1、立足复杂油田 创新运行机制靠“亮剑”精神推进全面预算管理胜利油田东辛采油厂 耿玉芹东辛采油厂成立于1986年，现有职工8869人，管理着东辛、永安、广利、新立村和盐家五个油气田，勘探区域总面积1028平方千米，担负着年产242万吨的原油生产任务，截至目前已累计生产原油1.32亿吨。我厂所辖油田的地质特点在国内外地质界非常独特，地质学家曾形象地比喻为“一个盘子掉到地上又被重重跺了一脚”，素有“地质大观园”之称，是全国最复杂的断块油田。加之采油厂在地理位置上横跨东营市东西城区，市区范围内油水井管线纵横交错、油水井星罗棋布，给经营管理上带来很大难度。面对复杂的地质条件、特殊的地理位置，我们立足复杂油
2、田生产实际，用“亮剑”精神引领精细预算编制、指导运行机制创新、彰显出全面预算管理的独特魅力，为采油厂又好又快发展提供了强有力的支撑。 一、用“亮剑”精神引领精细预算编制，攻克复杂油田开发瓶颈东辛油田复杂的地质特征，决定了开发管理上有别于普通油藏，所投入的人、财、物力都会相对增加，时常还会有一些不确定因素发生。因此，我们把推进全面预算管理作为实现内涵发展的重要力量，因地制宜，攻坚啃硬，靠“亮剑”精神统领精细预算编制，向效益亮剑、向责任亮剑、向优化亮剑，攻克了制约断块油田开发瓶颈。向效益亮剑，让每个难点都能破解。实践证明，全面预算管理已经成为实现开发效益最佳化的必要选择。对于我们采油厂，面对特殊的
3、地质条件、地面环境，要实现全面预算管理执行卓有成效，就不能照搬照抄现成的预算编制方法。为此，我们瞄准吨油成本、内部利润、目标费用、增储上产、长效稳产五大难点，向“效益”亮剑，破解了一个又一个难点。一是树立“面向基层搞预算”的管理理念，在测算、核定预算指标时，坚持与各级生产技术人员一起，从以提高各系统效率为目的，从作业运行、用电管理、材料消耗等方面入手，深入基层，扎实做好各项基础数据调研和分析，揭示生产过程中的深层次问题，查找影响预算指标的关键因素，采取针对性的预算调整、完善和补充措施，确保难点找得准、预算分得明。二是在采油厂内部实行吨油成本、内部利润、目标费用的预算管理机制，找准制约吨油成本攀
4、升的关键点，瞄准内部利润提升的增效点，算准目标费用的控制点，采取开发、生产、经营一体化管理，推动投资、成本一体化运行，达到预算编制与生产运行的有机融合。三是建立稳产、长效发展的分项预算保障机制。实行长短期分项预算管理机制，对长效投入，实行采油厂投入、项目运作、监控实施、监督考核的流程化运行，做到成本投入向寻求增储上产、提高采收率、增强稳产基础、强化安全环保、改善职工生产生活条件倾斜。近年来，我们累计投入水井长效治理资金8200万元，水井开井数由2008年的715口上升到目前的760口，平均日注水量从66282方上升到目前的74763方，同时，加大科研投入力度，大力完善管网改造及地面设施维护，提
5、高安全和无污染生产水平，努力改善职工工作生活环境，在治理遏制住老油田能量下降的趋势，增强稳产、上产基础的同时，也极大的改善了生产环境和职工工作条件。向责任亮剑，让每个节点都能控制。推进全面预算管理，责任落实至关重要。为此，我们敢于向“责任”亮剑，通过责任的有效落实，提升了预算编制控制力，使每一个节点都得到有效执行。一是建立健全全面预算管理责任体系。立足于业务量预算来源于生产规模和现场，价值量预算来源于实际，预算管理服务于生产，实行以全员、全方位、全要素、全过程为主要内容的“四全管理”。为确保预算不留死角，不相互重叠，我们建立层级式管理，以“五到预算”为重点，做到基层队预算管理到班组、个人、岗位
6、、节点、资产，三级预算管理到小队、组室、项目组、区块单元、方案，二级预算管理到三级、科室（项目组）、区块、过程、要素，使责任预算管理体系得到充实完善。二是完善预算工作方法。按照“谁花钱，谁预算，谁负责，谁控制，谁分析”的原则，将成本费用分块预算，分块包干，分块控制，分块核算，分块考核，采油厂预委会进行总体优化、总体控制、总体分析，形成了以贯穿一条主线、明细一个流程、精准一个分析、严格一个考核为主要内容的“四个一”工作法，确保了全面预算管理目标的贯彻实施。“贯穿一条主线”是以年度预算总控下的月度预算为基础，以业务预算为起点，严格实施每一项生产经营活动；“明细一个流程”就是明细基层单位预算编制职能
7、部门平衡对接分管领导审查预算管理委员会审批责任主体执行月度检查考核；“精准一个分析”就是精准经济活动分析，从主观、客观、管理三个方面查找预算执行产生偏差的原因，持续改进，提高预算执行力和预算准确性；“严格一个考核”就是实行预算执行对号率、业务预算实施率和项目节约率考核，激励方案优化及实施过程的环节控制。向优化亮剑，让每项资源都能盘活。为实现预算编制的最优化，我们立足“生产任务和开发方案”，敢于向优化亮剑，努力做到“三匹配、四统一”，最大限度盘活了每一项资源，挖掘每一项资源潜力。一是以产量计划、开发规划方案为基础，以产量结构为基础预算单元，坚持量价分离，实施零基预算，并对生产设施、开发生产动态和
8、油气产量作为基本动因和预算起点，综合开发生产趋势，解剖生产过程的成本驱动因素，量化反映各生产节点消耗水平，达到完善修正预算标准定额和及时跟进目标控制指标的目的。二是推行月度“三会两率”机制，达到生产与成本管理的有机结合。“三会”即月度预算对接会、月度预算平衡会，预算符合率分析会。预算对接会主要是生产业务部门以开发部署为基础，对产量、业务量进行对接；预算平衡会是在对接会的基础上，综合平衡产量、工作量、工程进度、成本等生产经营计划；预算符合率分析会是对季度、月度预算执行的分析、检查，并提出下步优化整改措施。“两率”即预算符合率和结算率。预算符合率反映季度、月度业务预算和成本预算执行差异。结算率以业
9、务量实际完成为依据，反映成本实际发生与结算的差异，提高财务信息质量。采油厂通过实行月度“三会两率”制度，达到了生产工作量与成本预算的合理匹配。三是充分考虑投资、成本中的开发、工艺长效投入及效益反馈，坚持公平、公正原则，建立“主要生产要素定额标准预算，人工及政策性费用明晰构成预算，非生产性费用目标控制预算”的分层预算方案，坚持做到业务部门之间工作量、上下级工作量、工作量与价值量“三匹配”，预算工作量、核算工作量、分析工作量、考核工作量的“四统一”，实现“以生产任务确定工作量，以工作量确定价值量，以确定的价值量优化工作量，以优化的工作量确保生产任务的完成”，实现了各项资源的合理配置和优化。二、用“
10、亮剑”精神指导预算运行机制创新，实现成本控制丝丝入扣经过近50年的勘探开发，东辛油区目前已全面进入高含水阶段，油稠、结蜡、出砂等现象严重，开采难度不断加大，原油产量逐步递减，成本控制难度不断攀升。困难面前，我们牢固树立“一切费用都能控制、一切投入都能控制、一切项目都能控制”精细成本控制理念，用“亮剑”精神指导全面预算管理运行机制创新，实现了成本控制的细致入微、丝丝入扣。树立“一切费用都能控制”的理念，创新实施运行联动机制。要使所辖油田走好效益开发之路，必须以预算为标尺，从费用控制上苦下功夫。为此，我们推进制度化建设，健全运行机制，理顺管理关系，牢固树立“一切费用都能控制”的理念，突破“成本分为
11、可控与不可控”等思维定式的束缚，创新各项机制体制。一是规范经济运行机制。为使经济运行有标准、有依据，我们对相关经济运行制度进行系统性梳理、补充和修订，相继完善了采油厂物资及闲置报废资产处置管理规定、废旧抽油管杆管理细则、产品劳务预算支出描述单、经济合同会签制度等制度，用以规范完善经济运行秩序，实现费用控制过程的制度化。二是实行“月度专题分析、季度系统分析”机制。在推进全面预算管理运行中，为提升经济活动分析的实效，坚持做到“六个结合”：即经济分析同开发规律、开发效果相结合，同提高“两率”、增加水驱储量相结合，同产量结构、成本主体等变化相结合，同挖潜增效措施及效果相结合，同减少和控制低效、无效工作
12、量相结合，同管理和决策责任相结合。同时还坚持月度超支项目汇报、重点问题分析和季度全面系统分析机制，全面分析和揭示矛盾、暴露问题，并制定相应措施，实现了费用控制方向性和明晰化。三是部门多级联动，突出重点项目预算支出一体化管理。对于大额成本项目支出，我们坚持以项目综合经济效益为中心，采取部门多级联动优化项目实施方案、细化方案类别，分专业组织实施，及时跟踪评价，形成科学有效的效益评价体系，实现生产开发效果与经济效益的有机结合。例如：为增强措施作业效益，我们推行采油、作业、地质、工艺一体化运作模式，今年上半年措施作业120井次，措施有效率83.53%，累计增油1.8662万吨，措施有效率提高1.66%
13、，措施运行更趋精细。树立“一切投入都能控制”的理念，创新实施立体防控机制。油田开发是一项系统工程，只有形成立体防控成本的格局，才能实现低投入、高产出。为保障全年预算指标的完成，我们致力于“四道防线”构建，实现了成本压力的层层传递。在ERP防线上，坚持月度预算审批制度，逐项设定预算限额并在TR模块中进行设置，实行月度预算执行的适时控制。每个基层单位都要提前与生产、开发、计划、维修、供应等部门结合，按照月度提报预算，由各专业部门或项目组审核后，按照成本预算控制项目在ERP系统中下达指标实现月度控制，超出月度预算指标，自动进行预警控制，实现了成本预算在线适时控制。在内控审批防线上，对预算超支单位，在
14、确保正常生产性费用投入的前提下，通过内控审批，按照分层次、设权限进行分类控制，有效控制行政办公费、维修费、材料费等项目的支出，保障了各项成本预算支出的合理、合规，提高了会计信息质量。在现金流防线上，通过加强资金预算的管理和分析，对预算超支单位，暂停相关资金的拨付，从源头上把好资金支出关。由相关资金管理部门和人员，按照权限和程序对各项对外支付现金的项目，依据施工队伍或劳务单位的市场准入、预结算书、合同、质量验收报告等资料进行审查，形成了成本预算控制的资金防线。在分析考核防线上，严格执行考核兑现政策及分析汇报制度。按照“财务部门牵头，业务部门具体分析，分专业、专题、重点展开”思路，推行按照生产过程
15、打开细化，强化成本“公示制度”、经营管理“十不准”制度，超支月度汇报制度，采油厂上下成本效益意识明显增强，全员参与成本管理的氛围更加良好。树立“一切项目都能控制”的理念，创新实施跟踪预警机制。针对油田企业生产特性及年度预算跨度大等特点，我们建立跟踪预警机制，实施过程控制、跟踪考核。对一些预算项目因生产状况、社会环境变化而需要改变时，进行预警分析、及时调整；针对月度生产经营报告中时期不吻合、项目不吻合、金额有较大差异的业务事项实施预警，督促改进，实现对经济运行的宏观调控和监督。为确保预警的有效跟踪，我们调整经营考核思路，制定完善了跟踪考核机制，确保严考核、硬兑现。一是在采油厂层面上，实行月度、季
16、度考核指标排名。月度对产量、电量、作业费和材料费等指标进行单项排名，季度对产量、成本和利润指标进行综合排名；在排名的基础上，开展“争杯夺旗”劳动竞赛，在三级单位中主要开展“争十杯”活动，在基层队开展“夺八旗”活动，还设立了进步最快奖、刷新指标奖、特殊贡献奖等奖项，真正形成层层抓管理、人人争排头的良好局面。二是以考核为手段强化生产经营管理。今年以来，我们强化了生产经营过程考核，在考核月度产量的基础上，增加了电费、修理费、作业综合返修率、维护井占产周期、水质达标率等指标的考核。特别是作业系统，由原来对利润指标的考核调整为对工作量和质量指标的考核，使生产经营管理有了质的提高。今年一季度分公司对采油厂
17、考核人均预兑现935元，通过严考核，采油厂仅各采油矿之间兑现最高的单位人均1181元，兑现最低的单位人均692元，两者相差近500元，真正体现了严考核硬兑现。三、用“亮剑”精神彰显全面预算管理魅力，实现整体效益最佳化多年来，我们坚持把“亮剑”精神融入到全面预算管理的全要素、全过程、全方位，坚持做到哪里有挑战、哪里就有全面预算管理的延伸和渗透，逐步实现了全员成本管理理念的全面提升、行为模式的有效转变，实现了预算管理与生产经营的立体融合、立体渗透，实现了油田和谐开发与成本投入的有机平衡，全面预算管理的独特魅力不断彰显。敢于突破，实现精细管理新提升。近年来，我们始终把有效突破油田开发难点作为全面预算
18、管理的着眼点和落脚点，围绕生产过程确定的业务工作量，重点保障原油生产和长效稳产的投入，压缩非生产性支出，以资金量优化业务工作量，生产经营管理实现了“三个转变”，即由注重短期投入向中长期投入的转变，由注重生产向产量与成本并重转变，由注重先干后算向先算后干转变。受地面和油藏条件制约，我们厂的油井存在三个特点，一是定向井比例高达59.02%，井身轨迹复杂；二是油井矿化度高，腐蚀现象严重；三是泵挂深，弹性变形几率大。从而致使偏磨油井数居高不下，全厂偏磨井近700口，偏磨井段长，偏磨程度严重，治理难度非常大。近年来，我们结合全面预算管理，制定形成了一套完善的治理标准和规范文本，累计投入防偏磨治理资金75
19、60万元，作业维护井次从2005年的1491井次下降到了的2010年的1306井次，躺井率由11.2%下降到了6%，实现了成本控制的最佳化。今年以来，为突破用电管理难点，我们大力推行“优化节电、管理省电、治理降电”模式，采油厂用电量持续下降，目前已实现负增长。善于作为，打造全员参与新格局。全面预算管理的持续推进，有效调动了全员参与成本控制的积极性，善于作为、积极作为成为职工的习惯和品格。在生产运行过程中，一个业务项目往往涉及多部门、多程序、多环节、多责任成本，全面预算管理的持续推进，使过去部门间“分割式”独立工作、片面追求部门效益的模式得以改变，部门间沟通协调、相互配合的联系更加紧密，共同实施
20、技术研讨和方案优化，实现了项目系统效率和经济效益最大化。同时，全面预算管理的持续推进，使得全厂从决策层到管理层、技术层、执行层，人人肩上有预算指标，都有具体降本减费的担子，挖潜增效、修旧利废、群扶群挖等精细管理活动深入到每一名职工的日常工作行为，使降本增效落到了实处，保障了降本减费目标的实现。今年以来，采油厂开展修旧利废、挖潜增效100多项，减少成本支出1216万元。目前，全厂职工都把管理节点作为推进全面预算管理的切入点、着力点和效益增长点，形成“采油厂-三级单位-四级单位”分层级的“系统节点”管理模式，实现了工作系统化、系统工作节点化、节点工作目标化、层级目标具体化，呈现出工作一级一级展开、
21、责任一级一级落实、人员按节点到位，全方位、动态式、立体化、全员参与管理的新格局。勇于挑战，创出经济效益新水平。近年来，面对老油田递减加剧、开发矛盾日益凸显的情况，我们发扬“亮剑精神”，勇于挑战制约油田开发矛盾和难点，创出了复杂断块油藏经济效益的高指标、新水平。我厂管辖的广利油田属于胜利油田一个典型的高速高效开发油田，经过上产、高产、稳产等长时间开发后，原油生产陷入低谷，原油年产量由1985年最高时的129.87万吨降到了2005年的10万吨左右，腐蚀速率高、采出程度高、含水高等现实问题相互交织，严重制约了开发管理和成本控制。为此，我们树立“一切难关都能攻克”的理念，从2006年开始，把全面预算
22、管理引入广利油田一体化治理上，通过与各项生产工艺措施的紧密结合，使水质得到有效改善、地层能量得到有效恢复、含水率得到有效控制。与治理前相比较，油井开井数增加了4口，水井开井数增加了23口，年产原油增加0.66万吨，措施吨油成本下降了42%。凝练形成的“一体化”治理模式在中石化获奖，并在胜利油田进行全面推广，全面预算管理的作用得到释放。2010年，我们厂全年总交油气量243.8600万吨，比年初计划多完成0.0500万吨，完成年度计划的100.02；考核吨油完全成本1120.88元/吨，比预算指标节约2.52元/吨，创出复杂断块油田开发经济效益新水平。通过全面预算管理的实施，采油厂的各项工作全部纳入了规划计划之中，各项机制体制不断完善，各项业务流程更加合理，各部门和单位的职责更加明确，保证了各项生产经营活动和管理活动的有序开展，采油厂经济运行水平稳步提升。在今后的工作中，我们东辛采油厂将始终保持“亮剑”精神的豪迈气概，努力发扬积极进取、不断创新的勇气和胆略，持续推进全面预算管理，为实现全厂持续稳定发展和“百年创新，百年胜利”的愿景目标做出新的更大贡献。12
