批准。P49：项目目标动态控制的工作程序：分解目标，确定计划值(动态控制第一步)收集实际值(实施过程第一步)比较纠偏(比较、纠偏是动态控制的核心)(目标无法实现时)调整。P51：投资控制包括设计过程的投资控制和施工过程的投资控制，其中前者更为重要。设计过程中投资
9、的计划值和实际值的比较即工程概算与投资规划的比较，以及工程预算与概算的比较。P53：承包人需要更换项目经理的，应提前14天书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意。P53：项目经理因特殊情况授权其下属人员履行其某项工作职责的，该下属人员应具备履行相应职责的能力，并应提前7天将上述人员的姓名和授权范围书面通知监理人，并征得发包人书面同意。P55：编制项目管理目标责任书应依据下列信息： (1)项目合同文件；(2)组织管理制度；(3)项目管理规划大纲；(4)组织经营方针和目标；(5)项目特点和实施条件与环境。P55-56：项目经理的职责与权限职责(必须做，应该做的)权限(有一定的选择权)组织或参
10、与编制项目管理规划大纲、实施规划；主持制定并落实质量、安全技术措施和专项方案；对资源进行质量监控和动态管理；组织或参与评价项目管理绩效；进行授权范围内的任务分解和利益分配；协助和配合组织进行项目检查、鉴定和评奖申报；.决定授权范围内的项目资源使用；在授权范围内与项目相关方进行直接沟通；主持项目管理机构工作；制定项目管理机构管理制度；五参与两授权一主持一制定.P60：项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性。P61：建筑施工企业与劳动者建立劳动关系，应当自用工之日起按照劳动合同规定订立书面劳动合同。劳动合同应一式三份，双方当事人各持一份，劳动者所在工地保留一份备查。人员发生变更的，应当
11、在变更后7个工作日内，在建筑业企业信息管理系统中做相应变更。P62：因生产经营困难无法按劳动合同约定的日期支付工资的，可延期支付工资，但最长不得超过30日。P62：风险等级确定：如概率等级3级，损失等级2级，风险等级=（3+2）/2=2.5，算II级。【口诀：相加除二去零头】P63：经济与管理风险：如（1）宏观和微观经济情况；(2)工程资金供应的条件；（3）合同风险；(4)现场与公用防火设施的可用性及其数量；(5)事故防范措施和计划；(6)人身安全控制计划；(7)信息安全控制计划等。P69：工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正
12、。编制依据编制主体审批建设监理规划监理大纲、监理合同、标准、设计文件总监主持监理单位技术负责人监理实施细则监理规划、相关标准、施工组织设计专业监理工程师主持总监理工程师P72：对竣工工程的成本核算，应区分为竣工工程现场成本和竣工工程完全成本，分别由项目管理机构和企业财务部门进行核算分析，其目的在于分别考核项目管理绩效和企业经营效益。P73-74：成本管理四大措施：名称关键词示例组织措施组织论、与人有关编制施工成本控制工作计划，确定合理的工作流程；通过生产要素优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本；加强施工调度，避免窝工损失经济措施资金、资源、签证编制资金使用计划；对成本管理目标进行风险分析；对于工程变更，及时落实业主方签证并结算工程款；未完工程预测合同措施合同结构、索赔选用合适的合同结构；对风险因素识别和分析；索赔4
