1、所急，供你所需-文档下载最佳的地方-专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-文档下载最佳的地方在线租赁型工具：适用中等规模的薪酬管理 跟在线租赁型（on-demand）CRM 解决方案一样，在线租赁型激励工具可推动激励工具产品的市场增长，因为它让市场上的中端客户也能用得上 EIM 系统的各种功能，而这些客户是负担不起昂贵的内部部署型应用系统的。这块市场方兴未艾，做这一块业务的供应商屈指可数。其中一个是 Centive，它的产品是 Compel，而另一个是 NetSuite，它也有EIM 产品系列。除此之外，Callidus 还提供内部部署型解决方案的 ASP?（application
2、service provider，应用服务供应商）模式。 “对此类在线租赁型系统的需求增长很快，”Callidus Software 公司解决方案营销总监温恩（Greg Wynne）说，“ 很多中等规模的公司没有自己的 IT 部门，也不想建 IT 部门，它们就首先考虑使用这种解决方案。” 在线租赁型激励工具与在线租赁型 CRM 拥有一样的优缺点。选择在线租赁，企业无需承担大量的前期费用和安装成本，同时，这项工具也能更快地投入使用。 康林称，Centive 公司能在不足两个月的时间内执行 Compel 这个产品。除此之外，在线租赁型解决方案无需维护支持协议及额外的硬件，而企业的财务风险仅是安装期
3、的几个月。不过，企业必须考虑它们是否愿意把自己的数据放在第三方。在考虑在线租赁型解决方案时，要认真考虑安全及数据完整性的问题。 谁也无法预测未来，但业内大部分权威人士和业界领袖都一致认为，这个市场将实现稳定的强劲增长，而主要动力则来自于在线租赁型 SCT。康林说，既然大家都已经认识到此类工具的重要性，在线租赁型解决方案将“使普罗大众都能享受激励薪酬管理制度的服务”。但他也承认，这块市场还将继续以大宗交易为主。 不管企业的规模或商业模式如何，一套行之有效的 SCT 能够大大鼓舞销售人员的士气，激励他们销售最能盈利的产品。同时，它还能鼓励销售团队实现销售计划的价值最大化，并积极巩固、充分利用客户关
4、系。 销售薪酬管理为何要自动化？ 销售薪酬管理是尚未实现自动化的成本管理中最重要的一块。事实上，在大部分企业里，用以推动销售业绩的主要系统一般是一系列的 Excel 工作表或者是早已过时的应用软件。 对于大部分企业来说，要计算并支付能起到激励作用的薪酬方案需要处理大量的数据，进行大量的计算，繁琐之极，耗费薪酬分析师队伍、公司管理层、销售主管以及销售行政人员大量的时间，大家怨声载道。 我们假想一下以下情景。一家业务高度多样化、市值五亿美元、制造医疗产品的上市公司拥有五个分区，每个分区都有 40 个销售代表。而每个分区都有一套不同的薪酬计划，因为有些员工想把各个客户的提成和团队的销售额分开。该公司
5、有 1,500 个不同的产品，有些产品在多个分区内同时销售。签订合同时付 50%的销售提成，另一半则在产品运达时-专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-文档下载最佳的地方-专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-文档下载最佳的地方支付。所有的计划都有相应扣款条款来处理退货问题。除了年度指标以外，还有季度奖金。销售某些老产品可以获得提成，但不算在销售代表的销售指标里。全公司的新入职销售代表都可在头六个月的工作时间里获得每月 3,000 美元的过桥贷款（bridge loan）。该公司每个月需要处理 50,000 项来自多个不同系统的交易数据。 以上描述的情景是普遍存在的，当中，
6、仅仅为了计算提成就得处理数量繁多的工作表及其内嵌的宏（Macros），简直让人眼花缭乱、望而生畏。如果该公司推出新产品，或者公司人员架构发生调整，又或者需要实施新的薪酬计划，那将更是不可想象。 一般来说，这些调整需耗时数周甚至数月，而在此调整过程，已过时、不适用的薪酬计划会给员工发出错误的信号，使得销售队伍日渐涣散。这样，公司会失去创造利润的机会，更糟糕的是，可能会败给竞争对手。而在新的计划到位后，公司一般不让销售代表马上知晓他们的提成收入，往往要等几天或几周，等到周期结束后员工才能知道。因此，销售人员会把本该用于销售工作的宝贵时间浪费于“影子会计” 就是自己弄一套 Excel 工作表来记录自
7、己的销售收入而在他们收到公司发的提成后，他们又会进一步浪费更多时间把自己的工作表和公司的提成账单两相核对。这个循环过程不断地重复进行，销售业绩会下滑，公司会坐失市场良机，最后公司的收入也就大打折扣了。 研究机构高德纳（Gartner ）发现，如果公司不能准时高效地计算并支付销售薪酬的话，那么销售生产率就会下降 20%，因为销售时间被蚕食，销售人员士气不高涨，并浪费时间在“影子会计” 上。在此情形下，一支拥有 200 人的销售队伍每个月就要浪费多达 1,600 个小时，大概相当于九个全职销售人员的月工作时间总和。 这里还有一个问题：用 Excel 工作表建起来的薪酬计划模式只有制表人才看得懂，对
8、其他人来说犹如天书一般。工作表本来就是给个人使用的。同时，当商业条件改变时，工作表模式难以应时而动、随之进行修改。再则，工作表不足以处理整个企业的数据量，随着时间的推移，也不能“记忆 ”每个单元发生了什么修改。 使用前端为工作表的原有集成应用系统也同样麻烦，这需要进行大量的 IT 技术投资和手工操作，这就减慢了薪酬管理处理速度。事实上，在每个支付周期里，计算激励性报酬中所耗费的手工劳动超过每月一个人的工作量，而这时间本来可以用于制定新的激励计划，分析各种方法的效能，或者优化公司的薪酬计划。 若使用 Excel 工作表和原有集成应用系统来进行薪酬激励管理，这维护起来也是费用不菲。Growth S
9、olutions 公司的研究发现，如果使用这些应用系统，那么中等至大型企业在每个雇员身上平均要花 2,500 美元来管理他们的薪酬。这 2,500 美元有一半是直接成本，可通过应用自动化系统来大幅削减；而另一半是由丧失的机会成本带来的间接成本，这肯定也对公司业绩有影响。自动化系统可彻底消灭这些成本。 实现销售薪酬管理的自动化可为整个销售流程带来巨大的价值效应。自动化可消灭重复繁重的手工劳动，并消除手工操作容易出错的程序，同时可提供准确、及时、便于审计的佣金提成，排名和员工成绩等信息。有了可信赖的信息，销售人员自然士气大涨，专注于开展销售工作。 -专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-
10、文档下载最佳的地方-专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-文档下载最佳的地方Michael Torto，Centive 公司总裁兼 CEO-专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-文档下载最佳的地方-专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-文档下载最佳的地方一、名词解释（4*3 分=12）1. 基本薪酬：是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身，或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的报酬。基本薪酬有薪金和工资这两种形式。 2. 薪酬管理：是指一个组织针对所有员工提供的服务，来确定他们应当得到的薪酬总额，以及薪酬结构和薪酬形式的一个过程。 3.
11、战略性薪酬：在特定条件下，会对组织绩效和人力资源的有效使用产生影响的一系列重要的报酬支付选择4. 成本领袖战略：实际上就是低成本战略，即企业在产品本身的质量大体相同的情况下，以低于竞争对手的价格向客户提供产品这样一种竞争战略。5.职位薪酬体系：就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。6. 报酬要素：指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略以及组织目标的实现。因而，报酬要素实际上是在多种不同的职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要
12、求或结构性因素。7. 薪酬外部竞争性：指一家企业的薪酬水平的高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力的大小。具有吸引、保留和激励员工，增强组织的实力，提高组织形象的作用。8. 垄断性薪酬差异：垄断性薪酬差异，是由于不同质的劳动力之间的流动受阻而产生的薪酬差异。这种差异主要表现为行业和职业差异，发生在两种情况下：人为垄断性薪酬差异和自然垄断性薪酬差异。9.胜任能力：指与特定组织中特地工作岗位上的人的工作业绩水平有因果关联的任职者的个体特征和行为。它能够将特定工作岗位上表现优秀的员工与表现一般的员工区分开来。10. 薪酬结构：是对同一组织内部的不同职位或者技能之间的工资率所作的安排。它所要强
13、调的是职位或者技能等级的数量、不同职位或技能等级之间的薪酬差距，以及用来确定这种差距的标准是什么。11. 薪酬变化率：同一薪酬等级内部的最高值与最低值之差，与最低值之间的比率。12. 薪酬区间渗透率：员工实际基本薪酬与区间最低值之差，与区间的实际跨度(即最高值与最低值之差)之比；它反映特定员工的薪酬，在其所在薪酬区间中的相对地位。 13. 宽带薪酬结构：对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级，以及相应的较宽薪酬变动范围。二、简答（3*6 分=18）只需答框架结构，干条条1. 报酬分类及其划分标准-专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-文档下载最佳的
14、地方-专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-文档下载最佳的地方按照某种报酬是不是以金钱形式提供的或者能否以货币为单位来衡量，划分为：经济报酬和非经济报酬。经济报酬通常包括各种形式的薪资和福利 (其中，薪资还可被称为直接经济报酬，福利可被称为间接经济报酬)。非经济报酬则包括成长和发展的机会、从事富有挑战性的工作机会、参与决策、特定的个人办公环境、工作地点的交通便利性等等。按照某种报酬对劳动者所产生的激励是内部激励还是外部激励，划分为：内在报酬和外在报酬 。2. 总薪酬结构及其各自含义总薪酬分为薪酬（直接薪酬）和福利（间接薪酬） 。其中直接薪酬分为基本薪酬和可变薪酬。 基本薪酬：是指一个
15、组织根据员工所承担或完成的工作本身，或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的报酬。基本薪酬有薪金和工资这两种形式。 可变薪酬：有时也称为奖励薪酬、浮动薪酬或奖金，是对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部分所支付的奖励性报酬。可变薪酬可分为短期可变薪酬和长期可变薪酬两种。 间接薪酬或福利与服务：主要是指企业为员工提供的各种与工作和生活相关的物质补偿和服务形式。它包括：员工法定福利、集体福利和个人福利等。3. 薪酬管理与其他人力资源管理职能之间关系 P16 与职位设计 与员工的招募与甄选 与培训开发 与绩效管理 与胜任能力模型 与组织文化4. 薪酬管理要达到的要求 P23 薪酬的外
16、部公平性或者外部竞争性 薪酬的内部公平性或者内部一致性 绩效报酬的公平性 薪酬管理过程的公平性5. 薪酬管理中若干重要决策 P24 薪酬体系决策 薪酬水平决策 薪酬结构决策 薪酬管理决策6. 薪酬体系的主要模式及其适用对象 以职位为基础的薪酬模式。它通过员工的职位来确定员工为企业创造的价值，并确定员工薪酬的多少。 以能力为基础的薪酬模式。它通过对员工的技能或能力，即员工所具备的与工作相关的知识、技能、经验等因素进行评价，来确定员工为企业所创造的价值并进行付酬。 -专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-文档下载最佳的地方-专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-文档下载最佳的地
17、方 以业绩为基础的薪酬模式。它通过对员工工作业绩进行评价，即员工的完成任务情况、工作行为、态度等一系列的绩效指标的评价，来确定员工的薪酬。 7. 影响薪酬管理的要素（一）环境因素1.经济环境2.社会环境3.政治环境4.科技环境（二）组织因素（三）工作因素（四）个人因素8. 全面薪酬战略的主要特征 (P50) 战略性 激励性 灵活性 创新性 沟通性9. 职位评价工作的主要步骤 P79 挑选典型职位； 确定职位评价方法； 建立职位评定委员会； 对职位评价人员进行培训； 对职位进行评价； 与员工交流，建立申诉机制。10. 技能薪酬体系设计的几个关键决策。P124 技能的范围 技能的广度和深度 单一职
18、位族/跨职位族 培训体系与资格认证薪酬模式 以职位为基础 以能力为基础 以业绩为基础 使用对象 职能人员、管理人员、 一般操作人员 研发人员、技术人员、工人、其他靠知识、技能创造价值的员工 销售人员及工人、其他业绩易于衡量的人员 表现形式 基础工资(职位、职务工资) 基础工资(知识、技能、能力工资) 佣金制、绩效工资、奖金 -专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-文档下载最佳的地方-专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-文档下载最佳的地方 学习的自主性 管理方面11. 能力分类 知识。指某一职业领域需要的信息； 技能。指掌握和运用专门技术的能力； 自我意识。指由个人形成的关
19、于自己的身份、人格以及个人价值的概念； 性格。是个人行为中相对稳定的特点，以及以某种既定方式行事的特征； 动机。指决定人的外显行为的内在稳定的想法或念头； 12. 薪酬调查的目的（P174）调整薪酬水平；调整薪酬结构；估计竞争对手的劳动力成本；了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势三、论述（2*20 分=40）关键点和步骤总结1. 薪酬战略与企业战略的匹配性（P45）1）公司战略与薪酬战略1.成长战略 2.稳定战略或集中战略3.收缩战略或精简战略 2）竞争战略与薪酬战略1.创新战略 2.成本领袖战略 3.客户中心战略 竞争战略 商业反馈 人力资源战略 薪酬体系 创新者：提高产品的复杂性，
20、缩短产品 生命周期 产品的领导地位 转向大众化生产和创新 周期 灵敏 有冒险精神 富创新意识 鼓励产品创新和生产过程的改革 薪酬以市场为基础 灵活的工作描述 成本控制者：注重效率 操作精确 寻求节省成本的方法 少用人 多办事 重视竞争对手的劳动成本 提高可变工资的比率 重视生产力 重视系统控制和工作分工 -专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-文档下载最佳的地方-专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-文档下载最佳的地方关注顾客：提高顾客期望 密切与顾客的关系 售后服务 对市场反应迅速 取悦顾客 超过顾客期望 以顾客满意为基础的激励工资 以与顾客交往为依据评价工作和技能 2.
21、 美国全面报酬协会全面报酬概念及其模型的构成内容(P54)所谓全面报酬，就是指雇主能够用来吸引、保留和激励员工的各种可能的工具，包括员工认为他们从雇佣关系当中能够得到的各种有价值的东西。 薪酬 福利 工作与生活的平衡 绩效管理与赏识和认可 开发和职业发展机会3. 要素计点法的操作步骤及其优缺点 步骤1.选取合适的报酬要素，并加以定义2.对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定3.确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值4. 确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值5. 用这些报酬要素分析和评价每一个职位6. 将所有被评价职位根据点数高低排序,建立职位等级结构 优点：首先，与非量化的职位评价方法相比，计点发的评价更为精确，评价结果更容易被员工所接受，而且还允许对职位之间的差异进
