1、性策。 7 7 、供应商评价方法、供应商评价方法运筹处理决策分析运筹处理决策分析 7 7 、供应商评价方法、供应商评价方法运筹处理决策分析运筹处理决策分析 一种更接近常态的重复性采购形式如图 6-2所示。我们需要考虑所选采购源的当前绩 效是好还是坏，此外，对下次供应商的选取 决策也会影响我们当前的决策。例如，如果 我们和供应商 C进行业务往来，而 C做得不 好，那就可能意味着下一阶段只有 A会被认 为是合理的供应源。如果只有一个供应源 A ，没有其他选择，而 A又不可接受，那么选 C为第一阶段供应商就毫无意义。 例：有一机电设备高科技企业，为了赢得市 场的竞争 , 拟采用新的技术提高其产品的质
2、量和降低 生产成本。取得新技术有两种途径，一是自行研究 ，成功的可能性是 0.6 ；二是买专利，估计谈判成功 的可能性是 0.8 。不论自行研究成功或谈判成功， 生产规模都考虑两种方案，一是产量不变，二是增 加产量。在研究或谈判失败的情况下，则仍按原技 术进行生产，保持产量不变。根据市场预测，估计今 后一年内这种产品跌价的可能性是 0.1 ，保持中等 水平的可能性是 0.5 ，涨价的可能性是 0.4 。通过计 算，各方案在不同价格情况下的益损值如下表示： 7 7 、供应商评价方法、供应商评价方法运筹决策分析案例运筹决策分析案例 运筹处理决策树分析运筹处理决策树分析 买专利自行研究 买专利成功
3、(0.8) 买专利失败 (0.2) 自行研究成功 (0.6) 自行研究失败 （0.4） 产量 不变 增加 产量 按原技术生 产,产量不变 产量 不变 增加 产量 按原技术生 产,产量不变 价格低落(0.1)-200-300-100-200-300-100 价格中等(0.5)505000-2500 价格高涨(0.4)150250100200600100 价格状态 方案 益 损 值 1 5 6 价格低(0.1) 价格中(0.5) 价格高(0.4) -100 100 0 购 买 专利 失败 (0.2) 成功 (0.8) 2 4 8 9 产量不变 增加产量 价格低(0.1) 价格中(0.5) 价格高(
4、0.4) -200 150 50 价格低(0.1) 价格中(0.5) 价格高(0.4) -300 250 50 价格低(0.1) 价格中(0.5) 价格高(0.4) -200 200 0 价格低(0.1) 价格中(0.5) 价格高(0.4) -300 600 -250 价格低(0.1) 价格中(0.5) 价格高(0.4) -100 100 0 失败 (0.4) 成功 (0.6) 产量不变 增加产量 65 95 60 85 30 30 95 85 63 82 自 行 研究 7 3 10 11 某公司计划投资生产一种新产品，首先要决定是否进行研制。若研制， 则需要投资研制经费100 万元，若不研制
5、，则不需投入任何费用，也不会产生收 益。若研制，该产品研制成功的可能性为0.7 ，失败的可能性为0.3 。若研制成 功，则需要决定建大厂生产还是建小厂生产；若研制不成功，则不进行投资建厂。 建大厂的投资费用为280 万，建小厂的投资费用为140 万。该产品的市场周期为1 0 年， 10 年内该产品的需求量状态如下： (1) 高需求量的可能性为0.5 ； (2) 中 等需求量的可能性为0.3 ； (3) 低需求量的可能性为0.2 。 公司进行了成本 - 产量 - 利润分析，在工厂规模和市场容量的组合下， 它们的条件收益如下： 建大厂，需求高时，每年获利 100 万元； 建大厂，需求中等时，每年获
6、利 60 万元； 建大厂，需求低时，由于开工不足，每年引起亏损20 万元； 建小厂，需求高时，每年获利 25 万元（供不应求引起销售损失大）； 建小厂，需求中等时，每年获利 45 万元（销售损失引起的费用较低）； 建小厂，需求低时，每年获利 55 万元（因工厂规模与市场容量配合得好） 。 那么，是否进行研制？若进行研制，是建大厂生产还是建小厂 ？请用运筹处理决策分析帮助该公司进行决策效益最好的方案。 运筹处理决策树分析：案例分析一运筹处理决策树分析：案例分析一 3 5 6 建 大 厂 （-280） 建小厂 （-140） 需求高(0.5) 需求中(0.3) 需求低(0.2) 100 -20 60
7、 需求高(0.5) 需求中(0.3) 需求低(0.2) 25 55 45 640 370 360 0 研制成功 （0.7） 0 0 研制失败 （0.3） 4 252 研制 （-100） 不研制 （0） 2 1 0 152 供应商选择评价方法运筹处理决策分析 某公司准备生产一种新产品，它的期望市场寿命为10 年，需要做出决策究 竟是建造一个大车间，还是建造一个小车间。如果选择建造小车间，那么还要决策两 年后是否扩建。现有情况分析如下： A 根据市场部门估计： 1.该产品在前 2 年市场需求量高，后 8 年需求量持续高的可能性为60% ； 2.该产品在前 2 年市场需求量高，后 8 年需求量低的可
8、能性为10% ； 3.该产品在前 2 年市场需求量低，后 8 年需求量持续低的可能性为30% ； 4.该产品在前 2 年市场需求量低，后 8 年需求量高的可能性为0% 。 B 根据财务部门估计各种情况下的损益值为： 1.造大车间而需求高（在 10 年中），每年获利 100 万元。 2.造大车间而需求低（在 10 年中），由于固定费用高、开工不足，每年只能获利 10 万元 。 3.造小车间而需求低（在 10 年中），每年可获利 40 万元。 4.造小车间，若前两年需求高，每年会获利 45 万元； 5.造小车间，在前两年需求高的情况下，若不扩建而后 8 年需求一直很高，由于竞争性产 品进入市场，小
9、车间每年收益就会跌到 25 万元； 6.造小车间，小车间在前两年需求高的情况下，过2 年后扩建而遇到高需求，后 8 年每年 能获利 70 万元；小车间在前两年需求高的情况下，过2 年后扩建而遇到低需求，后 8 年 每年能获利只有 5 万元。 C 根据建筑公司的估计：大车间从建造到投产要投资300 万元， 造小车间要 130 万元， 如果在 2 年后扩建又要 220 万元。请就此问题，用决策分析做出获得最大利润的决策 方案。 运筹处理决策树分析：案例二运筹处理决策树分析：案例二 1 1 2 1 2 1 2 1 2 建大 车间 建小 车间 高 0.7 低0.14 高 0.7 低 0.3 高0.86
10、 高0.86 高0.86 低0.14 低0.14 低 1 低 1 低 0.3 100 8 10 8 10 8 40 8 70 8 5 8 25 8 40 8 前2年后8年 699 80 359 -300 投资 -130 投资 -220 投资 320 487 267 216 240 359 各点的数学期望值计算如下： E （ 111 ） =10080.86+1080.14=699.2 E （ 112 ） =108=80 E （ 11 ） =(699.2+1002)0.7+(80+102)0.3-300= 359.44 E （ 121 ） =408=320 E （ 1221 ） =7080.86+
11、580.14-220=267.2 E （ 1222 ） =2580.86+4080.14=216.8 E （ 122 ） = E （ 1221 ） =267.2 E （ 12 ） =(320+402)0.3+(267+452)0.7-130 = 239.9 E （ 1 ） = E （ 11 ） =359.4 因此，选择建大车间方案。 三、选择供应商时应注意的问题三、选择供应商时应注意的问题 ( 一 ) 自制与“ 外包” 采购 一般情况，外包的比率越高，则选择供应商的机会越大 ，并以能够分工合作的专业厂商为主要的对象。通过外包企业 可以将精力集中于核心能力上，避免了精力分散。 ( 二 ) 单一供
12、应商与多家供应商 单一供应商是指某种物品集中向一家供应商订购，这种 购买方式的优点是供需双方关系密切，购进物品质量稳定、采 购费用低，缺点是无法与其他供应商比较，容易失去质量、价 格更为有利的供应商，采购的机动性小，如果供应商出现问题 则会影响本企业的生产经营活动。多家供应商是指向多家订购 所需的物品，其优缺点正好与单一供应商相反。 ( 三 ) 国内采购与国际采购 选择国内的供应商，价格可能比较低，由于地 理位置近，可以实现准时生产(Just I n Ti m e) 或者 零库存策略。而选择国际供应商则可能采购到国内企 业技术无法达到的物品，提升自身的技术含量，扩 大供应来源。 ( 四 ) 直接采购与间接采购 若是大量采购或者所需物品的对企业生产经营 影响重大，则宜采用直接采购，从而避免中间商加 价，以降低成本。如果采购数量小或者采购物品对 生产经营活动影响不大，则可通过间接采购，节省企 业的采购精力与费用。
