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10第十章 核心专长.pdf

1、更多物业资料,请关注微信公众号:wuyeguancha 92 第十章第十章 核心专长核心专长 第一节第一节 什么是核心专长什么是核心专长 1 这能够为用户提供特定好处的技能和技术 如:索尼的微型化视听技术 快递公司的后勤管理(邮件的追踪条形码) 2 促使公司不断完善能给用户提供特定好处的技术 3 主要依靠知识的积累,而非靠发明导致的巨变 如:麦当劳 市场开拓前首先是确定原料供应,如土豆、鸡必须按麦当劳的要求去培植。 酒店 4 是公司与公司之间的竞争, 而不是单纯的业务部门、 单纯的产品之间的竞争,也不是某一服务项目的竞争。 部门某些业务负责人往往看到了某种产品、服务对公司的长远利益的影响,但鉴

2、于个人(部门)无法接受新业务失败所带来的冲击,而放弃创新。 5 核心专长可增强产品、服务的竞争力。 山姆后勤管理是其核心专长,其统配系统得科学协调,创造了其低成本的核心专长。 (2000 年,山姆的销售额是中国全部销售额的三倍) 定义:是一种技能和技术的总和,对各技术学习心得的总和和各组织知识的总和。 更多物业资料,请关注微信公众号:wuyeguancha 93 一个优秀的公司大概可以找出 515 种核心专长。 PM 行业 35 年将向什么方向发展, 客户将产生哪些需求顾客感受是决定核心专长的最终裁判PM 行业中能降低费用支出的专业技能是核心专长。 核心专长的特征: 用户价值(能创造) ,如丰

3、田发动机 公司应制定“价值明细表” ,哪些让用户满意,用户为什么付钱,为哪些服务付钱,付多少钱。 独特性PM 行业的节能降耗只是必备条件,核心专长应具备难以模仿性。 延展性可延伸到服务中去 第二节第二节 什么又是核心专长什么又是核心专长 1 会计角度 1) 公司资产表上的东西不是核心专长,甚至也不是优势 2) 成功因素不是核心专长。 判断核心专长的另一标准: 能否给组织带来竞争优势 核心专长肯定可以带来竞争优势,但很多的竞争优势并非核心专长。 2 区别专长的目的: 1) 不满足组织基础现状否则投入不够多 2) 把企业既成的基础条件和未来发展需要的技能区别开来 3) 核心专长并不要求自己全部完成

4、一切生产 更多物业资料,请关注微信公众号:wuyeguancha 94 4) 无法给自己的组织带来利润 组织应该控制对用户起最大作用的专长 第三节第三节 核心专长的四层次核心专长的四层次 1 开发“构成”专长的技能、技术之争 能否培养、引进人才创造专长 2 整合核心专长之争 能否整合企业资源 3 核心产品(服务)市场份额之争 4 扩大最终产品(服务的份额) 竞争三阶段: 产业远见和智力领先 能否演变为企业行为 能否缩短发展路径 是否可以成功获得 市场份额和地位 第四节第四节 核心专长被忽视的危险核心专长被忽视的危险 1 贻误商机(运 10 飞机) 2 各业务部门容易产生本位主义 3 (扁平架构

5、)容易割裂核心专长(同一组织内) 更多物业资料,请关注微信公众号:wuyeguancha 95 4 依赖外来核心产品(彩电、电脑等产品) 5 只关注目前的最终产品和服务,对专长投入不够(中国传统纺织业) 6 对本行业及外行业的竞争措手不及, 缺乏敏感 (日本的模拟技术与美国的数字技术) 第五节第五节 建立核心专业建立核心专业 1 辨别现有专长定义是否明确 制定核心专长一览表 误区: 1) 不能只由技术或业务部门做 2) 资产不是专长 3) 不能只从最终服务和最终产品看 4) 不能形成一致看法 5) 应该以顾客看中什么来辨别 6) 摆脱短视行为 2 制定获取专长的计划 谨慎 需求 未知 ? 创 造? 专 未知 ? ? 已知 创? 长 已知 利用 创造 更多物业资料,请关注微信公众号:wuyeguancha 96 已知 未知 现有 新的 顾客 市场 3 培养新的核心专长持之以恒(领导的稳定) 4 部署核心专长 发挥专长 = 人员转换到新商机的速度 5 保护并保持核心专长的领先地位

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