1、建立战略导向的企业文化 企业文化是战略制订和执行的微观环境。优秀的企业文化既有助于战略制订，还可以推动战略的有效执行。为了战略的成功实施，企业需要建立与之相适应的文化，更何况建设优秀的企业文化，本身也是战略的重要组成部分。 一、战略与文化的关系 80年代初，美国哈佛大学教育研究院的教授泰伦斯。迪尔和麦肯锡咨询公司顾问艾伦。肯尼迪，在企业文化企业生存的习俗和礼仪一书中提出，企业文化是全体员工共同遵守的行为规范，这种规范往往是自然约定俗成的，并有各种各样用来宣传、强化这些规范、价值观念的仪式和习俗。现在，企业文化普通定义为：企业在生产经营实践中，逐步形成的且为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点
2、的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。简言之，企业文化就是企业的共有价值观。 战略和文化互有重叠，相互影响。一方面，文化决定战略。如上所述，文化是企业的共有价值观和与之相连的各种制度和行为方式，由此可知：文化决定了战略愿景可能挑选的范围，战略只能在共有价值观内挑选，超出这一范围就难以被企业认可；其次，文化还决定了战略执行可能采取措施的范围，也就是在行为规范之内挑选措施；最后，文化所包涵的管理制度、组织体系等，还会影响战略执行的效率。另一方面，战略改变文化。实际上，战略在制订和执行中，必定涉及新的领域或新的执行方
3、式，所有这些都可能逐渐改变企业文化。 普通来说，与战略相比较，企业文化具有较大的刚性，而且它还具有一定的持续性，有在企业进展过程中逐渐强化的趋势。当企业制定的新战略要求企业文化随之变化时，企业原有文化的变革往往非常缓慢，很难即将对新战略做出反应，原有文化很可能成为实施新战略的阻力。因此，在战略管理的过程中，企业内部新旧文化的更替和协调，是战略实施获得成功的重要保证。 企业战略制订和执行者还应该认识到，企业文化的改变非常困难，而且耗时耗力。原有企业文化持续时光越长越成功，则越是难以改变；企业规模越大，内部组织越复杂，则文化的变革也就越困难。如创造型企业向服务型企业转变时，首先要解决的问题，就是如
4、何改变众多管理人员的思维方式和行为方式，然后才是组织结构和制度体系等问题的相应调整。有人认为，既然文化具有连续性，是否可以通过引入大量新人来快速改变企业文化呢？事实上，这在操作上很难。一是大量新人的引入会产生与旧人的融合问题；二是新人常需要老人引导，最终能否带入新文化还难以估量；三是大量领导和员工的更换会导致企业混乱。因此，惟独当企业领导核心非常团结有力，且大量新人进入的是新设业务部门，新老矛盾不是很激烈，才有可能通过大量引入新人实现文化变革。 对战略的执行者来说，文化的改变不是朝夕之间的事情，必须有计划有步骤地实施。首先要使管理人员理解实施新战略的必要性及重大意义，并逐步向全员沟通宣讲，最终
5、使新战略与职工的价值观念达成一致，从而实现企业文化的变革。 同时，战略家应当重视和保存现有企业文化中那些支持新战略的方面。固然，企业现有文化中与所建议的战略相矛盾的地方，也应当得到确认和改变。当环境发生改变时，现行的企业文化可能不再适应新形势和推行新战略的需要。在这种情况下，有必要在组织内部举行文化变革，以保证企业文化与企业战略之间的相互适应和彼此协调。 二、建立战略导向的企业文化 企业新战略的制订和执行有两方面的动因：一方面来自外部，如市场爆发式增长或快速萎缩，或竞争者战略调整导致企业面临极大威胁等；另一方面来自内部，如企业陷入危机，必须变革求生。为了进展或是应对危机，企业必须推行新战略，并
6、建立与之相适应的企业文化。为了使企业战略能够有效执行，企业必须建立以战略为导向的企业文化。 建立战略导向的企业文化应该从四方面入手。一是领导要高瞻远瞩。以战略为导向的文化强调引领性、方向性、全局性、长期性和基础性。企业领导应深谙“定位决定地位，布局决定结局”，在企业文化建设中高度重视战略的作用，切忌将文化和战略相割裂。二是让战略体现出价值。战略假如不能产生切实的价值，就难以产生持续的变革激励，以战略为导向的企业文化也难以形成。这就要求在推行新战略的过程中，能让员工真切地感受到实实在在的绩效和阶段性的成果。三是注重引导。领导既是战略的制订和主要推动者，也是企业文化塑造的导向者。企业文化看似很虚，
7、实则无时不在，无处不有，而且看不见的价值观、理念、行为方式等，也是在每天的决策、做事、待人过程中逐渐形成的。因此，高层团队应依据战略的要求，加强对企业成员的引导，以增强对战略思想、战略目标、战略方针和战略举措的理解。四是注意清除战略推行过程中的障碍。必须在内部高举坚决变革的旗帜，通过对推动变革者的奖励和对抵制变革者的惩罚，向全员传递改革势在必行的信息。同时，还应注意沟通，在推动变革中逐步消除阻力。 三、管理多元文化 常言道，一方水土养一方人。不同国家不同民族各有自身不同的文化，即使是同一国家，不同地方也有各自特色鲜亮的文化。如在中国，就有齐鲁文化、燕赵文化、中原文化、荆楚文化、岭南文化、巴蜀文
8、化、吴越文化、关中文化和三晋文化等诸多文化。对企业而言，由于员工来源的多元化，价值取向的自主化，战略风格的多样化和经营环境的多变化，企业将不同程度地遭遇跨文化管理的问题，特殊是当企业实施国际化战略、多元化战略或并购战略等扩张战略时，更是如此。如何管理多元文化，如何幸免多元文化的潜在冲突，是高层管理者必须面对的问题。文化冲突可能表现为业绩下落、人才流失、士气低降等，企业文化背景差异越大，在内部所引起混乱和文化冲突的可能性也就越大。 以并购战略为例，跨文化管理常用的办法有整合、汲取、分割和瓦解等多种。具体挑选哪种办法，不能一概而论，需要处理好诸多关系和问题。其中，被并购企业成员在自身文化和并购企业
9、文化之间，更倾向于挑选何种文化这一问题，尤其值得重视。整合是在合并双方的文化与管理办法之间，找求彼此妥协和相对平衡，它不对任何一方实施文化变革，在合并后的文化中仍保留双方相互独立的文化；汲取是一个企业的文化被另一企业的文化所主导。这种汲取并不是强迫性的，而是受被并购企业成员的欢迎。由于各种原因，被兼并企业认为自身文化与管理办法不再具有比较优势，而情愿自觉采纳并购企业的文化；分隔是把两家公司的文化分离开，使并购企业和被并购企业在文化上保持独立性；瓦解则是在一方不愿意的情况下，另一方通过施加强大压力使其文化瓦解，并把自己的文化与管理办法强加于对方。这种办法往往会产生大量的混乱、冲突、怨恨和紧张，导
10、致被兼并企业经营业绩的下落，甚至最终分崩离析。因此，普通情况下不宜采纳这种办法。 四、企业文化作为一种战略 优秀企业都有自己优秀的企业文化。它们洞察顾客需求，关切顾客价值；它们尊重个性，鼓舞创新，宽容失败；它们敢为人先，与日俱进；它们把员工看成关键资源，员工之间关系融洽，氛围温馨；它们追求卓越，讲究细节，总是设法将事情做到最好。 在企业进展过程中，企业文化至关重要，以至于成为企业成功的关键要素和核心竞争力。在如下的几种情形中，企业尤其需要从战略的高度看待文化建设。 1、在技术含量低商业模式易于被观看和摹仿的行业中，如餐饮、宾馆服务等，企业难以产生显著的技术创新差异或低成本优势，新的产品或服务模
11、式又很容易被观看和摹仿，这种情况下，文化就成为形成长期竞争优势的关键因素。惟独优秀的企业文化，才干支持企业长期提供优质服务，从而超越竞争对手。 2、大量同质中小企业竞争中，能脱颖而出的多是因形成了优势的企业文化。企业在进展初期，资源条件和市场范围有限，无数企业缺乏创新能力，也就难以持续改进技术，提供差异化产品，而且因产品批量小，成本也很难操纵在较低水平。但企业可以通过良好的整体服务占据地区市场，那些能逐步积存资源、由小壮大实现超常规跨越式进展的企业，通常是创建者为企业植入了独特鲜活且有强烈使命感的企业文化。 3、在企业成长的进展中，最容易浮现问题的不是稳定增长期，而是高速扩张期，企业“蓦地死亡”也多是在高速扩张期。因为高速扩张中，企业资源迅速扩张，但操纵资源的能力往往跟不上，从而造成投资失控，资源使用低效率甚至流失等情况，最终使企业“失血过多而死”。普通地，企业的进展理念、管理模式、制度流程、行为方式等，假如跟不上资源扩张的步伐，则很容易导致企业内部管理混乱，最终陷入困境。而进展理念、管理模式、制度流程、行为方式等背后的深层问题是文化，因此，越是高速进展的企业，越要重视企业文化建设，越应使文化成为企业战略的应有之义。
