1、0物资公司组织结构设计报告物资公司组织结构设计报告12导读导读组织结构组织结构部门设置部门设置前言前言设计思路设计思路组织诊断回顾组织诊断回顾3组织结构的设计受多方面因素的影响组织结构的设计受多方面因素的影响机会威胁不确定性资源的可获得性外部环境外部环境优势劣势特别能力领导风格发展历史内部环境内部环境总经理、高层管理团队使命愿景核心价值观战略管理战略管理战略目标竞争战略战略举措组织结构信息沟通及控制体系生产技术人力资源政策组织文化组织外部联系组织设计组织设计资源效率目标实现利益相关者效果效果4环境的不稳定以及资源获取的难度使组织需要有较高的灵活性环境的不稳定以及资源获取的难度使组织需要有较高的
2、灵活性低不确定性低不确定性中等不确定性中等不确定性中等不确定性中等不确定性高不确定性高不确定性受到较多外部因素的影响；影响因素变化迅速。简单复杂环境复杂度环境变化稳定不稳定客户关系关键技术人力资源资源的稀缺性资源的稀缺性有机组织：强调团队、弱化等级、充分沟通；组织分权化；广泛的外部合作关系的建立。组织的灵活性组织的灵活性5以贸易为基础的业务特点要求组织分权化，经营决策权下移以贸易为基础的业务特点要求组织分权化，经营决策权下移营营销销业务领域技技术术运运作作营营销销业务领域技技术术运运作作公司总部公司总部营营销销业务领域技技术术运运作作分权化分权化专业化专业化每个业务领域内配备完成其业务所需的主
3、要资源，使得绝大部分工作都可以在部门内部执行，减少了与其他部门的协调关系，提高市场反应速度；从公司层面看，对各业务部门的协调管理工作减少，将可以把更多的注意力放在公司长远发展上。快速反应快速反应商业机会的发现需要从多方面收集信息，敏感关注市场变化；从发现机会到获得实际的合同，需要销售人员投入大量的时间和精力，发挥主动性。各业务部门具有一定程度的经营自主权，不必事事向上级请示，提高灵活性，并激发业务人员的主动性；公司不干涉业务部门具体工作，但通过规章制度、计划审批、重大合同会审、以及完善的信息管理信息系统保持对业务方向性及规范性的控制。客户挖掘客户挖掘物资公司不同业务领域面对的基本是相同的客户，
4、业务的发展依赖于对客户需求的深入挖掘。示意6公司发展战略要求组织结构提供相应的管理基础公司发展战略要求组织结构提供相应的管理基础市场支柱、技术支柱和管理平台，以及建立在此基础上的规范化与灵活性相结合的业务拓展和执行体系是物资公司新的主要业务模式市场支柱、技术支柱和管理平台，以及建立在此基础上的规范化与灵活性相结合的业务拓展和执行体系是物资公司新的主要业务模式市场需求信息的收集、分析高层参与的重大项目谈判客户需求的挖掘和创新市场支柱市场支柱设计技术的积累和提升产品开发的应用技术需求的挖掘和创新技术支柱技术支柱计划管理效率的提升部门和个人绩效管理的合理性业务执行信息的收集和分析公司层面综合的业务协
5、调和配合管理平台管理平台整合公司市场力量公司营销组织重新划分业务范围建立公司层面的营销管理机构在各业务部门增加相应技术机构建立公司级的技术管理机构建立公司计划管理体系客户、营销和业务信息管理系统组织保障组织保障管理基础管理基础该业务模式的基本特征：1。强调公司总部的作用（战略、文化、计划）2。强调技术与职能的专业化发展，重视探索和创新 3。强调执行团队，强调协作7现有的组织规模和发展阶段要求提高规范性，完善制度体系现有的组织规模和发展阶段要求提高规范性，完善制度体系靠创造力成长领导危机：需要领导自主权危机：需要放权组组织织规规模模创业集体化规范化成熟组织发展阶段组织发展阶段成熟后靠指导成长靠分
6、权/协调成长靠团队成长变革再发展控制性危机：需要加强控制硬化危机：需要变革平稳发展期变革时期当组织在规范化和制度化时，可以进行适当的放权；但当组织未形成规范化和制度化时，引起发展阶段的反复。小大经过多年的发展和积累，物资公司具有了良好的业务基础，“能人机制”实质上是一种分权化的组织模式；分权化促进了公司的发展，同时也带来了新的问题，公司力量分散，缺乏整体力量；为了保持公司未来发展的持续性，需要提高组织规范性，完善制度，加强公司对业务的管理。物资公司的组物资公司的组织结构应提高织结构应提高规范性规范性8组织诊断关键问题回顾组织诊断关键问题回顾各业务部门业务领域交叉、重合状况严重；影响部门及公司整
7、体实力。业务交叉严重业务交叉严重计划过于粗略，没有发挥足够的作用；缺乏计划执行的监控和反馈。计划管理体系不完整计划管理体系不完整职能部门对于业务开展起到的作用小；职能部门缺少对业务的管控手段。职能管理弱化职能管理弱化内部控制停留在“廉政建设”上；对于营销、运作等关键领域缺乏制度规范，执行的好坏依赖于个人的自觉性。制度不健全制度不健全本次组织变革，将采取各种措施解决这些问题，主要有以下几方面：本次组织变革，将采取各种措施解决这些问题，主要有以下几方面：业务重组业务重组将相同、相近的业务合并，组成几个比较大的业务部门，以便于每个部门都能有较强的实力面对外部竞争，同时消除部门之间的冲突与矛盾。完善计
8、划体系完善计划体系建立公司级的计划管理机构；赋予计划部门对业务部门业务执行情况的检查和监督职责和职权，确保计划得到落实，并且有事后的分析和评价，以便计划工作能够提高。强化职能管理强化职能管理加强公司的职能部门的管理工作，除了对业务简单的信息收集之外，逐步深化对信息的管理，以及从职能管理的角度保持对业务的监控。健全制度健全制度逐步完善各项管理制度，尤其是业务管理方面的制度，以促进业务的规范化开展，提升业务执行水平。9本次机构调整的原则本次机构调整的原则抓住近两三年的市场机遇，在某些业务领域形成较强的市场竞争力抓住近两三年的市场机遇，在某些业务领域形成较强的市场竞争力整合业务，形成几块业绩良好的优
9、良资产，为将来可能的上市创造条件整合业务，形成几块业绩良好的优良资产，为将来可能的上市创造条件在运动中调整，实现公司规范化管理的同时保持业务的持续发展在运动中调整，实现公司规范化管理的同时保持业务的持续发展10导读导读组织结构组织结构部门设置部门设置前言前言组织结构图组织结构图部门变动对比部门变动对比设计说明设计说明业绩指标体系业绩指标体系11材料部水电设备部机电设备部进出口部综合业务部燃料部海外开发部运输部线缆部管道工程部非金属部综合项目部配送部工程项目部管道开发部火电设备部设备监理部物流管理部总经理书记副总工总会计师副总经理总经理助理商务部投资管理部总经理工作部人力资源部经营财务部审计部老
10、干部工作部行政事务部党群工作部物资公司现有组织结构物资公司现有组织结构天津公司上海公司华南公司成都公司西安公司北京公司武汉公司沈阳公司东北分公司中南分公司12新的组织结构采用事业部制的模式新的组织结构采用事业部制的模式行政部老干部工作部高层管理管道公司配件中心现场物资公司监理公司房地产公司发展计划部总工办财务部党群工作部人力资源部商务部总经理工作部审计部物流管理部投资管理部市场部运作部技术部技术部运作部市场部运作部技术部市场部运作部技术部市场部工程部前期部物业公司市场部招标公司技术部运作部市场部电力产品公司市场部运作部技术部进出口公司市场部运作部13部门调整说明部门调整说明将管道、现场物资、监
11、理业务从现有部门中分离，成立公司；现有的材料、酸碱油等以及将开展的其他生产物资放入配件中心（生产物资公司）；将现有各部门的招标代理业务集中，成立招标公司；进出口单独成立公司；电力产品公司负责专项电力产品的开发工作，包括钢结构、水处理、除灰等；为了盘活公司现有地产资源，成立房地产公司。专业公司专业公司成立发展计划部，负责公司计划管理及营销管理工作；成立总工办，负责公司技术体系的管理及面向未来的技术及产品研发工作；加强商务部的合同管理及业务流程关键点的控制职能；加强物流管理部，使其承担起XX物资管理的职责，并负责大物流体系的建立工作。职能部门职能部门14运用事业部模式，提高组织灵活性，简化管理方式
12、运用事业部模式，提高组织灵活性，简化管理方式组织层级较少；有利于实现部门内的规模经济；有利于促进专业技能的提高；管理力度强，业务种类少时效率较高。优优点点直线职能制组织直线职能制组织部门间的协调关系多，容易产生矛盾；高层需花较多精力处理具体业务；决策位置高，市场响应速度较慢。缺缺点点部门间协调关系较少；高层脱离具体业务，关注于组织长远发展；部门集中了各种资源，有利于更好服务客户；决策位置低，有利于快速响应。优优点点事业部制组织事业部制组织组织层级较多；机构较多，组织运行成本增加。缺缺点点15各专业公司配备开展业务所需各种资源，有较大的经营自主权各专业公司配备开展业务所需各种资源，有较大的经营自
13、主权专业公司的经营自主专业公司的经营自主1.各专业公司拥有独立的市场部及相应资源，自行开发市场；2.各专业公司拥有独立的技术部，在支撑业务执行的同时可以进行技术开发；3.各专业公司拥有业务执行人员，能够独立完成合同；4.专业公司内部自行协调市场、运作及技术等工作；5.各专业公司除经营方向、长期计划、年度预算等重要决策外，享有充分的业务自主权。各专业公司对外以各公司名义独立或在公司市场平台支持下开展业务，对内则作为事业部形式进行管理。各专业公司对外以各公司名义独立或在公司市场平台支持下开展业务，对内则作为事业部形式进行管理。专业公司受公司的管理专业公司受公司的管理1.专业公司的年度计划由发展计划
14、部汇总、协调；2.专业公司的技术部在业务上受总工办的指导；3.专业公司的运作部在业务上受商务部的指导；4.专业公司与总部间、专业公司间的客户资源共享、联合争取项目等营销事宜由发展计划部协调；5.专业公司的行政、后勤、人事等工作由公司总部相关职能部门处理。16为加强公司的技术力量，建立分级的技术开发体系为加强公司的技术力量，建立分级的技术开发体系总工办总工办专业公司专业公司市场部运作部技术部专业公司专业公司市场部运作部技术部专业公司专业公司市场部运作部技术部根据公司发展战略，制定技术开发计划；平衡、组织各技术部门的技术计划；制定技术开发、支持等方面的管理制度；技术成果的认定及管理。技技术术管管理
15、理组织公司未来所需产品及技术的开发；支援各技术部的工作；组织各技术部联合开发共用技术。技技术术开开发发本部门的业务技术支持及开发；接受公司总工办的技术指导及技术过程的管理；协助公司总工办进行公司级的技术开发。专业公司技术部专业公司技术部17规范业务运作，建立完善的监控体系规范业务运作，建立完善的监控体系商务部商务部规范业务活动，制定相关管理制度；对业务关键环节的记录、存档及分析。流流程程管管理理组织合同评审；合同备案；监督合同的完成情况。合合同同管管理理发展计划部发展计划部分解公司计划，向各公司下达指标；跟踪计划的完成情况；营销各环节的信息收集和规范管理。计计划划管管理理专业公司业务环节专业公
16、司业务环节客户开发客户开发 合同签订合同签订 合同执行合同执行 合同回款合同回款 售后服务售后服务18业绩管理是确保战略实施和部门职责落实的重要手段业绩管理是确保战略实施和部门职责落实的重要手段战略规划战略规划业绩管理程序业绩管理程序经营计划经营计划公司战略经营计划经营计划资本计划资本计划制定关键业绩指标制定资本预算完成公司经营预算确定业绩目标值签定业绩合同并根据目标评估业绩 经营预算程序 资本预算程序 通过强化、分解战略，明确个人使命；赋予员工明确的方向感和与战略使命相连接的责任；使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况。战略意义战略意义提供客观、公正衡量个人贡献的标准；与薪酬等人
17、力资源相连，塑造积极向上的企业文化和端正的价值观，实现对人的激励；使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动。组织意义组织意义19业绩管理体系设计原则业绩管理体系设计原则目标：实施科学的管理程序，以建立有效的为业绩所驱动的经营和管理模式设计原则描述联结股东回报与公司经营业绩建立以价值创造为核心的企业文化系统地、客观地评估业绩系统的有层次的计划和审核流程与会议使考核结果与薪酬和非物质奖惩等激励机制紧密 相连拉大业绩突出者与其他人的薪酬比例对业绩考核成绩不过关，能力不足以胜任工作的 员工及时发现，提醒，并进行调职或淘汰参考国外先进管理经验，并结合中国实际情况通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍v以
18、价值为驱动v业绩透明性v流程系统化v创造足够激励v淘汰机制v可行性高20关键业绩指标与工作目标设定相互支持，形成完整系统关键业绩指标与工作目标设定相互支持，形成完整系统共同点共同点不同点不同点应用应用关键业绩指标关键业绩指标工作目标设定工作目标设定 针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 由对公司战略目标分解得出，基于关键价 值驱动因素 反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程 由主管上级设定，并经员工认同 定量衡量经营活动 量化结果 由客观计算公式得 出 侧重考察当期业绩 侧重考察最终成果 侧重考察对经营成 果有直接控制力的 工作 定性衡量主要工作不 易量化的效果 由主管经理评分得出 可以考察
19、长期性工作 可以考察工作的过程 可以考察对经营成果 无直接控制力的工作 KPI与GS相互结合，实现 主管领导对公司价值关 键驱动活动的清晰了解 主管领导对经营中存在 问题的及时发现 各层各类人员对各职位 使命与工作重点的明确 认识 业绩管理的客观基础与 全面衡量标准 所有员工 职能部门人员21关键业绩指标的类别关键业绩指标的类别界定界定考核目的考核目的类别细分类别细分举例举例体现公司价值创造的直接财务指标实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量实现积极健 康的工作环境与公司文化的人员管理指标效益类效益类营运类营运类组织类组织类全面衡量创 造股东价值的能力利用最有效的营运杠杆衡量和确保战略及财务
20、目标完成能力衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力和能力资产盈利效率现金获利能力盈利水平成本控制收入管理资产投资管理进度管理科研管理岗位设置与聘用考核培训与培养薪酬福利投资资本回报率自由现金流利润总额/税前利润部门管理费用市场份额实际资本支出产量计划完成率科技进步贡献率员工总数培训覆盖率员工满意度22投资资本回报率是最基本的指标投资资本回报率是最基本的指标税后净营业利润税后净营业利润亿元人民币投资资本投资资本亿元人民币净营业利润率净营业利润率百分比商品销售收入商品销售收入亿元人民币投资资本周转率投资资本周转率次/年毛利率毛利率百分比其它业务收入其它业务收入百分比投资收益投资收益百分比税项税项百
21、分比营运资本周转率营运资本周转率次/年体现资产管理效率体现赢利能力+-投资资本回报率投资资本回报率百分比营业和管理费用营业和管理费用百分比固定资产和投资周转固定资产和投资周转次/年23业务关键成功因素是指标选择的依据业务关键成功因素是指标选择的依据确定关键成功因素 确定战略业务单元/战略 单元的关键成功因素 根据关键成功因素的重 要性对其进行排序 设定目标使关键成功因素与关键业绩指标相匹配 确定每个关键成功因素对应 的关键业绩指标 确保完整性 避免重复确保适用性 从上至下保持一致 模块化 控制与衡量一致 从上到下可获得数据举例 成本占收入的比例 费用控制 收入增长率 区域/关键客户的销售额 每
22、种业务的销售额/市场份额每个地区、每种产品渠道的销售成本/收入部门费用反应时间客户评价产品质量安装时间产品维护费用客户对服务的满意度指数 客户对产品的满意度指数 每项业务均形成一 定的市场 份额/销售额成为市场规模的领导者成为市场规模的领导者成为低成本营运者成为低成本营运者提供优质一流服务提供优质一流服务提供优质产品提供优质产品24营运类营运类效益类效益类组织类组织类职能部门关键业绩指标的基本构成职能部门关键业绩指标的基本构成成本控制成本控制收入管理资产投资管理进度管理进度管理科研管理科研管理资产盈利效率现金获利能力盈利水平岗位设置与聘用考核培训与培养薪酬福利关键业绩指标分类关键业绩指标分类关
23、键业绩指标关键业绩指标选择原因选择原因成本管理对应在职能部门就是对预算的执行和控制。成本管理对应在职能部门就是对预算的执行和控制。职能部门没有创收，也无此类指标。职能部门没有自身的资产投资。进度管理对应在职能部门是计划的执行和控制。进度管理对应在职能部门是计划的执行和控制。科研管理对应在职能部门是本部门职责的创新和发展。科研管理对应在职能部门是本部门职责的创新和发展。职能部门的主要职责是为公司的整体业务经营做支撑，并不是直接的效益体现部门。因此没有效益类的指标。职能部门是企业内部行政管理，承担计划、组织、协调、监职能部门是企业内部行政管理，承担计划、组织、协调、监督的职能。因此在这一类的指标中
24、主要针对职能部门所承担的部督的职能。因此在这一类的指标中主要针对职能部门所承担的部门职责对应出关键业绩指标。门职责对应出关键业绩指标。25制定职能部门关键业绩指标的原则制定职能部门关键业绩指标的原则维度统一维度统一无疏无密无疏无密按责定标按责定标无漏无空无漏无空轻重有序轻重有序无均无全无均无全每个职责对应的考核指标所考核的内容包含两个维度，即完成的速度和质量。质量又包括：准确、严谨、完整、适用等。对于不同职能部门其职责数量内容虽均不尽相同，但是其选择业绩指标的所遵循的维度应该是统一的，这样才能做到没有丢失。在制定部门的关键业绩指标时，要针对部门职责的具体内容制定，重要职责对应的业绩指标其考核权
25、重相对要高。给出的指标不能在部门职责中找不到相对应的内容，也不应该存在部门应完成的职责没有被考核的情况。每个指标考核的维度不需要全部囊括，需要根据企业的实际情况进行甄选。对于一个指标有几个维度时，也应给出维度的轻重次序。职能部门最关键的作用是战略支撑，如果对其每项指标都考核相同的程度，那么就会丢失战略的重心，必然也会使部门的工作失去轻重的方向。26营运类营运类效益类效益类组织类组织类业务部门关键业绩指标的基本构成业务部门关键业绩指标的基本构成成本控制收入管理资产投资管理进度管理科研管理资产盈利效率现金获利能力盈利水平岗位设置与聘用考核培训与培养薪酬福利关键业绩指标分类关键业绩指标分类指标维度指
26、标维度选择原因选择原因考核各专业公司项目运作费用和部门整体费用的控制能力。考核各市场部的市场开拓能力和客户关系维护能力。各专业公司没有资产投资的自主权。考核项目运作时间的控制能力，以成本、收入和客户评价考核。考核技术部门的新技术应用能力和业务部门的业务创新能力。物资公司各专业公司是独立的事业部，需要自主经营，自负盈亏，承担着物资公司利润贡献的责任，因此需考核效益类指标。物资公司各专业公司没有人事权，因此不考核这一指标。考核物资公司各专业公司内部人才吸引、培养和保留能力。物资公司各专业公司没有人事权，因此不考核这一指标。27制定业务部门关键业绩指标的原则制定业务部门关键业绩指标的原则全面考核全面
27、考核面向未来面向未来指标量化指标量化重点突出重点突出科目统一科目统一开源节流开源节流以关键业绩指标为核心的业绩管理贯穿于业务部门的业务战略、业务流程、目标设定、过程控制、考核评价以及激励等经营管理活动的全过程。以投资回报率为核心的关键业绩指标体系不仅关注过去和现在，更多地集中在业务部门未来业绩的提升。因此，它不仅是业务部门内部经营和管理的系统工具，更是反映公司业绩的晴雨表。关键业绩指标是衡量各业务部门工作业绩表现的量化指标，是对工作目标的有效分解和落实，是该业务部门为公司创造价值的具体体现。关键业绩指标符合一个重要的管理原理即“二八原理”，也就是说80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，因
28、此必须抓住20%的关键行为，对其进行分析和衡量，这样才能抓住业务部门业绩管理的重心。相同性质业务部门的考核指标科目统一，保证各部门考核的公平性和统一性。对各业务部门的考核既要充分考虑其对公司的收入贡献，同时也必须控制各业务部门的费用支出，包括业务运作成本，也包括各部门的管理费用、财务费用和销售费用。避偏盖全避偏盖全多维平衡多维平衡各业务部门都有自己的部门利益，在制订各部门的考核指标时，既要充分考虑各业务部门的优势，激发各部门的工作积极性，也要考虑公司整体的长远发展需要，因此，在制订业务部门的考核指标时，必须避偏盖全，多维平衡。28指标权重设置指标权重设置对公司战略重要性高的指标及工作目标 权重
29、高；被考核人影响直接且显著的指标及工作 目标权重高；综合性强的指标权重高；权重分配在同级别、同类型岗位之间应 具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性，因此具有一定的浮动范围；一些典型通用指标，如“部门管理费用”、“员工总数”在各部门及单位所占权重 均保持统一，以体现一致性；每一项的权重一般不要小于5，否则 对综合业绩的影响太微弱。为体现各 各指标的轻重缓急不同，指标之间的 权重差异最好也控制在5以上。设计指导原则设计指导原则3、确定工作目标完成效果评价 中各项目标占全体目标的相 对权重。2、确定各类关键业绩指标中具体 指标的权重；1、确定三大类关键业绩指标与工 作目标完成效果评价之间的权 重；确定
30、步骤确定步骤29关键指标的目标值关键指标的目标值足够的挑战性，只有少数人能全部达标，大多数人只能重点实现其中部分指标；上下级目标的一致性；保证客观公正；充分沟通和认同是一致性的保证；一经设定，原则上不再轻易改变。原则原则综合考察多方面的信息依据：一 过去三年的业绩效果一 同行业国际、国内公司的业绩成果一 对未来合理的预测 首先确定公司总部希望达到的关键目标（如投资资本回报率），自上而下层层推进目标的确定；平衡使用考核长期和短期利益的关键目标。方式方式正好完成对岗位所期望的工作水平。对完成业绩的最高期 望值；考虑挑战性；根据业绩围绕基本目标的变化弹性而定。目目标标类类型型基基本本目目标标挑挑战战
31、性性目目标标30导读导读组织结构组织结构部门设置部门设置前言前言部门职责部门职责部门关键业绩指标部门关键业绩指标31成立发展计划部，负责公司战略发展和营销体系管理成立发展计划部，负责公司战略发展和营销体系管理建议：建议：1.发展计划部承担物资公司战略制订、经营计划制订、经营分析、部门考核和营销管理的职能；1.负责公司的计划管理工作1)制定编制组织编制公司发展战略，负责制定计划目标体系。2)实施制定计划工作的程序及相关制度，监督计划的实施。3)评审负责制定计划实施评价标准，并对计划执行做考评。2.负责公司营销管理工作1)负责营销战略的制定，并监督实施。2)负责市场信息的搜集整理，并存档，形成有条
32、件共享。3)负责公司市场资源的协调。3.负责公司客户管理工作1)建立客户管理档案，保持与客户的沟通和联系。2)解决客户投诉。4.负责公司经营信息的综合统计工作，组织进行经济活动分析。5.负责领导交办的其他工作。发展计划部部门职责发展计划部部门职责32发展计划部部门关键业绩指标发展计划部部门关键业绩指标市场营销管理市场营销管理满意度满意度指标分类指标分类战略计划制定战略计划制定市场与客户信市场与客户信息管理息管理营营运运类类客户的满意度：包含客户投诉解决的满意度和客户关系管理中调查出的客户满意度上级满意度：上级对其工作的满意程度周边满意度：各部门对其工作的满意程度关键业绩指标关键业绩指标计划制定
33、及时完成率：战略计划按时完成的次数计划执行比率：按计划组织公司内部相关部门和人员进行战略计划的制定工作。信息搜集完整率：发生信息遗漏的次数信息传递时间：从得到信息到形成有效共享的时间市场营销管理是这次组织变革中较大的一个变化。客户统一管理不仅仅是市场资源的集中，更重要的是对其进行统一的售后服务，树立公司整体品牌形象。选择原因选择原因战略计划制定对于物资公司来说是新生的职能，因此在起步期对其工作的要求应该是尽快打开工作局面，推动工作进程，因此考核时需要重信息管理是这次变革后资源管理的一个重点，而市场信息管理则是重中之重。重点放在信息的获取和共享的管理上，而对于信息的分析则不是最重要的预算管理预算
34、管理预算执行的情况，是否合理控制费用，预算外支出的频次计划管理计划管理本部门计划执行的进度，是否按时完成，计划外事件的频次经营分析经营分析分析频次：市场分析的时间间隔。经营分析这是发展计划部的创新指标，发展计划部虽然刚刚成立，但肩负企业战略制定的重任。对经营进行准确分析是制定战略的重要基础，所以要从开始逐步进行积累。组组织织类类33商务部部门职责商务部部门职责1.负责运作的规范管理1)负责规范公司经营运作的运作规程，统一运作文件。2)负责公司资质申办、保管与年检等管理工作。3)负责制定公司ISO质量管理体系制度和文件，组织实施管理评审。4)参与对运作过程进行评审。2.负责运作的协调工作1)协助
35、公司领导做好项目协调工作，保障项目运作顺利完成。2)负责公司的运作文件搜集、收纳、整理、存档、保管等工作。3.负责公司法务与合同管理工作1)制定公司合同管理的制度和办法。建立合同档案，存档保管合同。组织协调合同评审，检查监督合同执行。2)负责公司法律事务工作，参与公司重要谈判，负责合同审查，各类诉讼、仲裁案件的处理工作，负责公司系统的法律知识培训工作。4.负责公司信息系统管理工作1)制定和实施公司信息发展规划。2)负责公司管理信息系统的开发、运行和维护。5.负责领导交办的其他工作。商务部部门职责商务部部门职责34商务部部门关键业绩指标商务部部门关键业绩指标满意度满意度指标分类指标分类运作与合同
36、统运作与合同统一管理一管理信息系统管理信息系统管理营营运运类类法律问题解决费用：发生法律问题后，为了解决它最终付出的代价。法律问题发生次数：公司发生法律纠纷的次数。上级满意度：上级对其工作的满意程度周边满意度：各部门对其工作的满意程度关键业绩指标关键业绩指标运作统一比率：同类项目在运作时，其输出内容按照统一规范的比率。合同审批的合格率：是指合同经审批后不出现问题合同收纳的完整率：是指合同归档保存的数量安全运转比率：一定时间内网络信息传递无破坏的天数畅通运转比率：一定时间内，网络信息传递速度保持的平均水平法务工作由总经理办公室转到商务部，其重要性在于加强经营运作的法务管理，减少经济损失，因此对于
37、法务工作的效果有较高的要求。选择原因选择原因合同是企业进行运作管理时最重要的信息基础。运作规范的管理建立是商务部当前的首要职责，因此强调建设的速度；但同时又必须注意到规范是用以统一行为的，不能死板。信息系统管理不仅仅是一套电子设备的管理，更重要的是合理利用网络资源进行信息的传递、交换、分析等等。因此是商务部未来要着力发展的能力。预算管理预算管理预算执行的情况，是否合理控制费用，预算外支出的频次计划管理计划管理本部门计划执行的进度，是否按时完成，计划外事件的频次运作规范建设运作规范建设运作成功率：运作项目顺利回款并按时结束的比率。商务部的工作中心将由事务性的文档整理与支持，转变为规范管理与资源控
38、制，因此对于项目运作的熟悉是商务部能够把握和评估运作实际效果的重要基础。组组织织类类法务工作支持法务工作支持35总工办部门职责总工办部门职责建议：建议：1.成立总工办，统一管理公司技术；2.负责公司技术专家组的管理。1.技术规范管理1)负责编制公司技术的更新发展计划；确定专项电力产品的开发项目。2)负责制定技术管理工作的程序及相关制度。3)负责制定项目运作的技术评价标准。2.技术研发管理1)负责公司级研发项目的组织实施，并定期向高管层汇报。2)负责组织公司技术管理及技术发展问题的分析。3)负责审核各分公司的研发立项申请，并且监控其实施。3.技术支持1)负责响应各分公司的技术支持需求。2)负责技
39、术资源的分配与协调。4.负责领导交办的其他工作。总工办部门职责总工办部门职责36总工办部门关键业绩指标总工办部门关键业绩指标技术支持管理技术支持管理满意度满意度指标分类指标分类技术规范管理技术规范管理技术培训管理技术培训管理营营运运类类及时率：对技术支持从接到申请到响应所用时间有效性：对技术支持的难题解决的比率上级满意度：上级对其工作的满意程度周边满意度：各部门对其工作的满意程度关键业绩指标关键业绩指标技术故障发生率：公司运作的各个项目发生技术故障的比率培训的频次与跨度：一定时间内培训的数量和课程种类所涉及的内容种类技术支持是总工办作为高层技术人员对各个项目提供的指导，对遇到困难进行实际的帮助
40、。所以是总工办对运营产生支撑的重要因素。选择原因选择原因技术规范管理是保障运作统一的基础，因此技术部门要对存在技术含量的内容逐步进行统一规定，无论是市场还是运作都要按照统一的技术规范向客户输出。技术培训是一个企业加强技术交流，增强整体技术实力最重要的一个环节，由总工办主担，人力资源部协助，共同完成技术培训的实施。预算管理预算管理预算执行的情况，是否合理控制费用，预算外支出的频次计划管理计划管理本部门计划执行的进度，是否按时完成，计划外事件的频次技术研发管理技术研发管理技术开发量；包括公司级和分公司级的研发项目总和，总工办是物资公司的技术核心，掌握技术开发是总工办和各个专业公司技术支持的重任，技
41、术的开发是物资公司未来的利润增长点，因此需要高度重视。组组织织类类37投资管理部部门职责投资管理部部门职责1.负责起草制订公司系统对外投资规划和对外投资管理制度。2.负责洽谈、引进符合公司发展政策的投资项目，并对公司系统的投资项目进行调研、审查和批复。3.负责公司本部被投资企业的归口管理。4.负责推荐派往被投资企业的产权代表。5.负责直属公司的管理，组织、研究直属公司发展战略，组织直属公司总经理工作会，协调核定直属公司年度经营指标，参与直属公司经营者年度考核和奖励方案的制订。6.负责监督检查、指导直属公司对外投资工作和被投资企业管理。7.负责公司投资企业档案管理。8.负责领导交办的其他工作。投
42、资管理部部门职责投资管理部部门职责38投资管理部部门关键业绩指标投资管理部部门关键业绩指标投资目标分投资目标分析析满意度满意度指标分类指标分类投资决策管投资决策管理理投资对象管投资对象管理理营营运运类类投资目标搜集量：寻找投资目标的数量投资目标分析精度：投资目标分析与实际发生情况有无重大差错上级满意度：上级对其工作的满意程度周边满意度：各部门对其工作的满意程度关键业绩指标关键业绩指标投资决策成功率：公司进行投资项目的成功比率企业影响：行业内的知名度和竞争力排名内部人员流失率：投资对象内部人员的流失比例投资目标是需要进行大量搜集才能对投资决策提供一个基础，因此投资管理部首先要搜集一定量的投资目标
43、信息。然后要进行分析对比，为领导决策提供支持。选择原因选择原因投资决策流程是对投资成败影响最大的，投资决策的流程保障投资决策科学合理。因此需要投资管理部投入精力进行规范和投资对象除了经营业绩以外，还需要考察品牌的建设和内部规范的建设，因为这些都是保障投资持续发展的因素。是能够吸引更多合作者的因素。预算管理预算管理预算执行的情况，是否合理控制费用，预算外支出的频次计划管理计划管理本部门计划执行的进度，是否按时完成，计划外事件的频次投资对象收投资对象收益益投资对象的利润；投资对象的销售收入；组组织织类类39物流管理部部门职责物流管理部部门职责1.负责履行中国XX集团公司物流管理职能，负责贯彻国家、
44、集团公司和公司物流工作方针、政策和管理规定。2.负责组织起草集团公司物资管理办法和规定。3.负责收集整理国内外物流方面的相关信息，并在集团公司内进行发布，为集团公司所属企业提供真实有效的信息。4.负责对集团公司所属企业物流工作进行指导、检查、考核、评比。5.负责生产和基建的物资计划、统计、汇总及分析工作，为集团公司领导决策提供参考。6.负责集团公司所属企业物资储备的管理。包括仓库管理、备品配件管理、回收物资管理的调度调剂。7.负责公司的存货监控管理，物资统计工作。8.负责领导交办的其他工作。物流管理部部门职责物流管理部部门职责40物流管理部部门关键业绩指标物流管理部部门关键业绩指标信息分析管理
45、信息分析管理指标分类指标分类规章制度建设规章制度建设满意度满意度营营运运类类信息搜集速度：物流信息搜集的速度信息搜集总量：物流信息搜集的全部数量关键业绩指标关键业绩指标物流流程执行率：制定出的物流管理流程被XX内部企业执行的比率物流制度疏漏率：发生的问题没有相应制度解决的比率上级满意度：上级对其工作的满意程度周边满意度：各部门对其工作的满意程度物流管理的核心方法依靠的是信息。因此对于信息的实时交互、查全率、查准率都决定物资公司信息管理的质量。所以，对于物流信息的搜集与分析是物流管理部的重要工作。选择原因选择原因物流规章制度的建设需要一个从面对XX到面向行业最终到面向社会，因此管理基础能否夯实觉
46、定了其最终走多远。预算管理预算管理预算执行的情况，是否合理控制费用，预算外支出的频次计划管理计划管理本部门计划执行的进度，是否按时完成，计划外事件的频次物流成本管理物流成本管理节省费用：物流平台为XX节省的费用。物流是物资公司未来经营的核心内容之一，其意义在于降低物流费用。因此物流平台的建立与管理是职能部门所必须做的支撑。组组织织类类41总经理工作部部门职责总经理工作部部门职责1.负责公司总经理各种办公会议的组织，会议纪要起草和议定事项的协调、督办、落实。2.协助公司领导协调处理日常事务性工作，协调各部门间关系。3.负责公司系统政策、体制改革研究，参与公司改制，负责企业文化工作。4.负责公司综
47、合性管理制度等规范性文件的起草、审查及制定，以及公司发文的审核工作。5.负责公司各类公文的正常运转，文档资料的管理，机要、保密工作及办公自动化应用工作。6.负责公司印章管理。7.负责公司工商登记、变更等事宜。8.负责公司形象策划、对外宣传、公共联络，参与公司涉外工作。9.负责公司董事会日常工作。10.负责信访接待工作。11.负责领导交办的其他工作。总经理工作部部门职责总经理工作部部门职责42总经理工作部部门关键业绩指标总经理工作部部门关键业绩指标会议管理会议管理满意度满意度指标分类指标分类印信文件管理印信文件管理管理管理形象宣传形象宣传营营运运类类会议筹办速度：会议通知、筹备所需的时间会议环节
48、紧密率：会议安排的进程以及相关事宜准备的情况良好以保障会议顺利进行上级满意度：上级对其工作的满意程度周边满意度：各部门对其工作的满意程度关键业绩指标关键业绩指标文件发送时间：文件发放及回收的时间文件准确率：文件书写、传递、保管的准确比率印鉴安全率：印鉴的使用遵守规则无差错比率形象美誉度：公共关系的建立需要推广品牌，进行软性宣传。调查客户对其的评价宣传频次：一定时间内进行宣传的次数与频度会议管理被提出的原因是由于物资公司本身会议室比较多，内部会议和内外部共用的会议次数都比较频繁，因此需要对会议室进行很好的调度，对内部会议进行周密安排。选择原因选择原因文件管理是总办的传统工作。印鉴是企业的信用凭证
49、，因此需要企业对其进行严谨的保管。总办负责印鉴管理需要制定相应的制度，并严格按照制度执行。品牌推广是一个服务型企业做大的重要一环。形象宣传包含硬性和软性了两种。硬性宣传由广告营销公司完成；软性宣传需要由媒体进行非营销的报道以提高知名度和美誉度。预算管理预算管理预算执行的情况，是否合理控制费用，预算外支出的频次计划管理计划管理本部门计划执行的进度，是否按时完成，计划外事件的频次企业文化管理企业文化管理文化宣灌频次：一定时间内在企业内部进行文化宣灌的次数文化认同度：企业全体员工对文化的认同程度组组织织类类43行政事务部部门职责行政事务部部门职责建议：建议：行政事务部的部门职责没有发生变化。1.负责
50、公司行政后勤系统管理制度的制订、实施和检查。2.负责公司内务管理1)负责公司办公区域内治安保卫、防火安全工作。2)负责公司办公环境的建设和维护，绿化和保洁。3)负责公司车辆调度和驾驶员的管理，交通安全的宣传教育4)负责职工福利工作。5)车辆的证照办理，维修保养。3.负责公司固定资产的管理，台帐的建立和管理，固定资产的检查、盘点和维修维护。4.负责公司办公区域公共设施的管理、检查和维护维修工作。5.负责公司办公设施、办公用品的采购、管理与维护。6.负责领导交办的其他工作。行政事务部部门职责行政事务部部门职责44行政事务部部门关键业绩指标行政事务部部门关键业绩指标车辆调度与保车辆调度与保养养满意度
