1、NormStar Page 2目录1NormStar 公司简介2NormStar 标准化测评业务概述3NormStar 360考评业务概述Page 3NormStar 简介n NormStar是专业的人力资源咨询公司，创建于1998年，为客户提供以促进人才发展为最终目标的整合服务，致力于通过识别、培养和发展优秀人才，帮助组织建立人才竞争优势。n 我们的专长领域：素质模型构建及其应用，人才选拔与评价、领导力发展。n 10年间NormStar先后为数百家客户提供专业的测评、咨询、培训及发展服务，其中三分之二是世界500强和中国500强企业，领域遍及金融、能源、化工、汽车、房地产、等二十多个行业。我
2、们的使命：帮助一流组织实现真正的人才竞争优势我们的使命：帮助一流组织实现真正的人才竞争优势Page 4公司历史 2009 ，NormStar重庆公司成立 2008，NormStar深圳公司成立 2008，承担中广核集团核心人员素质模型及应用体系构建项目，开 创国内第一个完整构建三大人才体系项目 2008，第三代360行为评价系统和四好班子考核系统开发成功，并成功运用于北京电 力、神龙、上海仪电、欧尚集团等多家国内外企业，开创管理人员和管理团队行为评 估的新模式，并提出能力考核与业绩考核结合的新业绩考核模式。 2007，主笔为上海市人才服务行业协会起草上海市人才测评行业行规行约 2006，承接大
3、亚湾核电站某特殊工种岗位素质模型及素质训练课程开发项目 2006，承接国内某名牌高校MBA招生面试命题和流程优化项目 2005，NormStar北京公司成立 2005，开始为国内多个大型国有企业构建领导干部素质模型、内部评价中 心体系及后备人才选拔与培养发展体系，服务领域扩展到素质模型及其应 用体系构建领域。 2005，在中国人力资源年度奖评选中获得“杰出人才评估咨询机构奖” 2004，国内第一个标准化测评系统“标准之星”招聘选拔测评系统问世 2004，开始为“国资委全球公开招聘中央企业高级经营管理人员”提供测评技术支持服务 2003，率先开始为世界500强企业提供高管选拔评估服务 2001，
4、率先将评价中心技术运用于中国企业中高层管理人员选拔 1998，自主研发的职业经理人测评系统获得上海市“创造发明奖” 1998，NormStar宣告成立 Page 5NormStar 专家团队复旦大学管理学院博士后上海市心理学会副会长中组部领导干部考试与测评中心特聘专家全国心理技术应用研究会副理事长全国教育统计与测量研究会理事上海人力资源管理专业委员会理事长上海人才行业协会测评专业组组长华东师范大学、上海师范大学、中南财经政法大学等多所高校兼职教授 华东师范大学管理心理学博士全国心理技术应用研究会理事国家劳动与社会保障部人力资源管理师职业资格培训教材编写组核心专家。上海人力资源管理专业委员会副理
5、事长上海市职业技能鉴定中心“职业经理人”和“人力资源管理师”职业资格鉴定项目组特邀专家中央财经大学、北京师范大学、首都师范大学等高校兼职教授华东师范大学管理心理学博士上海市心理学会人力资源管理专业委员会副理事长、资深测评专家上海市职业技能鉴定中心“职业经理人”职业资格鉴定、人力资源管理专业系列资格考试的特邀面试专家。国资委中央企业高级管理人员全球公开招聘命题专家奔驰、NOKIA高级人员评价中心认证专家彭平根 博士苏永华 博士唐为民 博士Page 6NormStar服务基础找出企业自身的优秀DNA并针对其开发相应的工具进行评价发展Page 7NormStar服务介绍人才标准体系人才标准体系人才评
6、价体系人才评价体系人才发展体系人才发展体系定义成功 企业内部素质模型构建 企业内部任职资格体系构建选拔优秀 标准化在线评价工具 BMF360考评系统 AC评价中心 评价中心转移 评价工具开发发展卓越 培训课程体系开发 评价结果的反馈知道 内部培养体系的构建树立相关培训认证相关培训认证提供支持 NormStar人才测评师培训 企业内部面试官认证 各类专项评价技术培训Page 8丰富的客户服务经验n诺姆四达作为国内最早成立的人力资源测评咨询公司拥有丰富的客户服务经验Page 9近期服务客户Page 10近期服务客户Page 11近期服务客户Page 12NormStar 部分客户Page 13目录
7、2NormStar 公司简介1NormStar 测评工具业务概述3NormStar 测评服务业务概述概述Page 14 诺姆四达在线测评系统是建立在心理学、管理学、测量学、考试学、系统学、行为科学与计算机科学相结合的一种科学的选才方法，它能对人的知识水平、能力结构、个性特征、职业倾向、发展潜能等素质进行综合测评，以帮助用人单位了解人才，同时加强人才对自身的了解，为科学用人和人尽其才提供可靠和有效的依据。Page 15产品理论基础素质模型企业人才标准企业人才标准优秀人才的共性特征是什么？我们企业优秀人才的共性特征应该是什么？企业战略企业文化对人才的倡导要求Page 16产品理论基础数据来源： 美
8、国人力资源协会 价值观、态度自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机知识、技能外显的潜在的自信 灵活性 成就导向 客户导向u企业关心的指标（门槛性能力素质） 只是对胜任者的基本要求，但它不能把表现优异者与表现平平者区别开来!u该岗位关键指标 （胜任素质）它对人的工作绩效起着关键作用，是区分表现优异者与表现平平者的关键因素！难以了解Page 17标准之星TM测评系统校园招聘测评系统社会招聘测评系统管理人员招聘选拔测评系统一线工人招聘测评系统通用校园招聘销售方向市场营销方向技术/研发方向客户服务方向财会方向文秘方向其他岗位通用校园招聘管理培训方向销售方向市场营销方向技术/研发方向客服方向财会方向文秘
9、方向经理人招聘选拔按不同岗位按测评人员层级产品结构测验量表简介基本潜能测验测验名称评价内容语言能力测验被测者对中文语言文字的理解和运用的潜能数字运算能力测验被测者对数量间关系的理解及快速运算的潜能逻辑推理能力测验被测者对事物间的关系进行理解、分析、推理、判断的潜能资料分析能力测验被测者对资料信息进行提取、分析、理解的潜能机械推理能力测验被测者对自然现象、物理和机械常识和原理的理解和判断潜能空间关系能力测验被测者对物体空间特征及物体之间空间位置关系的感知潜能知觉速度能力测验被测者对细微及外在特征间差异进行快速与准确辨别的潜能测验名称评价内容评价维度个性测验评估被测者影响其岗位适合性的相关个性特征
10、自信心、责任心、自律性、进取性、合群性、灵活性、自主性、支配性、客观性、倾向性、情绪稳定性、宽容性、坚韧性、内外归因，以及掩饰性职业性格测验主要考察测试者的职业性格类型变化型、重复型、服从型、独立型、协作型、劝服型、机智型、好表现型、严谨型行为风格测验评估被测者的主要行为方式和风格，从而考察其对岗位的适合性感知型、直觉型、理智型、情感型、外向型、内向型测验量表简介个性测验测验名称评价内容评价维度（指标）人际沟通能力测验运用有效的技巧和策略，进行人际信息交流的能力沟通意识、倾听技巧、反馈技巧、非言语信息理解能力、自我监控能力创新能力测验产生新的成果或观念的能力创新倾向、思维联想性、思维独特性、思
11、维变通性自主学习能力测验自愿参加学习活动，有效运用学习策略，学习新知识、新技能的能力。学习动机、自我效能感、学习策略性、学习思维能力团队合作能力测验在人际互动作用中，以协作方式开展社会活动，最终达到彼此共同目标的意图和技能表现人际信任性、开放性、责任性、容纳性、集体-个人主义、合作-竞争性问题解决能力测验运用已有知识经验去有效解决所面临问题的能力。原因分析能力、推理判断能力、结果预测能力、思维策略性信息处理能力测验运用有效的策略与方法对复杂信息进行选择、评价、理解、整合与利用的能力信息理解能力、信息整合能力、信息输入策略、信息输出策略、信息评估判断测验量表简介核心能力测验名称评价内容评价维度（
12、指标）心理需求测验评估被测者的主要内心需求状态和类型，从而发现其工作的源动力物质需要、安全需要、友爱需要、自尊需要、自我实现需要等工作满意度测验评估被测者对当前工作的满意程度，用以其对当前工作环境的态度和意见。主要包括工作报酬、工作特性、工作条件、福利待遇、领导水平、同事关系、个人因素等七项要素职业兴趣自我测验主要考察测试者的职业兴趣倾向。使用工具、人际交往、文字符号、地理地质、生化农业、社会福利、行政管理、研究人类、科学技术、创造想象、操纵机器、具体操作 职业价值观自我测验主要考察测试者的职业价值观类型。利他主义、审美主义、智力刺激、成就动机、自主独立、社会地位、权力控制、经济报酬、社会交往
13、、安全稳定、轻松舒适、人际关系、追求新意测验量表简介工作动力测验名称评价内容评价维度（指标）办公技能测验评估被测者所具备的与现代办公技能相关的基础能力素质。校验能力、编码能力、档案管理能力、计算能力、阅读理解能力、语言能力、商务常识销售潜能测验评估被测者是否具备销售人员所需的潜在特质。机智性、成就动机、主动性、自信心、亲和力、现实取向、精力水平、耐挫性、创新性、说服力、销售兴趣、商业伦理IT能力倾向测验评估被测者是否具备IT软件工程师所需的软件开发者的潜在能力倾向。语法能力、过程能力、序列能力、数学逻辑管理能测验评估被测者是否具备企业管理者所需的特质和能力。客观公正、了解下属、应变能力、信息传
14、递、权威运用、成就欲望、组织协调、管理控制、洞察能力、决策能力 招聘筛选测验对普通员工选拔的几项主要指标进行评估。外向性、攻击性、安全意识、心理健康、可管理性、诚实性职业适应性测验霍兰德的人职匹配理论，对人的六种特质进行评估。技术型、探索型、艺术型、社会型企业型、常规型测验量表简介专项技能Page 23具体题型的情况Page 24现场测评图示双击图片可替换Page 25 效果选拔结果建议能不能了解综合能力潜质了解能力特征及优劣势了解学习潜力、人际沟通、创新思维等基本潜能了解性格、风格等与岗位及组织文化的匹配度 了解价值观和就职动机 了解候选人的兴趣 合不合愿不愿性格特质动力适配性（动机）能力水
15、平关注焦点n 诺姆四达模型关注焦点Page 26BMF系介NormStar的BMF系统将国际最先进的行为化人才评价和发展理念与360度反馈评价技术相结合，既保留了传统360度评价的民主、公正，又将评价过程与结果变得更加科学、客观、高效。将行为化理念带入360度评价是NormStar在人才测评行业的首创，这也是引领行业发展的一次重大技术革新！同级同事直接上级自己直接下级报告样例截取报告样例截取填答界面展示填答界面展示数据库展示数据库展示BMFBMF系系介介分层级素质模型库 高层人才模型库 中层人才模型库 基层人才模型库 Page 27系统数据库展示报告样例截取报告样例截取填答界面展示填答界面展示
16、BMFBMF系统介绍系统介绍数据数据展示展示其他素质模型库 分行业模型库 特殊岗位模型库 四好班子模型库 分岗位序列素质模型库 生产类模型库 营销类模型库 研发类模型库 职能类模型库 NormStar BMF系统素质模型库Page 28系统数据库展示报告样例截取报告样例截取填答界面展示填答界面展示BMFBMF系统介绍系统介绍数据数据展示展示NormStar BMF系统指标库战略思维决策能力市场敏感严谨务实追求卓越成就导向规划组织目标驱动督导能力团队合作培养他人团队激励廉洁守纪大公无私名利欲望Page 29如何保证360考评的有效性？n n 考核题目上：在同一考核指标维度上，对应层级的题目不一考
17、核题目上：在同一考核指标维度上，对应层级的题目不一上级题目被评价人能够宽容地对待员工的缺点和不足，尊重员工的个体差异。同级题目被评价人能够宽容地对待员工的缺点和不足，尊重员工的个体差异。下级题目不管我们在性格或者工作风格上与被评价人有多大差异，他均能一视同仁，在工作中，对事不对人。自评题目我能够客观公正地对待员工，尊重员工。选项A.非常不符合；B.比较不符合；C.基本符合；D.比较符合；E.非常符合。Page 30系统数据库展示报告样例截取报告样例截取填答界面展示填答界面展示BMFBMF系统介绍系统介绍数据数据展示展示题型样例题型样例Page 31如何保证360考评成绩的应用性？n n 对于企
18、业：人性化操作界面，资深顾问协助，轻松上手对于企业：人性化操作界面，资深顾问协助，轻松上手n 大部分前期工作在NormStar资深顾问指导下协助完成, 从未进行过360评估的HR也能轻松上手。n 强大的公司管理和数据管理界面便于多个子公司、多部门、多岗位测评管理。n 帐号密码随机生成，自动邮件发送，大大提高保密性。Page 32填答界面展示报告样例截取报告样例截取数据库展示数据库展示BMFBMF系统介绍系统介绍填答界面展示填答界面展示1登录个人评价网页http:/ 33填答界面展示报告样例截取报告样例截取数据库展示数据库展示BMFBMF系统介绍系统介绍填答界面展示填答界面展示3阅读问卷指导语，
19、点击“开始评价”Page 34填答界面展示报告样例截取报告样例截取数据库展示数据库展示BMFBMF系统介绍系统介绍填答界面展示填答界面展示4点击作答Page 35填答界面展示报告样例截取报告样例截取数据库展示数据库展示BMFBMF系统介绍系统介绍填答界面展示填答界面展示5填完所有问卷后退出试用期考核-上级卷试用期考核Page 36如何保证360考评成绩的应用性？n n 对于企业：多层次多版本评估报告，充分体现对于企业：多层次多版本评估报告，充分体现360360数据价值数据价值BMF评价报告个人分析报告团体分析报告素质现状诊断报告培养发展报告绩效考核报告Page 37目录3NormStar 公司
20、简介1NormStar 测评工具业务概述2NormStar 360考评业务概述Page 381多技术多方法的综合应用2以工作内容和职务素质要求为出发点来设计测评技术3情景模拟练习 应用与目标岗位工作高度相关4共同评价多名评价员 评价中心是一种包含多种测评方法和技术评价中心是一种包含多种测评方法和技术的的综综合测评系合测评系统统AC评价中心文件筐测验无领导小组讨论角色扮演案例分析情景性BEI面试内隐评价技术讲演答辩AC评价中心p 无领导小组讨论p无领导小组讨论（LGD）是模拟工作会议的方式来测评管理者的能力p通常由（5-8）被评价者集中起来组成小组，要求他们就某一问题开展不指定角色的自由讨论，4
21、-6位评委通过对被评价者在讨论中的言语及非言语行为的观察作出评价p主要评价表达能力、沟通能力、分析判断能力、决策能力、团队领导、组织协调能力、人际影响力等指标pLGD使用内容复杂、设计精巧的背景材料。它拥有一整套细致、客观的计分准则p通常而言，一个高度结构化的LGD讨论需用时60-100分钟。p适用于中高层管理人员讨论材料讨论指导语讨论小组明确任务评分及行为记录评分标准等级AC评价中心p 角色扮演p是一种情景模拟测评法。通常的做法是选取和测评对象的工作相关的一个人际或工作情境，由一名角色扮演者饰演测评对象的客户、上级、同事、下属等等。p通过观察测评对象在模拟情境中的行为表现，我们可以评价角色把
22、握能力、人际关系的处理技巧、团队辅导能力、情绪控制、应变能力、客户导向、培养下属和管理上级等等。p高度结构化的角色扮演往往经过精心的设计，测评对象在测评过程中的表现都会被记录下来，由评委根据评分规则对其进行客观准确的评价。p通常一个结构化的角色扮演需要30-40分钟的时间。p适用于较高层级的管理者AC评价中心p 案例分析p在案例分析中，测评对象通过对商业案例、数据报表等原始材料进行分析，试图解决某个实际问题或拟定一份商业计划。p原始材料通过书面呈现，测评对象也用纸笔作答。书面案例分析是考察测评对象战略思维、市场意识、行业远见、问题解决等方面的能力的有效工具。p测评对象在案例分析中的表现体现了其
23、战略决策的能力。设计精巧的书面案例，能够全面考核测评对象逻辑思维、问题解决以及从芜杂的材料中提取有用信息的能力。p书面案例分析通常需30分钟左右。p适用于较高层级的管理者AC评价中心p 情境性BEI面试p四达结合结构化面试的技术开发了情境性BEI面试技术，评价效度可提高到0.4以上p以结构化面试为核心技术，运用行为事件访谈（BEI）的技巧，收集被评价者在岗位上经历过的具有代表性的典型或设计一些关键行为事件，分析被评价者在事件中与工作绩效直接关联的具体行为和心理活动，从而对某些素质能力作出评价p包括情境性面试材料、评价标准、评价表格、实施手册、评价考官培训p大多数能力素质指标都可以用专家面谈技术
24、予以评估p该技术适用于中高层岗位的人员评分要点及标准面谈题本评分及要点行为记录AC评价中心p 演讲答辩p演讲通常分为两类。p在第一类演讲中，使用的材料以及考察内容和书面案例分析完全一样。不同的是，演讲中要求测评对象将其分析的结果或计划口头表述出来。p在测评对象口述完毕后，测评师会不断质疑其观点，测评对象则通过表述和捍卫其观点来进一步展现自己的沟通能力、言语理解、说服感召等资质。p此类演讲是对书面案例分析的扩充，增加了对测评对象言语理解、说服感召、应变能力等方面的考核。 p在第二类演讲中，测评对象根据事先拟好的题目，对观众（员工、同事或上级）进行即兴演讲。p演讲结束后，测评师将根据演讲内容进行提问。p适用于考核测评对象的沟通能力、战略思维、说服感召等资质。p两类演讲耗时均在30分钟左右。AC评价中心帮助一流组织实现真正的人才竞争优势
