1、北京市燃气集团有限责任公司信息化系统建设项目招标文件（第二册 技术需求书）招标编号：0686-1140012D011N/01招标内容：物资管理系统二一一年三月目录1.项目简介31.1.项目背景31.2.项目目标61.3.项目范围71.4.项目工期81.5.使用人员82.业务及系统功能需求92.1.系统实施需达到的业务管控目标92.2.系统功能概述102.3.具体功能要求123.系统指标性需求313.1.系统可靠性需求313.2.系统性能指标需求313.3.系统扩展性需求323.4.数据库要求323.5.中间件要求343.6.客户端要求344.投标人实施方案建议书344.1.项目实施方案354.
2、2.项目建议391. 1.1.1.2.1.2.1. 项目简介1.1. 项目描述北京燃气集团是目前全国最大的城市燃气企业，管网规模、燃气用户数、年用气量、年销售收入均位列全国第一，天然气用户达到400余万户，北京燃气运行的天然气管线达12000余公里，供应区域覆盖北京各城区和郊区县。天然气的应用范围也从民用炊事发展到工业、采暖、制冷、发电、燃气汽车等诸多领域。目前，燃气集团总部设19个职能部室、下设8个分公司、8个专业机构，有1个全资子公司，13个控、参股公司。本项目要求投标人按照招标人的需求设计并成功实施物资管理系统（含电子商务平台建设），实现系统所要求的各项功能、与相关硬件进行集成，并在合同
3、规定时间内完成该项目，保证系统的各种性能处于高质量。物资管理系统要实现物资需求管理、采购管理、库存及供应管理、供应商管理、销售管理、质检管理、合同及财务结算管理、物料管理和综合管理共11个核心模块功能以及电子商务平台建设。通过电子商务平台实现网上采购，完成物资订货信息的下达、执行和检查；发布招标采购信息，实现开标公示、招标文件上传和下载、投标文件上传和下载、评审结果公布、中标信息查询等功能；对供应商进行在线管理，对外发布合格供应商名录及评审结果；实现产品网上展示及销售。1.2. 项目背景1.2.1. 信息化规划“十二五”期间，为实现北京燃气集团跨越式的发展，围绕公司“立足北京，内外并举，专注燃
4、气，上下延伸”的发展战略，以信息化促进企业管理现代化和运营数字化，努力打造国内一流、国际先进的燃气企业，真正实现信息化对集团发展的整体支撑作用，为了实现这个目标，燃气集团根据“十二五”整体发展战略要求，制订了“十二五”信息化规划蓝图，规划了用户管理、企业资源管理、资产管理、运营管理四大核心应用平台的系统建设。其中用户管理平台主要是以客户为中心的实现客服、计费（查表、卡表）等功能的系统平台；企业资源管理平台是以人财物、工程项目、计划预算为核心的实现企业资源统筹管理的系统平台；资产管理平台服务于燃气集团以资产为主线的经营模式，实现资产管理和设备管理两大功能；生产运营管理平台是以SCADA监控系统、
5、GIS地理系统、计量管理系统和生产运营管理系统为核心业务的平台，以实现集团整体运营的数字化管理。各平台建设时本着统一规划、分步实施的原则，统一数据和接口等标准，简化集成技术复杂性，以实现各平台之间的数据交互和共享。下图为燃气集团信息化建设应用系统蓝图(短期)：下图为燃气集团信息化建设应用系统蓝图(长期)：信息化规划的4个核心平台体现了如下建设构想：1、 用户管理平台：实现从用户发展、收费，到客户服务等全业务过程的管理。2、 生产运营管理平台：使生产运营调度、计量、监控、管网信息等紧密集成，整体提升生产运营管理水平。3、 资产管理平台：实现资产管理和设备管理两大功能。通过对现有系统进行升级，开发
6、设备管理模块，最终实现集团资产的全生命周期管理。4、 企业资源管理平台（ERP）：全面包含集团的财务、物资、工程、人力资源、计划预算等各方面的业务范围，模块间具有高度集成性。1.2.2. 现有系统情况目前，燃气集团拥有如下在用系统，情况如下：1、 EAM资产管理系统：负责资产全生命周期管理，主要包括：资产模块、故障模块、检修模块、检修计划、项目管理、计量检定、计量表保修管理等。2、 用户发展管理系统：负责用户发展全过程管理，功能包括：报装管理、规划管理、设计管理、交底管理、施工管理、验收管理、接线通气、收费管理、监理管理、绩效管理、综合管理、综合查询等。3、 协同管理平台：为部门与个人提供消息
7、管理、公文管理、文档管理等全面协同应用。模块涉及新闻中心、电子邮件、公文管理等。4、 银企互联系统：实现燃气收费系统和银企互联系统连接，负责对银行进行联网实时传递数据，保证用户可以在银行缴费不发生重复交费的问题。5、 人力资源管理系统：包含机构管理、职位管理、人员管理、报表管理、表格工具、系统管理、薪酬管理、绩效管理、考勤管理、培训管理等模块。6、 收费相关系统：目前在用的有集团查表收费系统（民用、非民用）、原销二民用查表收费系统、非民用CPU/IC卡表系统、民用CPU卡表系统、民用IC卡表系统。负责所有燃气用户的查表、计费、核销、开卡、售气以及数据统计等功能。7、 呼叫中心过渡性支撑改建系统
8、：记录96777咨询来电分类和生成管理报表。8、 集团门户网站：企业对外宣传、信息公开、办事指南等功能。1.2.3. 现有信息化基础设施情况集团公司中心机房位于集团公司大楼9层北侧，2004年底建成投入使用，按照国家A级机房标准设计、建设，总面积350平方米。机房内所有服务器均采用双电源配置，UPS可在断电情况下为机房内的服务器、网络设备提供2小时的供电；机房使用精密空调制冷，保证机房在恒温232、恒湿45%65%的条件下工作。 中心机房内运行着集团公司各业务系统的90余台服务器及存储设备、100余台核心网络设备以及10余台信息安全相关设备等。机房内的各主要业务系统的数据库服务器均为双机热备，
9、保证数据库的持续稳定运行，为业务系统的正常运转提供了稳定的环境。集团公司的网络以集团中心机房为核心，上联北控集团，覆盖集团43家分子公司、33个所级单位及30个营业收费站点的光纤专网，为集团统一部署的各业务系统提供了高效、安全、稳定的基础网络环境，各单位可通过专网访问各协同管理平台、营业收费、资产管理等业务系统。不具备接入专线条件的办公地点及移动办公人员可通过互联网，采用VPN的方式，安全的访问集团内的各业务系统。1.3. 项目目标北京燃气物资管理相关部门一直坚持集团公司基建、技改大修理工程燃气专用物资“统一采购、统一供应”的原则，保证工程物资的顺利供应，同时不断探索新的物资采购模式；在努力改
10、善现有业务的基础上，北京燃气还希望以信息化带动管理现代化，通过实施先进的物资管理系统，实现招投标管理、供应商管理、物资计划管理、网络采购及远程审批等业务的集约化和标准化管理，解决目前物资管理工作中存在的主要问题，提高工作效率，实现阳光采购。基于北京燃气管理和信息化建设的要求，集团计划启动物资管理系统的建设工作，旨在实现“分级作业，统一管控”的目标，加快建立健全集中、统一、精益、高效的科学管理体系。分级作业主要为了处在不同地理位置的分公司、物资分公司、用户服务公司实现灵活性的支持，同时起到统一管控的作用，并带来以下收益： 驱动战略实现，形成统一体系：驱动北京燃气业务战略和管控模式的实现，形成适应
11、战略发展的物资采购管理体系； 搭建支撑平台，增强核心能力：搭建北京燃气规模扩张和能力提升的物资采购支撑平台，增强北京燃气核心竞争能力； 实现信息互动，保证物资供应：实现透明化内外部信息互动，加强对供应商的协同、监督和指导，在保证物资供应质量的基础上，有效提高供应商服务质量； 固化业务流程，缩短采购周期：统一规范并固化业务流程，加强关键环节管理，提高采购作业效率，缩短采购周期； 提高采购效率，降低管理成本：将采购人员从事务性工作中解放出来，将更多的时间与精力从事分析与控制等管理工作；标准模板复制，加速未来拓展：支持管理模式和流程模板的快速复制，输出标准化管理，实现规模经济和规范管理。1.4. 项
12、目范围本系统项目招标范围为物资管理系统的系统建设，在系统建设的过程中，投标人需帮助招标人定义具有操作性和先进性的详细业务蓝图，同时通过系统实施推动招标人物资管理模式的转变和业务规范的确定，实现物资管理的改进，并在上线后进行巩固和提升，通过适当的知识和技能传递，协助招标人建立长期的维护支持体系，充分发挥先进软件平台的效力。投标人的工作包括但不限于以下几方面：1. 物资管理系统整体实施方案；2. 套装软件及中间件、数据库等软件采购；3. 系统技术架构和运行环境的搭建；4. 系统各模块的配置设计和客户化开发（包括安装、测试、数据清理与转换、系统上线切换和推广等）；5. 组织协调各类用户培训工作，以及
13、相关的宣贯工作，包括项目宣传、沟通等；6. 与外部系统接口及二次开发；7. 建议系统架构设计, 硬件，操作系统，网络和数据库系统, 并且规划系统容量。参与硬件设备的技术规范制定、安装、调试和验收；8. 为整体集成的物资管理系统提供故障恢复建议解决方案；9. 系统上线后的维护及技术支持方案；1.5. 项目工期2011年11月30日前完成上线工作。1.6. 使用人员序号功能模块用户服务公司物资分公司各分公司各子公司合计1物料管理5272需求管理21063213采购管理59144合同管理65115库存管理57126306供应管理310137质检管理2578供应商管理2579财务结算管理551010销
14、售管理52711综合管理4106323合计447024121502. 业务及系统功能需求2.2.1. 系统实施需达到的业务管控目标基于物资管理平台的整体建设目标，结合具体业务需求，下面从管控的角度，依次介绍对重点业务管控目标：a.主数据标准化管理o 能满足公司各板块单位和业务部门对物资管理口径、精细度的不同需要，促进使用同一套“物料”语言开展业务；o 建立公司层面标准化组织、流程工作机制以及信息平台，对物料的技术标准和数据标准开展正规化管理。b.全面计划管理o 形成物资供需一体化计划管理机制，提高业务协作能力；o 提高物资需求计划的计划性与准确性，发挥集中采购规模效应；c.采购统一管理o 通过
15、管理与交易的一体化，实现阳光采购；o 通过分级授权，实现集中和分散的一体化；o 通过推广战略采购，优选供应商，实现集中采购规模效益。d.合同全寿命管理：o 通过业务环节梳理及优化实现合同创建、审批、执行的一体化以及合同管理的全程化、科学化；o 通过供应商协同，准确掌握合同执行的具体情况，使合同管理的各个环节都处于可控状态；o 通过完备合理的合同条款与内容使采购寻源结果法律化，实现北京燃气履约风险的最小化；o 通过供应商管理、质量管理、结算管理等环节的集成，实现合同全过程管理，提高北京燃气供应链的整体价值；o 通过合同管理的考核手段，掌握各个地区公司对集中采购结果的执行情况，切实保证集中采购收益
16、的落实。e.供应商关系管理：o 确保供应商提供符合企业要求的产品或服务，保证企业生产活动的正常运行；o 降低企业的成本，实现供应链的优化管理；o 发展和维持良好的供应商关系，优化供应商结构，发展战略供应商，实现双赢。f.全面质量管理：o 建立集团范围内通用物资的统一产品质量规范； o 建立从供应商产品准入，监造与施工现场检验及运营的闭环品质保证体系，进行全过程的物资质量管理。 g.库存透明化管理：o 形成集团范围统一的功能清晰、定位明确的仓储网络体系，最大化仓库资源利用率，并支持企业发展的需要和满足基建项目与生产运维物资需求；o 通过减少不必要仓库的数量，实行集中储备，发挥物资库存聚集效应，从
17、而降低库存水平和提高库存物资周转的速率。h.电子商务平台管理：o 通过电子商务系统平台，实现网上招投标、网上询价采购、供应商在线管理、物资电子目录销售等业务的管理，提高工作效率，实现阳光采购。i.业务专业化管理o 各相关业务梳理各自业务流程，实现集团业务发展总目标。2.2. 系统功能概述物资管理系统的重点是建立健全公司统一的物资标准体系和物资管理体系，全面推行物资计划管理、集中招标采购管理、供应商管理、应急物资管理、质量管理和服务管理，加快构建公司现代物流网络，降低物资供应成本，提高物资保障水平。通过物资管理系统平台的建设，所有的业务都可在同一平台里面作业，可以进一步实现统一管控的目的。根据燃
18、气集团对物资业务管理模式的构想，梳理并总结出了整体业务功能模块示意图如下，包括三个层次、十一个模块及WEB发布平台（电子商务平台）：图 1： 整体业务功能模块示意图2.2.1. 业务模块概述首先是位于上图最上方的基础业务环节，包括需求管理、采购管理、库存管理 和供应管理四个 模块 ，这四个模块是物资管理系统最核心的业务环节，也是一个物资管理系统必备的模块，因此，无论是建设物资管理系统，还是提升物资管理业务水平和管控水平，都需要从这四个模块着手，抓住物资管理的基础业务环节；其次是位于上图下方的高阶应用，包括供应商管理、销售管理、质检管理、合同管理和财务结算，这一层针对的业务相对于基础业务环节更偏
19、重于物资内部业务专业化管理，可以有选择的建设，可以随着物资管理不断发展、壮大和完善，在抓住基础业务环节之后，将重心转移到高阶应用，以便建成较为高级、先进的物资管理系统；最后是位于上图中间的综合层，包括物料管理和综合管理两个模块，这一层不针对物资管理的具体业务，但是，它为基础业务环节和高阶应用提供有效支撑，是所有业务顺利开展及相互交互的前提，因此，在建设物资管理系统和开展物资工作的过程中，具有重要作用，需要不断建设和完善。同时随着核心和高阶业务能力建设完成，可以实现物资各业务环节的信息互通和共享，并在此基础上建立覆盖全物资业务的绩效管理、分析和辅助决策体系，为未来物资业务发展提供支撑。2.2.2
20、. 电子商务平台概述最右方是WEB发布平台，以对外网页形式建立物资管理系统的电子商务平台。通过电子商务平台实现网上寻源、竞价及采购，完成物资订货信息的下达、执行和检查；发布招标采购信息，实现开标公示、招标文件上传和下载、投标文件上传和下载、评审结果公布、中标信息查询等功能；对供应商进行在线管理，对外发布合格供应商名录及评审结果；实现产品网上展示及销售。电子商务平台对增强物资管理透明度，提高企业公众形象，起着至关重要的作用。同时内部系统与外部WEB发布平台之间采用用户分级授权、防火墙等技术手段进行隔离，用户仅可操作被授权的功能模块，外部访客仅可浏览电子商务平台公开发布信息或在授权范围下进行部分操
21、作，无法进入内部系统进行浏览或操作。1.1.1.2.1.2.2.1.2.2.2.3. 具体功能要求2.2.1.2.2.2.3.2.3.1. 物料管理物料管理是整个物资供应链管理业务的一项基础性管理工作，至关重要。物料作为物资管理的对象，其数量规模直接决定物资管理业务的复杂性，而其技术标准、分类及编码等数据标准的规范统一程度又直接影响了整个物资供应链业务执行的效率和效力，包括从生产、基建、计划、采购、仓储物流，到最后财务业务。领先的物料管理应事先以下两个方面的价值：a.能满足公司各板块单位和业务部门对物资管理口径、精细度的不同需要，促进使用同一套“物料”语言开展业务；b.建立公司层面标准化组织、
22、流程工作机制以及信息平台，对物料的技术标准和数据标准开展正规化管理。2.3.2. 需求管理在采购管理的业务层面，采购需求计划是流程的出发点，是整个采购业务管理体系中的首要环节，也是整个采购管理的驱动因素。采购计划起到敏捷、准确的反应生产运维、基建等业务对物资的需要，并以此驱动物资采购和仓储配送等物资供应端业务的作用，同时采购计划也是物资采购部门按职权分工实施采购寻源并组织安排物资供应工作的依据。因此对采购需求的严格把控，采购需求的准确性和及时性对采购执行的整个过程都起着重要的作用。对采购需求计划的关注点主要如下：a.需求计划的制度、流程和职责界定b.对需求计划的投资预算核查c.需求预测模型，包
23、括库存定额补货d.需求计划的编制与汇总e.跨部门需求计划的需求计划申报与审核机制2.3.2.1. 业务需求在北京燃气当前物资采购管理的总体背景下，采购业务因牵涉更多操作主体、横跨更多管理层级等原因，因此计划管理显得更加重要。领先的计划管理应为北京燃气实现以下两个方面的价值：a.形成物资供需一体化计划管理机制，提高业务协作能力。北京燃气物资需求端包括工程项目管理、生产运维管理以及由此产生的物资需求计划，物资供应端包括物资采购计划、采购交易管理以及仓储配送管理等，通过建立正规化的物资供需一体化计划管理机制，可有效的连接供需并提高物资业务的整体协同能力；b.提高物资需求计划的计划性与准确性，发挥采购
24、规模效应。提高物资需求的计划时界，加强需求计划准确性监控分析，形成对未来较长一段时间物资需求的可视，实现降低物资供应风险、把握有利采购时机和发挥采购规模优势的目的。北京燃气对物资采购实行计划管理。所有采购物资必须依据下达的年度投资计划安排，并结合各类业务计划的需要提报物资需求计划。从物资需求计划的来源角度来讲，可分为各个分公司、物资分公司及用户服务公司，主要包括：工程项目物资需求计划、生产运维如大修、日常检维修等物资需求计划、固定资产零购、办公用品采购及其他零星采购等。从整体来看，北京燃气物资管理系统平台在处理采购需求/计划时的主要业务需求包括：统一采购需求入口，规范采购需求和计划录入；支持自
25、动调用采购框架协议，降低采购成本，提高工作效率；优化采购需求的审批、提报过程；提高计划的准确性、及时性和标准化率，并对其进行跟踪、管控和考核。为了达成全面计划管理的目标，北京燃气应从以下环节入手，实施业务梳理：包括需求计划、年度需求计划、利库管理、采购计划/申请和电子目录和网上超市管理。表 1：需求管理主要业务环节及关注原因业务环节是否对外平台主要活动及关注原因需求计划否 依据当期内生产运营任务安排的实际情况、财务预算和采购周期等因素进行编制，形成可供实际采购实施的计划年度需求计划否 依据历史物资使用情况、当年生产运营任务安排和储备定额补货需要进行编制，可作为长协采购确定年度采购预估量的依据利
26、库管理否 通过平衡利库管理，准确了解库存状况，在接受到需求时，可优先考虑库中已有部品。采购计划/申请否 根据工程项目计划与生产运维等不同业务计划来源类型，建立相应正规化的物资需求计划管理，进行需求与供给的一体化计划的综合平衡。并根据物资特点和可计划性的情况，合理设定计划节点电子目录和网上超市管理否 超市采购管理是采购业务管理中的一个创新与补充，也是战略采购的一个延伸；超市采购是超市是管理办公、劳保等价值较低，总量较大，需求均匀的物资的较佳方式；对于此类物资，一般每类（个）物资都会和几个供应商签订框架协议，需求人员通过电子目录的查询，选择出所需要的物资并确定数量自动选择框架协议并下订单，物资人员
27、根据订单数量进行供应。2.3.3. 采购管理采购管理是采购业务管理中的关键环节，承接采购计划管理输出的采购计划，根据具体的采购需求选择不同的采购方式，形成采购方案并实施交易，保证生产运维和工程建设的物资供应，为合同管理和物流管理提供关键输入信息。领先的采购管理应实现以下三个方面的价值：a.通过管理与交易的一体化，实现阳光采购。进行从采购方案制定、方案审批、方案执行、采购结果审批和采购执行的全过程管理，以及系统支撑的各种采购方式的交易管理，固化采购管理流程，提供全过程的信息话、可视化，包括采购选商、采购方式、采购价格等关键环节的信息公开和共享，真正实现阳光采购；b.通过分级授权，实现集中和分散的
28、一体化。按照整体采购管理模式和分级授权，物资分公司负责基建和技改项目的采购，各分公司负责备品备件的采购。同时，区分对待采购寻源和采购执行工作，区分对待战略性与事务性采购工作，集中管理战略寻源，分散管理操作层面的采购工作；c.通过推广战略采购，优选供应商，实现集中采购规模效益。引入新的采购管理理念，对重要物资推广实施战略采购，将采购选商环节和供应商管理环节相结合，整合市场与资源，发挥规模效益，持续优化采购成本。寻源管理是采购业务过程中的实际业务执行过程，也是采购组织与供应商的结合过程，其业务过程包含采购机会识别、对物资品类的建档、采购策略的确定、供应商选择，部分采购组织可能还将在招投标或询报价寻
29、源过程中完成合同的签订和初始管理过程。具体的业务过程分别简述如下。a.采购机会识别通常包括：确认采购需求；采购支出分析；采购优化机会的初步分析；物资的采购分配和优先级确定。b.物资品类建档通常包括：物资支出分析；供应市场调查；物资品类分析。c.采购策略选择通常包括：采购方式选择；资源分配；供应商准入制度。d.供应商选择通常包括：供应商信息征询（RFI）；招投标应用及管理（RFP）；询报价管理（RFQ）。2.3.3.1. 业务需求从采购管理模式的角度上讲，按照北京燃气物资采购的“分级作业，统一管控”的机制，物资分公司负责基建和技改项目的采购，各分公司负责备品备件的采购。从采购物资属性的角度上讲，
30、采购管理应包含对工程项目类物资采购、生产运维类物质采购、机关的后勤物质采购、服务型采购和应急采购等类型的采购交易。 从采购方式的角度上讲，并依照北京燃气的有关规定，采购管理中的物资采购方式应采用招标采购、竞争性谈判采购、单一来源采购等方式。从业务流程上讲，采购管理具体包括以下六项子业务环节：采购方案准备（采购分析、供应商筛选等）、采购方案编制与审批、采购方案实施（招标采购、竞争性谈判采购、单一来源采购等）、采购执行（订单管理或合同履约）、采购执行跟踪及特殊采购管理。 从业务的外部和内部的角度上讲，采购管理可分和外部供应商交互的对外交易，以及国网公司内部管理为主的采购管理两个部分。结合北京燃气的
31、采购管理现况，采购管理可划分为采购方案实施和采购方案制定两个部分。这两部分的主要业务环节和各环节的主要活动，可以参照下面两张表。表 2：采购管理主要业务环节及关注原因业务环节是否对外平台主要活动及关注原因采购分配否 主要指对内部采购需求和外部市场情况进行的采购分析、完成供应商筛选、以及基于两个上述环节分析、制定相应的采购策略，最终编制形成采购方案的管理过程。寻源/招投标部分是 通过优化招投标过程，实现无纸化办公，提高整体操作效率，增加招投标过程的透明性。寻源/网上询报价是 按照审批后的采购方案完成询报价采购工作，供应商可以通过网络竞价，减少了实际业务操作的繁琐性，增加透明度。采购订单部分是 系
32、统按需求生成采购订单，增加了订单的可追溯性，可实时查询订单的执行情况，相关部门也可以做好配合工作。2.3.4. 合同管理合同作为企业之间确立利益分配关系的文本，规定了各方的权利和义务、交货时间和地点、技术标准、付款方式、变更和纠纷处理方式，是使采购寻源结果法律化的重要文件。合同管理需要实现合同审批、签订、执行、变更、纠纷处理、关闭归档等全过程的查询、跟踪和统计分析，以达到合同管理科学化的目的。在北京燃气“分级作业，统一管控”的管理模式下，领先的中北京燃气合同管理应该实现以下几个方面的价值：a.通过业务环节梳理及优化实现合同创建、审批、执行的一体化以及合同管理的全程化、科学化；b.通过供应商协同
33、，准确掌握合同执行的具体情况，使合同管理的各个环节都处于可控状态；c.通过完备合理的合同条款与内容使采购寻源结果法律化，实现北京燃气履约风险的最小化；d.通过供应商管理、质量管理、结算管理等环节的集成，实现合同全过程管理，提高北京燃气供应链的整体价值；e.通过合同管理的考核手段，掌握各个地区公司对集中采购结果的执行情况，切实保证集中采购收益的落实。2.3.4.1. 业务需求分析合同管理的主要业务需求在于实现不同合同形式（如框架协议、订单等）的合同模板管理、合同起草、合同审批、合同签订、合同执行与变更、合同归档等工作的全方位管理以及合同订单执行过程中的供应商协同。合同管理的基础是合同相关数据信息
34、的可视化，重点是与采购管理、库存管理、结算管理等业务环节和供应商管理、质量管理、价格管理等管理环节的协同。从业务流程上看，在北京燃气采购的模式下，合同管理以采购寻源的结果为起点，各分公司或用户服务公司选择适合的合同文本与条款与供应商签约并执行合同。各分公司或用户服务公司在合同执行过程中要充分发挥供应商的协同作用并做好合同管理与质量管理、供应商管理等工作的衔接。总部和各分公司或用户服务公司需要对合同执行情况进行分析，为下一轮的采购寻源提供指导性信息。图 2：合同管理流程示意图合同管理的主要环节包括合同文件生成和管理、合同审批与签订、合同变更管理、合同履约和质保金管理。表 3：合同管理主要业务环节
35、及关注原因业务环节是否对外平台主要活动及关注原因合同文件生成和管理否 建立标准的合同模板与条款库，并提前与法律部门确定。依据合同模版，生成标准合同文本，从而保持合同的统一性。 北京燃气的分公司众多，还有很多二级单位，如果没有规范的合同模版及条款，将很难控制公司的履约风险合同会签和审批否 按照公司规定的合同审批流程进行合同审批；针对各个公司的实际情况与业务需求，设定相应的审批节点。 供应商对合同文本进行确认，若有疑义，合同双方要进行沟通。 合同经过内部审批和供应商确认后，双方进行合同签订，使合同文本成为具有法律效力的文件。 从而通过规范审批流程，提高效率。合同变更管理否 合同双方根据合同的执行情
36、况对合同内容进行调整，主要包括合同的变更管理； 对变更合同内容履行相应合同变更审批手续 有效的对于合同内容的变更进行控制，降低履约风险合同履约和质保金管理否 物资管理部门根据需要对合同的执行情况进行跟踪记录，准确了解履约情况，汇总分析并对授权单位的采购寻源工作提出意见和建议。 通过对质保金的管理，对供应商实施约束，以确保产品质量，降低供应风险。2.3.5. 库存管理库存管理是整个物资供应链管理业务的重要组成部分之一, 与物资采购、基建、生产运维和财务等业务密切相关。除了传统理解的仓库管理活动之外，如物资的接收、保管存放、领用发放、实物盘点、调剂共享、闲置利用与报废处理等，涉及仓储网络规划、库存
37、计划和仓库功能设计等规划决策层面活动也属于物资仓储管理的范畴。领先的库存管理应实现以下两个方面的价值：a.形成集团范围统一的功能清晰、定位明确的仓储网络体系，最大化仓库资源利用率，并支持企业发展的需要和满足基建项目与生产运维物资需求；b.通过减少不必要仓库的数量，实行集中储备，发挥物资库存聚集效应，从而降低库存水平和提高库存物资周转的速率。2.3.5.1. 业务需求分析北京燃气目前有2.4亿元的库存物资储备，对库存管理提出了更高的要求，如何做到透明化管理正日益受到北京燃气集团管理层面的重视。同时，基于对燃气行业物资管理的研究与分析，包括库存持有成本、仓库设施折旧和运作成本等在内的物资仓储成本通
38、常要占到燃气企业销售收入的4-5%之间，因而通过提升物资仓储管理水平能实现较大空间的降本增效。要实现统一物资储备目标，加强物资仓储管理，北京燃气将存在以下四个方面的具体业务需求：a.开展集团层面库存共享：建立包括集中储备库、所属分公司自有专业库以及现场暂存库多层级的北京燃气物资仓储网络，将重要物资实行整个集团范围的统一储备管理和集中储备，并对区域共享库存开展物资调拨、调剂管理以及库存信息的共享；b.开展物资库存管理业务：包括物资库存收发存、退货、移库、调拨调剂、闲置与报废、盘点、跌价、积压、急料领用以及定额管理等业务；c.进行仓库实物管理：包括对物资库位管理、物资存放格局、方式和形态的管理；d
39、.提升仓储管理系统应用：实施物资仓储管理相关系统功能，从而提高库存信息可视度，并使得物资仓储管理各项措施真正固化和落地。可以从以下八个业务环节对库存管理进行梳理：库存组织管理、库存管理、仓库作业管理、仓库杂项管理、废旧物资管理、定额管理、寄售管理、供应商管理库存。表 4：库存管理主要业务环节及关注原因业务环节是否对外平台主要活动及关注原因库存组织管理否 建立完善的库存管理组织，明确人员职责库存管理否 建立物资库位管理规则，实行物资库位管理； 对物资的存放、保管状态以及布局进行管理。 建议北京燃气转变传统的仓储管理模式，朝供应链纵向延伸的联合型仓储管理转型，能够在考虑整个公司层面仓储管理诸多包括
40、重要物资统一储备、库存定额优化等策略性问题的同时，充分发挥与上游供应商间的协同，实践包括寄售、供应商管理库存在内的多种库存管理模式，实现整个供应链的优化仓库作业管理否 规范仓库作业制度，确保按照流程作业，提高工作效率仓库杂项管理否 规范仓库其他项的作业规范，保证按流程执行。废旧物资管理否 对于需要报废的物资提出申请，通过审批、处理流程，按处理意见，进行报废物资的实物出库与报废处置，并进行相应报废或减值的帐务处理。 避免废旧物资长期占用库存，及时变现获得收益。定额管理否 确定库存管理策略，基于物资细分结果，对每一细分类的物资确定包括物资安全储备策略、补货策略、服务水平要求等在内的库存控制管理策略
41、； 制定定额参数，对物资一一确定库存储备的定额以及包括再订货点、再订货量在内的库存控制参数，纳入正规化物资定额管理范畴； 优化库存水平，依据库存储备定额与控制参数，识别超额库存开展积压库存调剂处置，并制定合理的库存补货计划，从而逐步优化库存水平。寄售管理是 与供应商签订寄售协议，由供应商管理库存，随用随调，节省了库存费用，并减少资金占用率。供应商管理库存是 与供应商签订管理协议，由供应商自行对库存进行管理，保证供应的及时性2.3.6. 供应管理供应管理作为采购端到现场施工之前的过程，起到了十分重要的纽带作用。在北京燃气，应建立供应一体化服务的业务发展目标，通过供应链的优化，实现“分级作业，统一
42、管控”的目标。领先的供应管理应实现以下两个方面的价值：a.实施保障项目需求，增加可执行的便利性，同时优化库存，降低库存水平；b.现场发现供应问题时，可及时解决，或采取紧急采购的方式，确保项目的顺利进行。2.3.6.1. 业务需求分析供应管理可以从供应计划管理、配送管理、应急采购和供应、现场服务记录和现场问题处理等几个环节入手，进行业务梳理。表 5：供应管理主要业务环节及关注原因业务环节是否对外平台主要活动及关注原因供应计划管理否 根据需求计划制定相应的供应计划，确保计划清晰准确，为施工单位提供物料保障配送管理部分是 为项目提供相应的配送服务，保障项目顺利进行应急采购和供应否 现场负责供应的人员
43、直接给供应商订货 应急采购完，重新在系统中补流程 提高工作效率，避免因为遵循采购流程而造成的工期耽误现场服务记录和现场问题处理否 对现场发生的问题进行处理和记录，作为项目的参考，并可以作为下一次项目的借鉴2.3.7. 质检管理质检管理是确保采购的物资质量合格，保障生产活动不受影响的关键管控环节。在北京燃气质量管理业务体系中，质检管理应实行“谁采购、谁负责”的质量负责制，建立统一的采购物资质量标准库以及质量考核评价体系，实现质检管理的中心前移，即从“检测”向“认证与检测”相结合的方向转变。采购物资出现质量问题，应按照权责对应的原则，追究设计选型、供应商选择、采购执行、驻厂监造等单位和人员的责任。
44、在北京燃气“分级作业，统一管控”的管理模式下，领先的北京燃气质检管理应该实现以下三个方面的价值：a.通过建立集团物资质量认证标准，为集团范围内的采购活动提供指导，保证各地区单位采购的物资具有统一的质量标准；同时为供应商准入采购寻源选商提供依据；b.通过完善的质量管理流程以及与供应商的协同对采购产品质量实行全过程监控，切实保证产品质量符合北京燃气的要求；c.通过设定合理的考核指标（包括对设计选型、监造、收货检验等过程以及供应商的考核）实现质量管理成果的持续性提高。2.3.7.1. 业务需求分析根据北京燃气的分析，质量管理业务需求如下：a.建立采购物资质量标准库，实现质量信息的采集、维护、发布和查
45、询等，并与供应商准入、考核和采购寻源等过程实现联动；b.建立质量检验标准和物资强检目录，实现质量检验报告和商检报告的管理；实现对质量监造纪录和报告的管理；c.实现对质量问题和处理结果的及时纪录，与供应商考核联动；d.建立集团内的质量管理体系，按照不同类别对物料进行分类，实施不同的管理方法，从而还可以实现人力资源的优化配置。从业务流程上看，北京燃气的质量管理工作主要包括质检状态管理、验收管理、质检流程管理、监造管理、现场设备应用。表 6：质检管理主要业务环节及关注原因业务环节是否对外平台主要活动及关注原因质检状态管理否 实时在系统中录入质检状态，方便查询验收管理否 仓库进行货物接受并进行外观及数
46、量验收；对需要强检的物资报具有检验资质的单位检测； 检验合格则进行材料物资入库操作；不合格的物资组织退、换货、整改或索赔，并根据实际情况在结算时予以处罚。 及时在系统中录入验收状态，为合同履约状态提供及时反馈质检流程管理否 使用部门提报质量问题，质量部门对质量问题进行处理和记录，并与供应商考核的联动监造管理否 明确监造范围和需求 产品监造管理 通过监造记录和报告的管理，了解监造中发生的质量问题，及时反馈给相关部门并作出快速反应 供应商在监造过程中发生的质量问题也可作为将来绩效评价的依据现场设备应用否 在不方便实用电脑终端的场所，例如项目现场、供应商监造或库房盘点，使用PDA等终端设备，实时传输检验状态或者质量问题，保证质量信息的完整性。2.3.8. 供应商管理在北京燃气采购管理业务体系中，供应商管理是其中很重要的一个环节，也是保证供应链顺利运转的重要因素。供应商管理是指对供应商的认证、评估与控制等一系列管理工作的总称
