1、 支持规划、来源、制造传递功能有关的业务流程与资源 业务流程的连接 SCOR 使用户能识别供应链功能之间的物料流和信息 流之间的联系 SourceMakeDeliver PlanPlan Plan SCOR 有 3 个水平的细节 # 水平水平 图示图示 注释注释 1 2 3 4 Configuration Level (Process Categories) Process Element Level (Decompose Processes) Plan DeliverMakeSource A companys supply chain can be “configured-to- order
2、” at Level 2 from approximately 24 core “process categories.” Companies implement their operations strategy through their unique supply chain configuration. Companies “fine tune” their Operations Strategy at Level 3 Level 3 defines a companys ability to compete successfully in its chosen markets and
3、 consists of: Process element definitions Process element information inputs and outputs Process performance metrics Best practices, where applicable System capabilities required to support best practices Implementation Level (Decompose Process Elements) Companies implement specific supply chain man
4、agement practices at this level Level 4 defines practices to achieve competitive advantage and to adapt to changing business conditions 供应链运作 供应链运作 Reference 模式模式 Top Level (Process Types) Level 1 defines the scope and content for the Supply Chain Operations Reference model Here basis of competition
5、 performance targets are set Not in Scope 描述描述 Balance Production Resources with Production Requirements Establish Detailed Production Plans Identify, Prioritize, and Aggregate Production Requirements Identify, Assess, and Aggregate Production Resources P3.1 P3.3P3.4 P3.2 Return Return 绩效指标绩效指标绩效指标的
6、定义绩效指标的定义水平 水平 1 指标指标 供应链供应可靠性供应链供应可靠性 The performance of the supply chain in delivering: the correct product, to the correct place, at the correct time, in the correct condition and packaging, in the correct quantity, with the correct documentation, to the correct customer. 交货绩效 可供货率 完美定单完成率 供应链的反应
7、速度供应链的反应速度 The velocity at which a at which a supply chain provides products to the customer. 完成定单的提前期 供应链的柔性The agility of a supply chain in responding to marketplace changes to gain or maintain competitive advantage. 供应链的反应时间 生产线的柔性 供应链成本供应链成本 供应链运作的成本销售成本 供应链管理的总成本 附加价值的劳动生产率 保修 / 退货的处理成本 供应链资产管理
8、供应链资产管理 效率效率 The effectiveness of an organization in managing assets to support demand satisfaction. This includes the management of all assets: fixed and working capital. 现金 - 至 - 现金的周期时间 所需库存的天数 资金周转率 供应链绩效指标与 SCOR 水平 -1 指标 供应链 SCOR 卡 & Gap 分析 50% $30M Revenue $30M Indirect Cost 35 days 97 days 0%
9、 63% Supply Chain SCORcard Performance Versus Competitive Population Overview MetricsSCOR Level 1 MetricsActualParityAdvantageSuperiorValue from Improvements 按时供货率按时供货率85%90%95% 供货完成率供货完成率 94%96%98% 外部外部 供应链供应链 可靠性可靠性 完美供货率完美供货率 80%85%90% 供货提前期供货提前期 7 days5 days3 days 供应链柔性供应链柔性 反应速度反应速度s 生产线柔性度生产线柔
10、性度 30 days25 days20 days 供应链总成本供应链总成本19%13%8%3% 内部内部 供应链成本供应链成本 保修成本保修成本 NANANANANA 附加价值的生产率附加价值的生产率NA$156K$306K$460KNA 库存天数库存天数 119 days55 days38 days22 daysNA 资金资金 现金现金周期现金现金周期 196 days80 days46 days28 days 资金周转率资金周转率 2.2 turns8 turns12 turns19 turnsNA 供应链反应速度供应链反应速度 82 days55 days13 da 1 供管理应链 华南
11、理工大学管理学院 宋海涛 2 主讲人主讲人 Name : 宋海涛宋海涛 Office : 汕友楼汕友楼 503 E-mail : 13631493452 3 参考书参考书 马士华等著：马士华等著：供应链管理（第3版），高等教育出版社，高等教育出版社， 2011 森尼尔森尼尔 乔普瑞，彼得乔普瑞，彼得 梅因德尔梅因德尔，供应链管理战略、规划与运营，供应链管理战略、规划与运营， 社会科学文献出版社，社会科学文献出版社， 2003 马士华等著：马士华等著：供应链管理，机械工业出版社，机械工业出版社， 2000 （美）大卫（美）大卫 . 辛奇辛奇 - 利维等著、季建华等翻译，利维等著、季建华等翻译，供
12、应链设计与管理概念、战略 与案例研究，上海远东出版社，上海远东出版社， 2000 Michigan State University: 21st century logistics: Making Supply Chain Integration a Reality, 1999 Andrew J Berger, John L Gattorna: Supply Chain Cybermastery, 2001 B.Fleischmann et al: Advances in Distribution Logistics, Springer, 1998 4 1 、教学方式 课堂教学、案例讨论、课堂
13、交流相结合 2 、考核方式 案例分析报告 1 篇（以小组为单位，不少于 1500 字） 文献阅读或专题研究报告 1 篇（不少于 3000 字） 课堂参与 3 、登记与分组 5 第六讲 供应链库存与物流第六讲 供应链库存与物流 6.1 供应链库存控制供应链库存控制 6.2 供应链物流管理供应链物流管理 6华工管院华工管院 第十章 库存管理第十章 库存管理 库存的一般问题库存的一般问题1 基本库存模型基本库存模型2 供应链环境下的库存管理策略供应链环境下的库存管理策略3 7华工管院华工管院 库存的一般问题库存的一般问题1 8华工管院华工管院 库存的定义库存的定义 存指一所的所有物品和源。库个组织储
14、备资 从物流系统观点看，流速为零的物料就是库存。 库存是为满足未来需要而暂时闲置的资源，资源的闲置 就是库存，与这种资源是否存放在仓库中没有关系， 与资源是否处于运动状态也没有关系。例如汽车运输 的货物处于运动状态，但这些货物是为了未来需要而暂 时闲置的，这就是库存，是一种在途库存。 9华工管院华工管院 库存理论研究概况库存理论研究概况 经济订购批量模型 经济生产批量模型 批量优化模型 最优批量模型 MRP MRP II ERP 丰田生产方式（ Toyota Prod uction System, TPS ）通过看 板管理实现准时化生产 精益生产方式（ Lean Product ion, LP
15、 ）在生产经营活动中 的各个环节消除一切浪费 以美国为代表的西方模式以美国为代表的西方模式以日本为代表的东方模式以日本为代表的东方模式 10华工管院华工管院 库存的起因库存的起因 生产、运输、采购中的规模经济效应产生周期库存 需求和供应的不确定性产生安全库存 运输和加工过程占用的时间产生中转库存和在制品库存 需求和供应的季节性产生季节性库存 促销、停产、提价等活动产生预期库存 11华工管院华工管院 库存的作用库存的作用 （ 1 ）短提前期缩订货 （ 2 ）足需求的化满变 （ 3 ）分用摊订货费 （ 4 ）增强生的柔性产计划 （ 5 ）保持生性产连续 （ 6 ）防止短缺 （ 7 ）保持生作的立性
16、产运独 （ 8 ）利用批量的好经济订货处 12华工管院华工管院 决定存货水平的因素决定存货水平的因素 存货周期 交付频度 服务水平 存货量 供应商的供应商的 不确定性不确定性 需求的不需求的不 确定性确定性 运营策略运营策略 平均补充时间 标准差 平均消费量 标准差 13华工管院华工管院 库存费用库存费用 随库存量增加而增加的费用随库存量增加而增加的费用 （ 1 ）金成本资 （ 2 ）空用仓储间费 （ 3 ）物品和变质陈旧 （ 4 ）收和保税险 随库存量增加而减少的费用随库存量增加而减少的费用 （ 1 ）订货费 （ 2 ）整准调备费 （ 3 ）和加工购买费费 （ 4 ）生管理产费 （ 5 ）缺
17、失货损费 存持有成本（库H ） 成本（订货S ） 14华工管院华工管院 库存费用库存费用 库存总费用库存总费用 CT （ 1 ）持存用（维库费holding cost ） CH （ 2 ）充用（补订货费reorder cost ） CR （ 3 ）缺失用（货损费shortage cost ） CS （ 4 ）用（加工用）（购买费费purchasing cost ） CP CT CH+CR+CS+CP 15华工管院华工管院 库存控制的目标库存控制的目标 在存成本的合理范到意的客服水平。库总围内达满顾务 有效存的管理，可以好地平衡供需之的波，库较间动 少由于需求化的成本上升。减变带来 采用科的存管
18、理方法，可以消除供上出学库传统应链现 的需求波放大（牛鞭效），可以提高激效。动应励绩 16华工管院华工管院 企业库存的八大分类企业库存的八大分类 常存：足日常需要需求量少而至经库满并随减ROP。 时补货 安全存：防止不确定因素而准的冲存。库为备缓库 生存：于加工的毛坯料、零部件、半成品等。产库处状态 存：于或目的而存的物品。运输库处运输状态为运输临时储 季性存：足特定季的特定需求而建立的存。节库为满节库 促存：企促活的期售而建立的存。销库为对应业销动预销库 投机存：企避免价或价中利而建立的存。库业为涨从涨获库 存：因品坏或有市路的商品存。积压库质变没场销库 17华工管院华工管院 库存在供应链上
19、的分布库存在供应链上的分布 市场波动的无奈： 市场波动的无奈： 市场波动的无奈： 市场波动的无奈： 1）流动资金占用 / 储存成本 ； 2）掩盖库存管理诸多问题； 3 3 ）库存象河流，水位要低，流速要快。）库存象河流，水位要低，流速要快。 供 应 商 接收 原材料 订货 领用制造 产成品 用 户 订货费用 存储费用 18华工管院华工管院 库存控制目标优化库存控制目标优化 在足需求的前提下，满 最大限度降低存量；库 在确保客意的前提下，顾满 最大限度降低存成本。库 19华工管院华工管院 基本库存模型基本库存模型2 20华工管院华工管院 基本库存模型基本库存模型 库存模型 经济订货批量模型（EO
20、Q） 经济生产批量模型（EPL） 价格折扣模型 零件最大周期收益模型（MPG） 确定型 随机型 库存模型 定量订货模型“事件驱动” 定期订货模型“时间驱动” 21华工管院华工管院 经济订货批量模型经济订货批量模型 库存量 库存变化曲线 R QQQQ 时间 L Economic Order Quantity, EOQ 其中：再订购点 R ，订购批量 Q ，提前期 L 22华工管院华工管院 经济订货批量模型经济订货批量模型 模型基本假设： 产品需求是固定的，且在整个时间内保持一致 提前期（从定购到收到货物的时间）是固定的 单位产品的价格是固定的 存储成本以平均库存为计算依据 订购或生产准备成本固定
21、 所有产品的需求都能满足（不允许延期交货） 23华工管院华工管院 经济订货批量模型经济订货批量模型 订货批量 Q 成本 订货成本 (D/Q)S 存储成本 (Q/2)H 总成本 TC 经济订货批量 Qopt 采购成本 D C 年总成本年采购成本 + 年订货成本 + 年存储成 本 即，2 DQ TCDCSH Q =+ TC ：年总成本 D ：需求量（每年） C ：单位产品成本 Q ：订货批量 S ：订货成本（每 次） H ：单位维持库存费 24华工管院华工管院 经济订货批量模型经济订货批量模型 确定经济订货批量 确定经济订货批量 2 DQ TCDCSH Q =+ 2 0()0 2 dTCDSH d
22、QQ =+ -+= 2 opt DS Q H = 由于该模型假定需求和提前期固定，且没有安全库存，所以再订购点 R 为 式中 ：周期平均需求量（如每日）（常数）； ：用周期（如天）表示的提前期（常数） RdL= d L 25华工管院华工管院 经济订货批量模型经济订货批量模型 例：求经济订货批量和再订购点，已知年需求量 D=1000 单位；日平均需求量 =1000/365 ；订货成本 S=5 元 / 次；存储成本 H=1.25 元 / 单位年；提前期 L=5 天； 单价 C=12.50 元 / 单位。 解：最优订货批量为 再订购点为 通过取整，制定如下库存政策：当库存水平降至 14 单位时，应订
23、购 数量为 89 单位的产品，年总成本（元）为 d 22 1000 5 800089.4 1.25 opt DS Q H 创 =（单位） 1000 513.7 365 RdL=（单位） 100089 1000 12.551.2512611.8 2892 DQ TCDCSH Q =+= 26华工管院华工管院 经济生产批量模型经济生产批量模型 Economic Production Lot, EPL 其中， p 为生产率（单位时间产量）； d 为需求率 （单位时间出库量）， dTC(75) ，所以最优订货批量应为 75 单 位。 120068 (68)1200 3584.242283.98 682
24、 120075 (75)1200 32.583.939274.25 752 TC TC = = （元） （元） 35华工管院华工管院 最大零件周期收益模型最大零件周期收益模型 MPG 法的思想： 当把某周 t 的需求 D(t) 合并到相对 t 的第 1 周一起订货时（第 1 周有需求），可以节省一次订货费 (t-1)D(t)H ， H 为单位 维持库存费。因此，只要 (t-1)D(t)HS ，即 (t-1)D(t)S/H ， 就将 D(t) 合并到第 1 周一起订货。第 1 周是相对 t 周而言的。 (t-1)D(t) 越小，则合并订货越合算。 (t-1)D(t) 的单位为“零 件周期”。将一
25、个零件提前 1 周订货为一个“零件周期” 。 maximum part-period gain, MPG 36华工管院华工管院 最大零件周期收益模型最大零件周期收益模型 MPG 法的步骤： （ 1 ）从净需求表中，挑选最小的“零件周期”对应的净需求 （ 2 ）将相应的净需求合并到该周前面有净需求的周一起订货 （ 3 ）合并后，若所有的“零件周期”值均大于 S/H ，则停止 ；否则，重复步骤（ 1 ） maximum part-period gain, MPG 37华工管院华工管院 最大零件周期收益模型最大零件周期收益模型 例：已知， S=300 元， H 2 元 / 件周，零件净需求如下表 所
26、示。计算得 S/H 150 件周。试用MPG 法求订货批量。 maximum part-period gain, MPG 周123456789101112 需求101015207018025027023040010 38华工管院华工管院 最大零件周期收益模型最大零件周期收益模型 maximum part-period gain, MPG 最小 零件 周期 周次 123456789101112 10101015207018025027023040010 2020015207018025027023040010 202003507018025027023040010 502003507018025
27、02702305000 7020035070180250270280000 1805500070180250270280000 期初 库存 5545352070180250270280501010 期末 库存 453520000005010100 39华工管院华工管院 最大零件周期收益模型最大零件周期收益模型 CR 6300 1800 （元） CH=0.52(55+45+45+35+35+10+10+0) 1445 （元） CT 1800+1445 3245 （元） maximum part-period gain, MPG 40华工管院华工管院 定期订货模型定期订货模型 在定期系中，存只在特
28、定的订货统库时间 行点，例如每周一次或每月一次。进盘 在定期系中，不同期的量不相同，订货统时订购尽 量的大小主要取于各期的使用率，一般比定订购决个时它 量 系要求更好的安全存。订购统库 定量系是存点，一旦存水平到再订货统对库连续盘库达 点，立即行。相反，准定期模型是在订购进订购标订货仅盘 点期行存点。有可能在完，由于大批量进库盘它刚订货时 的 需求而使存降至零，只有在下一点期才被，库并个盘发现 造 成在整点期个盘T 和提前期 L生缺。发货所以安全存库应 保当 在点期和提前期不生缺。证盘内发货 41华工管院华工管院 定期订货模型定期订货模型 其中，点期盘为T，固定提前期为L，需求机分布随 库存量
29、 库存变化曲线 安全库存 L 时间 LL TTT 缺货 42华工管院华工管院 供应链环境下的库存管理策略供应链环境下的库存管理策略3 43华工管院华工管院 传统库存控制的特点传统库存控制的特点 单个企业的库存管理单个企业的库存管理 单级库存管理单级库存管理 以单纯降低库存成本为主要目标以单纯降低库存成本为主要目标 由使用者管理库存由使用者管理库存 44华工管院华工管院 传统库存控制的局限性传统库存控制的局限性 没有供应链的整体观念库存管理思想落后没有供应链的整体观念库存管理思想落后 对用户服务的理解与定义不恰当 对用户服务的理解与定义不恰当 不完整的交货状态数据 不完整的交货状态数据 低效率的
30、信息传递系统 低效率的信息传递系统 库存控制策略简单化库存控制策略简单化 缺乏合作与协调性缺乏合作与协调性 生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响 45华工管院华工管院 供应商管理库存供应商管理库存 (VMI) 供应商管理库存供应商管理库存 (Vendor Managed Inventory, VMI) 指供应商在用户的允许下管理用户的库存，由 供应商决定每一种产品的库存水平和维持这些库存水平 的策略。 46华工管院华工管院 VMI 管理系统的原则管理系统的原则 （ 1 ）合作精神（合作性原则）。）合作精神（合作性原则）。在实施该策略中，相互信 任与信息透
31、明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有 较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。 （ 2 ）使双方成本最小（互惠原则）。）使双方成本最小（互惠原则）。 VMI 不是关于成本如 何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过 该策略使双方的成本都获得减少。 （ 3 ）框架协议（目标一致性原则）。）框架协议（目标一致性原则）。双方都明白各自的责 任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支 付，是否要管理费，要化费多少等问题都要回答，并且体现 在框架协议中。 （ 4 ）连续改进原则。）连续改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。 47华工管院华工管院 实施实施 VMI 的好处
32、的好处 （ 1 ）相对于 RMI(Retailer Managed Inventory) 而言， VMI 可 以大大缩短供需双方的交易时间。 （ 2 ）供应链管理强调企业的核心竞争力，强调企业间建立长 期合作伙伴关系，同时减少供应商的数量，用户选择 VMI 是适 应供应链管理的一种必然趋势。 （ 3 ）用户自身的技术和信息系统的局限。当用户的核心业务 迅猛发展时，也需要用户的包括库存管理在内的后勤管理跟上 ，但这时企业原来的自营库存管理系统往往因为技术和信息系 统的局限而滞后。 48华工管院华工管院 实施实施 VMI 的好处的好处 （ 4 ）降低成本和提高服务质量的需要。与企业自己管理库存相
33、比，供应商在对自己的产品管理方面更有经验，更专业化。用 户自己管理供应商存货很可能会导致错误的产品储存和补充决 策。而供应商可以提供包括软件、专业知识、后勤设备和人员 培训等一系列的服务，供应链中企业的服务水平会因为 VMI 而 提高，同时降低库存管理成本。 （ 5 ）提高柔性的需要。 VMI 会令供应商更好地控制其生产经营 活动，使其更好地满足用户需求，从而提高整个供应链的柔性 。 （ 6 ）资金限制。无论企业处于扩张期还是压缩期，大多数企业 用于投资的资金总是有限的。 VMI 会大大减少用户的存货投资。 49华工管院华工管院 实施实施 VMI 的好处的好处 降低存货；降低存货； 加快项目实
34、施进程；加快项目实施进程； 通过集体采购降低采购单价；通过集体采购降低采购单价； 通过需求合作关系的建立减少总采购量；通过需求合作关系的建立减少总采购量； 减少供应商的数目；减少供应商的数目； 通过改进供应商之间、供应商与用户之间的流程节约采通过改进供应商之间、供应商与用户之间的流程节约采 购时间；购时间； 提高供应链的持续改进能力；提高供应链的持续改进能力； 加强供应商的伙伴关系；加强供应商的伙伴关系； 降低存货过期的风险；降低存货过期的风险； 与供应商合作改进产品性能，提高产品质量；与供应商合作改进产品性能，提高产品质量； 通过用户对供应商的授权，促进供应商与用户之间的交通过用户对供应商的
35、授权，促进供应商与用户之间的交 流；流； 降低采购订单、发票、付款、运输、收货等交易成本。降低采购订单、发票、付款、运输、收货等交易成本。 综合而言， VMI 可以： 50华工管院华工管院 VMI 局限性局限性 1 、 VMI 中供商和零售商作水平有限；应协 2 、 VMI于企的信任要求高；对业间较 3 、 VMI 中的框架然是方定，但供商于协议虽双协应处 主地位，策程中缺乏足的商，免造成失；导决过够协难误 4 、 VMI 的施少了存用，但在实减库总费VMI 系中，统 存用、用和意外失（如物品毁坏）不是由用承库费运输费损户 担，而是由供商承担。由此可，应见VMI上是存实际对传统库 控制策略行“
36、任倒置” 后的一存管理方法，无疑加进责种库这 大了供商的应风险。 51华工管院华工管院 联合库存管理联合库存管理 (JMI) 联合库存管理联合库存管理 (Joint Managed Inventory, JMI) 制造商与供应商共同制定库存计划，利益共享 、共担风险的供应链库存管理策略。 JMI 是一种在 VMI 的基础上发展起来的，为了克 服 VMI 系统的局限性和规避传统库存控制中的牛鞭效应 的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存 管理模式。 52华工管院华工管院 JMI 的好处的好处 联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业
37、的相互 独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链中国企业供应链管理现状调查分析 供应与库存管理陈志祥 王一凡 蒋红梅一、引言 供应链管理是对供应商、制造商、分销商、最终用户之间物流、信息流、资金流的有效控制与管理。近年来随着全球制造的出现，供应链管理在国外制造业管理中得到普遍应用，中国正在向市场经济迈进，越来越多的中国企业也在努力改善管理以期在激烈的市场竟争中获得有利地位，为了解我国制造业企业对供应商、制造商、分销商和用户的需求供应关系，使企业产品能在激烈地国内、国际市场竞争中立足，我们于1998年1月对全国110家生产企业进行了问卷调查，问卷包括调查企业的基本情况、供应、库存、生产、销
38、售、质量与服务、产品设计和信息八个方面，收回问卷70份，有效回收率63.7%，并通过SPSS统计软件对数据进行了分析，本文论述的主要是供应与库存方面的调查分析结果。二、问卷企业的基本情况 由于不同类型企业的供应与库存情况不同，所以根据企业性质、行业类型和生产类型三个方面对问卷企业进行统计分析。2.1 企业性质 企业性质主要有国有、集体、私营、中外合资和外商独资，分布情况如下：表2-1 企业性质企业性质国有集体中外合资外商独资私营其它百分比78.8%4.5%7.6%4.5%1.5%3.1% 目前国有企业仍占绝大多数，表2-1为78.8%，表明本次调查的结果基本上能反映国有企业的供应链管理水平。随
39、着市场经济的发展，中外合资、外商独资和私营企业比例将会逐渐增加。2.2 行业类型 企业的行业类型分为机械、电子、轻工和其他行业四种，分布情况如下：表2-2 行业类型行业机械电子轻工其它百分比51.8%21.2%3.4%23.6% 从表2-2中看出，机械行业和电子行业占70%以上，说明本次调查结果主要反映的是加工、装配型企业的供应链管理水平。在问卷的国有企业中，50%为机械，19.34%为电子，集体企业偏向于轻工，私营偏向于电子，合资偏向于机械，独资偏向于电子和“其它”。2.3 生产类型 企业的生产类型分为大量生产、成批生产、单件生产和多品种中小批量生产四种，分布情况如下：表2-3 生产类型生产
40、类型大量生产成批生产单件生产多品种小批量生产百分比% 39.7%15.5% 6.9%37.9% 表2-3表明企业的生产类型主要是以大量生产和多品种小批量生产为主，两者之和为78%，成批生产占15.5%。 通过进行行业类型与生产类型的相关分析，机械类生产类型主要为单件生产和多品种小批量生产，少量为批量生产；电子类生产类型主要为多品种小批量生产，少量为批量生产；轻工类偏向于大量生产，少量为批量生产；“其它”类偏向于大量生产。3. 供应商与企业间的合作关系 在供应链结构（供应 制造商 分销商 用户）中，各级链段中都存在着供应与需求的买卖关系，供应链管理绩效的好坏取决于供应链各个链段中各节点企业之间合
41、作关系。现在人们越来越关注企业的战略伙伴关系对供应链的影响，因为供应与需求关系是影响供应链不确定性的重要因素，供应提前期的准确性和服务水平的高低都是产生不确定性的因素。研究表明大多数企业都努力寻求提高供应服务水平来提高用户的满意度。供应链管理的目的是在扩大企业之间的合作关系基础上，控制供应商到用户之间的库存，缩短提前期和减少安全库存，使供应做到及时、可靠、快速。为研究企业中供应与需求的关系，我们对企业选择供应商的标准、采购部门获得反馈信息来源、供应商与企业相互之间的满意程度、供应商供货准时程度、企业原材料及零部件供应来源、供应商与企业的合作时间的长短等六个方面进行了调查分析。3.1企业选择供应
42、商的标准图3-1 选择供应商的标准 从图3-1看出：企业在选择供应商的标准中产品质量是最主要的因素，98.5%的企业都考虑了这个因素；其次是价格因素，92.4%的企业考虑这个因素，69.7%的企业考虑了交货提前期，批量柔性和品种多样性也是众多企业考虑的因素。从重要程度上看，依次为质量价格交货提前期批量柔性品种多样性,由此反映出企业的商业原则是“质量至上”。需要指出的是，有一半以上的企业把批量柔性也作为一个重要的选择标准，这暗示着企业也开始重视供应商的市场应变能力，希望和应变弹性大的供应商建立动态稳定的合作关系，这种倾向有利于供应链的相对稳定。 另外，通过问卷相关统计，发现不同生产类型企业选择供
43、应商的倾向性大小不同。大量生产型企业倾向于优先考虑价格标准，其次是提前期、质量及批量柔性；批量生产型企业倾向于选择价格和质量标准；单件生产型企业倾向于选择提前期，其次是品种多样性及质量；多品种小批量生产企业倾向于选择批量柔性和品种多样性。总之，不同生产类型的企业选择供应商的标准侧重点不同，对供应商供货标准的价值观念取向产生影响，造成了多种形式的供应商结构。3.2 采购部门获得反馈信息来源企业采购部门获得反馈信息主要来源于生产部门、售后服务部门、商业部门和顾客，统计结果如下：图3-2 采购部门反馈信息渠道从图3-2看出，企业采购部门的信息来源主要是生产部门，从商业部门获得反馈信息的企业只占40%
44、左右，从顾客中获得反馈信息的比例也不高，有近40%的企业没有顾客反馈信息，说明许多企业还没有充分地获得商业部门和顾客的反馈信息，供应与需求还缺乏沟通，供应链的外部信息资源利用程度不高，这样难以生产市场需要的产品。对反馈信息渠道的进一步分析表明，国有企业不太重视商业部门信息；而集体企业重视商业部门信息，其次是来自生产的信息；私营企业对这四种来源信息都重视，但更重视商业部门信息和顾客信息；合资企业很重视顾客信息，其次是售后服务部门信息；独资企业普遍重视生产信息，不太注重顾客信息。换句话说，目前由于不同性质企业管理水平有高有低，对各种供应链信息流渠道重视程度大小不一。3.3企业与供应商相互满意程度
45、企业供需关系的好坏对供应链性能的好坏有直接影响，企业与供应商之间相互满意度统计结果如下： 图3-3 企业与供应商相互满意程度 图3-3看出：企业对供应商表示很满意的企业占10.6%，表示满意的占28.37%，而对供应商表示比较满意的占40.94%，表示不满意和的很不满意的占18.83%。说明企业对供应商比较满意以上的占多数，不满意的很少；同样，供应商对企业比较满意以上的占多数，说明企业与供应商相互之间的合作关系有较好的合作信誉和可靠性。进一步分析发现，国有企业对供应商评价属于“比较满意”的居多；集体企业对供应商评价较高，大部分为“很满意”和“满意”；私营企业对供应商评价最好，几乎全为“很满意”
46、；合资企业“满意”的居多。在“不满意”的少数企业中，国有企业所占比重比较大。这就是说，国有企业对供应商的评价没有其他类型的企业的好。3.4供应商供货准时程度 供应链上的物流可以分为两类：各节点企业间周转的物流和企业内部物流。供应商供货的准时程度是影响企业外部物流正常流转的关键。如果企业之间物流不准时，需货方企业为了应付这种不确定性风险而增加安全库存，从而增加了内部物流负担。供应商供货准时程度统计如下：图3-4 供货准时率 图3-4看出：有17.96%的企业认为供应商供货很准时，27.96%的企业认为供应商供货准时，38.57%的企业认为供应商供货比较准时，13.68%的企业认为供应商供货不准时
47、，1.82%的企业认为供应商供货很不准时。大部分企业对供应商的供货准时情况反映较好，只有少数企业认为供应商供货不准时。3.5 企业原材料及零部件的供应来源 在供应链中，原材料、零部件不同的供应商反映企业供货渠道的合理性，因此分析供应货源渠道有利于优化供应链结构。原材料供应来源如下： 图3-5-1 原材料供应来源 上述图3-5-1表明：72.55%的企业的原材料来自中间商的比例在30%以下，而53%的企业原材料来自生产厂家的达81%以上，减少了中间环节，降低了成本，提高了市场透明度。 图3-5-2 零部件供应来源渠道 图3-5-2表明：大多数的企业主要从生产厂商采购零部件，平均有33.92%零部
48、件依靠自制，只有22.80%的零部件来自中间商。 综合上述两图，企业的原材料主要靠生产厂家直接供应，零部件来自中间商的比例也不高，这种物流分布渠道比较符合“买方市场”的潮流。但是过多地依赖自制，却反映了企业外协生产单位不多，外部资源利用程度不高的现状，形成了所谓“小而全，大而全”的自我独立生产体系，企业间联盟与合作关系并不广泛。 供应链上，企业根据自身产品类型的特点，选择原材料、零部件的供应来源渠道的侧重点不同，这决定了供应链结构设计的多样性，也有利于供应链物流分布渠道的优化。根据原材料、零部件的供应来源渠道与产品类型相关分析可知，机械类企业大部分（81%以上）的原材料从生产厂家购买，零部件从
49、生产厂家购买的比重也比较大，占所购零部件的31%-50%之间；电子类企业则不同，原材料主要从中间商购买（比重集中在51%-80%），零部件从生产厂家购买（81%以上）；轻工类和“其它”类企业主要从生产厂家购买原材料，从中间商购买零部件。 对自制零部件的分析发现，机械类企业由于多为单件生产和多品种中小批量生产类型，自制比例非常高，在51%以上，电子类企业次之（50%以下），轻工类企业和“其它”企业自制比例很小。这也说明机械类企业传统的封闭生产体系还未根本改变，这在一定程度上阻碍了供应链节点企业的有效联合。3.6企业与供应商的合作时间 企业与供应商的合作时间长短反映出供应链的结构稳定性以及供需双方
50、合作的紧密程度，良好的供应链结构应具备较稳定的供需合作关系，统计结果如下： 图3-6 企业与供应商合作时间 图3-6表明有21.1%的企业与供应商保持1年以内的合作关系，28.2%的企业与供应商保持13年的合作关系，51%的企业与供应商保持3年以上的合作关系。说明大多数企业与供应商保持了1年以上的合作关系，供应链结构较稳定。 对不同性质的企业的合作时间的统计表明：国有企业虽然对供应商的评价没有其它类型的企业高，但是有51%以上的在三年以上；集体和合资企业合作时间在三年以上的较少。问卷中非国有企业总的合作时间分布情况是：集体企业合作时间较集中在中短期，私营和独资合作时间偏向于中长期，合资企业合作
51、时间很短(一年以内）。这说明国有企业的供应链的时间结构的稳定性较好。四、库存管理 库存管理是企业内部物流管理的重要部分，也是供应链管理中的一个重要环节，其实质是减少物流对资金流的影响，使两者达到最优化结合。库存增加的因素很多，如不确定性，不精确的预测，错误的库存策略，信息反馈不及时等。对库存结构、库存周转天数和安全库存分析如下：4.1 库存结构分析 库存结构是指原材料、半成品和成品所占资金的比例，统计结果如下：图4-1 库存结构 从图4-1看出，库存金额中原材料占40.75%，半成品占24.57%，成品占34.68%，成品库存比重偏大。合理的库存结构是原材料半成品成品。造成成品库存量偏大的原因
52、主要是由于目前有些企业产品销路不畅和市场疲软造成的。 为了进一步弄清不同类型的企业库存结构情况，我们对此作了相关分析，结论如下：国有企业产成品库存偏大，原材料和半成品库存较少；集体企业的产成品库存也大；私营企业半成品库存偏大，原材料库存偏小；合资和独资的库存结构较合理。因此，改善国有企业的库存结构对供应链物流优化意义重大。4.2库存周转天数 库存周转天数是反映企业产销状况的重要指标，也反映供应链上物流运动快慢情况，调查结果如下：图4-2 库存周转天数 从上图看出，大约60%的企业周转天数在40天以内，但是还有近40%的企业周转天数在40天以上，这是由于有一部分企业的库存结构不合理，产品库存量偏大，从而使库存周转天数过长。 为了解各种性质企业的库存周转天数大致分布，对问卷企业进行了统计：国有企业的周转天数多在61天以上，少量在3140天；合资企业周转天数多在4160天之间；集体、私营、独资企业周转天数较短（20天以内）。国有企业库存周转期过长，资金周转时间长，影响供应链上资金价值再创造和增值。4.3安全库存 安全库存是为了弥补不确定性造成的缺货，因此保持一定的安全库存是必要的，但过多的安全库存会增加产品成本。问卷中77.3%的
