1、海外收购是不是自主发展的第二条路？新浪汽车2010北京车展的“车坛论剑”特别版“论道”邀请到特别嘉宾科尔尼中国董事戴加辉博士、吉利控股集团副总裁、中国沃尔沃项目首席运营官童志远、汉城国立大学朱荣涉博士、清华公共管理学院葛东升研究员做客直播间，就“海外收购能否成为自主发展的第二条路”展开热烈讨论，以下为现场实录。新浪汽车：各位新浪网友大家好，欢迎收看2010北京车展嘉宾访谈，我们今天有幸请到了科尔尼中国董事戴加辉博士，欢迎您。戴加辉：谢谢。新浪汽车：吉利控股集团副总裁、中国沃尔沃项目首席运营官童志远先生。童志远：网友朋友们好。新浪汽车：约到童总非常不容易，这也是童志远先生在吉利收购沃尔沃签约之后
2、第一次公开跟媒体见面，我们感到非常荣幸，他选择了新浪的平台，谢谢童总。汉城国立大学朱荣涉博士，欢迎您。再有清华公共管理学院葛东升研究员，欢迎您。不久之前有一件大事把大家的眼光集中到中国汽车行业，就是吉利收购沃尔沃，这并不是我们第一个收购的案例，在之前上汽汽车曾经收购了罗孚，我们有成功的案例，也有一些失败的案例，而这些案例背后成功失败的原因到底是什么？是它收购的过程当中就已经埋下了隐患，还是后期的融合过程当中出现哪些之前不曾设想的问题？所有的这一切都是我们探讨的重点。首先我还是想先请童总说一下，肯定有很多问题大家想问他。童志远：网友朋友们，国际并购对于中国还是新鲜的事物，所以中国已经进行了很多有
3、益的探索，但是对中国企业家来讲，对中国的产业来讲还有很多需要学习的东西。因为国际并购在西方开始，西方200多年工业化已经有了很成功的经验，在整个工业化过程当中，企业寻求它的发展跟定位，并购我认为应该说是一个选择的途径之一。中国的经济要走向世界，中国的经济要发展，在全球化的今天，我认为并购应该是我们认真考虑的一个方式。所以我愿意今天跟大家一起探讨一般意义上的国际并购我们所面临的机遇和挑战，谢谢大家。新浪汽车：首先谢谢童总的开场白，接下来请戴博士，我们知道科尔尼作为一个知名咨询公司也曾经参与很多国际知名的并购案例，甚至后期整合的咨询，戴博士也是在国际上很多汽车企业有非常多的了解，除了中国汽车的收购
4、案例，相信也对海外收购的案例，能给我们带来全新的视角。戴博士，给我们网友讲一下。戴加辉：谢谢，各位网友好，很荣幸今天到这儿跟你们分享我的一些见解。我觉得中国企业收购外国企业确实是一个有代表性的一个行为，这是一方面代表中国在汽车业，自从去年为止一开始就扮演首要的市场，也是代表中国国家在全球经济上的一个能力的提升。那么我们也知道国际收购确实有很多难处，就是成熟国家的企业也很难去成功地收购，所以科尔尼经过很多的经历，也知道有几件事情要抓好才能成功，一个是从头到尾都要关注，头就是做非常详细的规划，到尾就是非常严厉的去执行这个规划，然后要非常重视文化的融合。前面跟童总聊瑞典文化和中国的相同点和不同点，这
5、个文化是不可小看的。新浪汽车：谢谢戴博士。接下来请葛东升研究员您和朱荣涉，请您二位来阐述一下学院派的观点。葛东升：我们在清华大学做一个汽车研究的项目，我们的观察点就是组织能力，我们的企业怎么有能力逐渐积累它的研发和生产，包括和这个供应链体系管理方面的能力。所以国际并购实际是一个选择，但是最终你比如生产能力，生产能力的扩大并不等于组织能力的提高。所以这二者怎么变得一致？这是我们可能想从理论界，从学术角度去看的。新浪汽车：今天是我们专家、学者和我们企业的精英齐聚一堂探讨这个问题，也是非常值得大家期待的。首先有一个问题想问一下童总，昨天在新浪论坛上李书福先生开始就提到过，说吉利收购沃尔沃不是像你们媒
6、体宣传的这样，我们现在还没有成功，我们知道李书福先生性格，他一向是非常张扬的，很少在公共场合说我们还没有成功，这个事我们办不了，他基本上从来没有这种表态。大家昨天新浪汽车的全球领袖高峰论坛上他突然间一反常态地宣布这样一个事情，我们不太清楚这个事情是不是后续交接过程中有比较大的压力，或者存在哪些问题？童志远：我觉得这是我们李总真情的表白，他的表白反应了我们并购的基本过程。我想跟网友分享一下我们并购的过程，第一个我们要进行国内并购、国际并购，第一要进行战略规划，要筛选目标公司，这是很重要的。在这个基础上我一定要请专业的公司，很高水平的公司给你做这个净值调查，接下来要跟目标公司接触谈判。现在我们沃尔
7、沃收购，大家知道收购协议已经签了，我很同意很多专家包括我们董事长的说法，因为这是万里长征走完了第一步。国际上的惯例，标准流程都是这样走，就是一个过渡期，根据企业不同的规模，需要三个月或者半年，有些甚至还要长一点的时间进行过渡期。过渡期过了以后，才是真正的交割，交割完成才从法律意义上来讲完成了收购，所以我想这是一版。即使完成了收购，也是完成了整个成功收购的50%。收购完成以后很重要的是融合和消化，互相之间要进行文化、管理、战略全方位的融合和消化，形成真正一体化的文化。一般这个时间需要一到两年左右的时间。磨合期过了以后才是真正来讲能不能实现这个目标。我想我们评价一个国际并购成功不成功，我认为要分阶
8、段来看，应该说我们现在吉利收购沃尔沃，我们在股权收购上迈出很重要的一步，但是完成收购我认为我们还需要这个过渡期去做这个工作。所以李董事长说我们还不成功，意思是还没有完成，并不是说以后不会成功，我们是有这个信心的，我们成功地完成收购，并且成功地运营，让沃尔沃的品牌走向世界，让沃尔沃，特别在中国我想发扬光大，把瑞典这个皇冠上的明珠在中国的市场发光。我们都有这个信心。新浪汽车：童总说得太好了，从童总的从业经历来看，可以说他是汽车圈非常资深，并且在各样体制下都曾经从事过生产管理的资深汽车企业老总，他有这样的信心，也是在大家意料之中的，应该有这样的信心。童志远：收购的四种目的 符合战略方能成功新浪汽车：
9、但是还有这样一个话题，我们知道吉利在收购沃尔沃之前的时候，当初福特有出售沃尔沃这个意思的时候，当时有很多的中国企业，不只是吉利都在竞购，其中长安的尹家绪就在公开场合说第一时间福特就知会了他要出售沃尔沃，他没有这个意思。他的意思是我们不是只有钱的冤大头和傻大冒，当时我觉得很奇怪，作为尹家绪他在公共场合说这样的话，随后就传出吉利要收购沃尔沃的强烈意向，我觉得很奇怪，这句话简直就是在形容将要收购的人，简直是太不够意思了。您觉得是这样的感受吗？童志远：我觉得要回答这个问题我想第一个就是我没听到那个尹家绪说，我也是从媒体上看到过这个报告，关于哪个企业为什么选择收购？我觉得要从并购的目的来说。因为国际上的
10、并购有几个类型，第一种类型就是获取利润，我收购好的公司或者不好的公司。不好的公司如果有价值，可以很快让它起死回生，能赚钱。接下去就可以出售，有很多投行就干这个事，这是第一种。第二种类型，他为了核心技术，他在企业的发展没有相关的技术，他认为他必须有自己核心的竞争力，缺某项技术，为了获得某项技术他去并购，所以这是第二个目的。第三个目的是什么呢？我认为他是为了某一种能力，他战略上的需要，他是一种战略上的收购。战略上的收购可能不仅仅是现有的目标，可能是综合的，为了市场，为了核心技术，为了品牌，包括能力。所以刚才葛博士讲他在能力体系的建设，我觉得在战略收购里头把能力这个事会放在很重要的位置，这是第三种并
11、购。第四种并购是为了多元化的发展，有很多企业从搞汽车的要进入别的领域，他又没有别的经验，他就通过收购获得外部的资源。并购的类型很多，基本的类型是这样的。就看每个企业的战略，沃尔沃是不是符合他的战略，我认为符合他的战略就是值得的，如果不符合他的战略，可能就是一个冤大头。关键的问题是收购的公司要跟企业的战略，你的选择要一致，要跟你的目标一致。我觉得应该用这样的观点看待所有的并购，我认为对待吉利收购沃尔沃是这样，别的企业的收购也是这样的。还有很重要的一点，就是你收购完以后，一定要按照收购的目标进行规划、实施、很好地运营，实现战略目标，不能目标漂移，说今天心血来潮买这个了，过两天不要了。所以我认为并购
12、是一个很战略的事情，一定要从战略眼光来看这个事，不能从战术收购，今天想要，明天不想要，这样的收购我认为是不成功的。所以我讲收购的很重要的目的要跟你的启动目标匹配，跟你的能力要匹配，跟你的管理要匹配。我认为要这么看待这个问题。戴加辉：战略 执行 运气 一个都不能少新浪：童总主要讲了一下吉利收购沃尔沃，并且从此推演出很多收购当初为什么收购的这么一个目的性的分类。戴博士，您应该研究过更多的这样一些案例，应该说每一个企业收购的时候总会有这样那样的目的，都会经过一个长期的评估，从我的需求和我自身的能力，以及我后期能不能把它经营好但是经过评估的，但是我们必须看到一个残酷的现实，相当多的企业进行并购完毕以后
13、，最终是以失败收场的，这样的案例并不少，您可不可以给我们讲讲按照童总的分析应该是没有问题的，但是往往还是出问题了，这些问题到底出在哪里？戴加辉：我觉得你说得没错，就是说实在的过一半收购的案例最终长期来说可以算是失败的，成功的案例主要还是我前面讲的要抓住三点，第一点就是前期要想好你的战略，你的战略收购对象，在你的战略能扮演什么角色，是不是符合你的战略目标，文化上或者技术或者运营上是不是有所互补或者协同效应。第二点，后面就是像童总说的，不要心血来潮来收购一家公司，然后就不管，还是要长期、非常严厉、非常认真地去执行你前期的规划，当中一直都要非常关注这个文化，这个文化并不是可以小看的。第三点，就是要看
14、运气，我觉得市场很难判断到底市场会怎么样，所以运气的成分还是有的，还是避免不了。但是我们可以从中国和印度收购的类别来看出中国跟印度企业公司对收购不同的看法，我们前期也访问过上百个企业的领导，了解他们对海外收购的一些想法和担忧。一般中国企业还是为了这个市场，抓住市场机会，为了产生自己的竞争优势和为了品牌而从事收购。印度企业呢，它们可能主要是从一个市场和技术的角度来看这个问题，而且中国的企业领导他们好像79%都觉得最困难的问题就是他们在国际收购的知识和经验上的一个缺乏。所以他们也非常清楚，我觉得童总也知道得很清楚，的确是有挑战性，所以还是要事先想好你的战略规划，这个收购怎么让你实现这个战略目标，这
15、个是最主要的，要严厉执行。童志远：企业文化四个层面 模式国家企业和个人新浪汽车：是的，包括这次吉利收购沃尔沃，很多时候大家问李书福先生，问他最多的一个问题可能就是您觉得吉利收购沃尔沃是不是捡了一个大便宜，大家更多的是关注事态的本身，但是对于一个企业来说它到底值不值，这个企业的价值会随着你的经营能力，随着时间是变化的。可能买来的时候是非常有价值的，还不错的，如果你经营得好可能更有价值，这就是一个非常非常大赚特赚的一单，但是如果拿过来以后变成不良资产，这样可能就赔了很多进去，业内有很多的观点是这样认为的。刚刚几位都说了，我们现在再来用尹家绪先生的一句话，他曾经这么说，说福特收购沃尔沃之后，它尚且没
16、有经营好沃尔沃，我自认为我没有福特的能力，所以我更经营不好。现在我们就该问了，吉利这样的企业是不是就比长安更有能力，比福特更有能力呢？童志远：我想第一，刚才我们讲了收购、并购的目的，其实收购能不能成功，能不能物有所值，很重要的就是按照什么方式收购很重要。现在要进行一个成功的收购有四个化很重要，第一个要国际化，不能按照中国的眼光来看。第二要市场化，你讲值不值？我们从市场角度来看值不值。第三，法律化。因为国际并购在国际上有不同的法律法规的环境，所以如果你没有一个强大的律师团，当你做到法律法规的时候，靠我们自己是不行的。吉利收购沃尔沃，反垄断法我们就20多个国家的法律法规要做。还有一点是专业化，一定
17、要有专业的团队做国际并购，并购的目的跟具体做法是保证你成功与否的基础。戴博士讲了，这里有很多分歧，我可能说得不对，我认为一个并购能不能成功，能不能说不成为冤大头，我认为除了战略，我的净值调查很重要。可能有些相关的，举个例子说，想当年戴姆勒进入三菱，后面它退出了，为什么？就是净值调查没做好。事实上就是净值调查，要识别它的价值，同时也要识别风险，这是很重要的，防止你不成为冤大头的重要条件。还有一个我觉得，你要避免成为冤大头，我认为这是一个很好的，收购之前、收购过程中，一定要把风险充分考虑。其实吉利收购沃尔沃，我们把风险看得很重很重，我们对方方面面的风险都进行了认真的调查和研究，并且都制定了对策。比
18、如刚才戴博士讲的观点我是认同的，文化很重要。文化这个问题很复杂，我们从广泛的意义上来讲，文化我认为有四个层面，第一个层面是国际并购，国家跟国家之间的文化，这是国家层面的问题。第二是商业文化，中国的商业文化能跟欧洲、日本、美国的商业文化是不一样的。第三个文化是企业间的文化，公司并购两个企业的文化。还有一个微观的层面，我们不一定讲文化，可能就是我们管理层个人之间的思维模式，其实我认为这四种因素会影响到实际上我们文化的层面，因为最终所有的，国家的文化也好，企业的文化也好，还有商业文化也高，最终是要通过双方的各方面的利益相关方、参与方具体的思维模式跟他的行为方式体现出来。所以我们要有一套程序跟工具来管
19、理这些文化的冲突，我认为是至关重要的。美国文化跟瑞典文化，我不发表任何评论，它为什么不经营好。但是我觉得专家学者可能他们的角度比我看得更客观，我相信能找到很多他们的结论，但是我想，我们要不成为冤大头，关键是你准备好，事前准备好，事中准备好，你事后准备好了没有，我认为是最关键的。戴加辉：融合需要团队共同参与并需要管理技巧戴加辉：讲到文化的问题，我觉得童总讲得很对，有很多层面的文化。如果要让两个企业的文化结合在一起，根据我们的经验可能一个就是要大家目标非常清楚，非常一致，另外就是要建立一个合作的团队，就是做什么事都要双方一起来做，这样有共同的参与感。另外一个，我觉得作为对文化融合的最关键的一个因素
20、，就是在困难中找到成功的案例，小案例就可以了，所以我们非常建议在收购的过程当中提前做很多准备的工作，一旦成交之后就马上可以见效的工作，这样对团队的合作气氛，对他们文化的融合有很大的好处。新浪汽车：戴博士是讲的一些收购之后融合的小技巧，前期做一些准备，后期通过一些小的成功的案例加快这种g管理融合的进度。戴加辉：就是每一次一个合作的团队，就是双方合作的团队有小的成功就带来一个非常有利于这个团队精神的小的案例。新浪汽车：这个是管理上的一种技巧。戴加辉：是。朱荣涉：经济层面发展阶段差异带来文化差异新浪汽车：谈到文化，我们就不得不再提到另外一个案例，就是上汽收购双龙，之前嘉宾在私下交流的时候，得出一个结
21、论，这个结论让我不是很理解，认为中国和瑞典的文化有一点相似，这个结论我们稍后进行探讨。现在我们先撇开吉利、沃尔沃，我们来说一说上汽收购双龙，这是迄今为止各界公认失败的案例，上汽在这次收购的过程中也积累了很多失败的经验，虽然它有勇气，虽然在这个过程中也做了很多努力，最终的结果还是失败。在这当中，我们看到了很多很多的原因，这些原因我觉得朱荣涉博士应该有一定的发言权，朱荣涉博士是汉城国立大学研究员，在此之前曾经在现代汽车某零部件厂工作了相当长时间，从事高层管理工作。无论是从韩国文化来说，还是对汽车业的了解来说，都是有相当的发言权的。我们想请朱荣涉博士给大家分析一下，上汽收购双龙如果从刚刚几位老师分析
22、的来说，前期相信还是做好准备，中期也做好努力，只是后期融合过程中出现很大的问题，它的问题到底出在哪里，中韩文化在后期的问题当中扮演怎样的角色？朱荣涉：失败的原因还是在融合上面，我很赞同刚才两位的意见，我觉得收购的话不单纯是一个硬件的收购，更多的还有一个化学的反应在里面，跟刚才讲融合的话，实际是一个化学反应，大家能不能有一个共同的目标，然后为这个共同的目标去努力，这个很重要。所以失败的原因有可能是在这方面做得不是很到位。新浪汽车：中韩双方的文化在中间扮演一个什么样的角色？朱荣涉：文化这个东西是很微妙的东西，很难去讲，而且刚才童总也讲有很多层面的东西。像中韩在历史上有很多文化是有交流的，也互相影响
23、。但具体在经济层面的话，因为发展的阶段不太一样，大家做事的方式也不是很相同，也有它不同的东西。所以这个怎么讲呢，可能很难用一句话说得很清楚，正是因为如此才有很多失败的。上海双龙的话只是一个案例，除了那个之外，北京汽车和现代汽车合作，东风和起亚的合作，上海和通用它们的合作都是非常成功的，而且在中国的份额是比较高的。这三个是很成功的例子，这样来看的话，实际上上海双龙可能是一个个例。解决文化冲突：跳出差异互相尊重统一目标新浪汽车：我已经想到朱总可能要提到这几个企业说成功案例，竖立一个典型。我在这儿想说一个比较搞笑的小事情，曾经上汽收购双龙的时候，后期的好多问题有一部分是工会导致的，工会的态度在韩国是
24、非常强硬，这一点在瑞典也是同样的，工会的问题先简单说一下。在中国的工会主要负责的责任第一给大家发发电影票，第二收点钱，然后大家出去玩一玩。第三，如果老板说，这一段工作比较忙，大家需要加班，工会的任务是说服大家一定要加班，为了公司，大家一定要努力。在国外是难以想象的。有这么一个小段子，是北京现代的韩方他们听中方向他们介绍说，敢情中国的工会是有这样的作用，他们就很兴奋，就说，我们一定要让我们现代韩国的工会来中国学习一下中国的工会是在干什么。应该说这一点只是从一个小小的层面体现出不同国家它的这种体制之下产生的文化的差异，比方在工会，中国和国外就有那么大的差别，我还是要再搬出尹家绪先生的话，他提到工会
25、的问题，他说，瑞典的工会我们能搞定吗？我们之前没有见识过这样的工会。童志远：我想讲一下文化的问题，解决文化冲突还是要跳出文化的差异看文化，我认为这是第一条。第二条，我觉得一定要相互尊重对方的文化、价值观，我认为这是关键。所以第一条要跳出文化差异看文化，第二叫相互尊重对方的文化，哪怕他跟你完全有差异的文化，相互尊重，我认为很关键。第三个我认为要解决文化冲突很重要的一点就是要致力于解决或者实现，我们要建设一个共同的文化，我们按照我们的经营目标、发展方向，我认为这三条很重要。如果天天讲文化不同，我认为不行，文化不同是存在的，也不可能一天两天、一年两年，也改变不了，所以我们要尊重差异，正视差异，在这个
26、情况下建设一个大家共同接受的一个文化，我认为是很关键的。童志远应对工会：使其更长远的看待工人利益刚才你讲到工会的问题，我可以跟大家说说我的经历，都很有意思，我当过党委书记，管过工会，现在的工会法大家知道，其实咱们国家全国人大在制定工会法的时候，到北京吉普去调研了。北京吉普刚合资的时候遇到的第一个问题就是美国人怎么看中国的工会，他对工会是很尊重的，因为他知道美国工会在美国企业中的地位。所以北京吉普刚合资的时候就确定一个很好的机制，叫集体协商，工资也进行集体谈判，现在北京吉普的成功经验已经写进了劳动法，已经写进了工会法，并且已经成为工会组织维权很重要的依据。对工会可以针对每个国家情况，我认为来很好
27、地探索怎么解决工会的问题。我们知道每个企业都会遇到工会的问题，特别在西方，关键我认为要把工会的利益要跟企业的发展利益结合起来，这个结合点不光是眼前，还有长远。有人跟我讲过，说美国三大汽车为什么不好？就是高福利。为什么高福利？工会很强硬。工会为什么强硬？工会的强硬我认为强硬在短期的利益上，没有考虑到长远的利益。工会的作用里我认为很重要的一点，工作组织的目标是看眼前利益还是长远利益，是看产业的利益还是看工会自身的利益，这很重要。中国工会最大的特点就是看长远的利益，不会因为眼前你这个加班或者说什么事情，跟企业造成很大的冲突。我认为这是中国工会的优势，也是中国企业和企业家应该感到很幸运的事。所以我觉得
28、，关键就是这个工会我认为要把它怎么样，我觉得要发挥好作用，工会组织怎么样处理好眼前跟长远的利益。美国现在一小时的工资70多块钱，谁受得了？三大不倒才怪。有人就讲过，其中很重要的原因就是劳动力成本太高，所以中国为什么制造业成功了？就是有一个相对高性价比的劳动力资源的大军，所以中国制造业取得很大发展。我作为一个管理人员，我作为一个管理者，我经常就想这个问题，我们怎么样跟工会处理好关系？很重要的，第一要给他讲清楚眼前跟长远，每个企业经营的时候都有好跟不好的时候，好的时候利益要分享，不好大家肯定要共同承担，这样可能企业的发展，行业的发展跟工会之间我认为会得到很好的保证。大家都讲自己的利益，不讲别人的利
29、益，这样企业可能办不好，工会本身、工人本身也不一定从长远上可以得到应有的好处。所以必须有一个长期的适应，中国的工会组织有很多优点，有很好的地方。刚才讲韩国的管理者说很欣赏，很吃惊，我认为这并不奇怪，其实这是中国现在企业成功的一个很重要的基础，也就是我们工会的挑战应该说是很低的，风险是很小的。戴加辉：危机下工会相对不那么强硬是介入良机新浪汽车：但是这也给中国企业带来这样一种不好的影响，正是因为本国工会的相对来说比较弱势或者说更加跟企业配合，这导致没有面对强势工会的经验，可以这样说吗？戴加辉：我们也知道有的中国企业它们到国外收购国外公司的时候，汽车企业的公司，因为遇到工会，就取消就不收购，我们也曾
30、经面临过这样的案例。的确是，中国跟国外的工会有很大的不同，我觉得童总描述得很准。美国也好，韩国也好，瑞典也好，工会都很强硬。那么现在汽车企业整个企业遇到危机的时候，就有一点这种好转，就是说工会不会那么骄傲，不会那么强硬，所以现在也正是一个时机。但是我觉得我们一般替汽车企业收购，定并购规划的过程中，每个职能都会有一个规划，但是除了职能之外呢，比如说职能就是研发、生产、采购等等，除了这些职能之外，我们通常会设一个沟通、公关或者工作流，主要是针对工会，因为我觉得童总提得很好，就是你要跟工会产生很好的有建设性的关系的话，第一个是要了解它的需求，第二就是要沟通得透明，要让他觉得清楚，他知道有什么战略目标
31、，所以沟通越透明越好，这个是跟工会打交道的一个关键要素。童志远：人心都是肉长得 用真诚解决工会问题童志远：要给工会三个权利，第一知情权，它是企业很重要的主体，也是企业发展的主力军。第二，保证它的参与权，各个国家工会的权限不一样，不管哪个国家有什么样的权利，我认为要保证它的参与权。还有一个，一定要做充分的沟通跟交流，我认为这是很重要的，现在我们跟瑞典沃尔沃的工会打交道，我感觉瑞典的工会很好，沃尔沃的工会也很好，他们很通情达理，我认为没有解决不了的问题，相互尊重，相互来确保咱们大家共同的利益，我认为没有解决不了的问题。我认为人都是一样的，中国人讲叫人心是肉长的，如果大家互相尊重，互相温暖对方的心，
32、任何隔阂都会解决的。新浪汽车：童总，我给您讲一个段子，这个段子我不太清楚是怎么流传出来的，也不知道它是否属实，也是某国的企业，不知道是印度还是中国的，也是在收购国外企业的时候，工会也非常强势，他就用非常本土的方法把工会的一些高层带到某一个知名的旅游景点，让他们玩得很开心，从此就看到了光明的前途，针对这件事情非常非常赞同。这个是不是也属于这种给对方一个美好的期望，给他一种比较好的深入沟通和交流的方式？童志远：我不知道印度哪家公司，但是我觉得我们对工会权益的保证应该是对工会的全体，如果把几个工会领导找一个很好的地方去，我认为就不能工人代表，叫工贼了按照中国话。所以我认为跟工会打交道，我们要更加尊重
33、全体工会会员的利益、整体利益。当然沟通的方式可以多种多样，你要跟工会领导人沟通，有跟基层工会会员的沟通都需要，但是如果只做工会领导人的工作，我认为不一定会获得持久的长久的效果。戴加辉：这是短期有效的做法，长期如果取得可持续的成功的话，还是要建立一个全体的关系。葛东升：企业是有生命的人 良好企业如同幸福婚姻新浪汽车：我们知道葛东升先生是在世界很多的汽车企业曾经有过一些经历，并且对这些企业有过一些研究，不知道您有没有在曾经发生过收购的这样一些企业当中，对它们的案例有深入的了解呢？葛东升：也不敢说是深入，但是我想从一个学术的角度去讲，因为在东京大学有一个老师，他是非常知名的经济学家，他研究这个企业，
34、日本和中国都把企业叫做法人，然后他就讲，他说企业是一个人还是一个东西？我觉得这很有意思，他从一个概念出发想这个企业的本质到底是什么，很多企业把企业看作是东西，比如吉利买了沃尔沃，好像它的平台、技术，首先想到这个。刚才大家更强调文化，实际人，企业是一个有生命的东西，是一个变化的东西。所以就是说你的出发点所谓的哲学可能是比较重要的，你把企业看作一个人的话，可能就会强调沟通、理解。要看成一个东西的话，就是怎么从那个地方为你派生出来更多的利润，长期的话可能会有影响。所以在日本的话，雷诺和日产的合作大家都认为是一个比较成功的案例，他也到清华大学做过演讲，很多人问怎么把两个企业放到一块管好。他的回答很简单
35、，他说想象你自己的婚姻，你如何把你的婚姻弄得很幸福，你和你的妻子大家都会陶醉在爱情里，每个人事业都有成。他说这是最基本的经营的思路，因为每个企业都不一样，你刚才讲很多别的案例，我觉得这个东西有相同，也有可能不能借鉴，因为每个人都不一样，所以我感觉事在人为，因为你刚才把企业看作一个活的东西的话它有不同的反应，所以在于你自己去操作。我觉得吉利有它成功的可能性，所以我们现在要努力想这个可能。就是把它看作一个人，然后强调交流，你的婚姻怎么把它变得幸福。另外有一个案例不知道大家是否熟悉，就是比亚迪，4月1号它买了日本一家模具工厂，这个东西很小，但是从研究的角度来看我们给它很高的评价，它自己知道它想要什么
36、，就是它的目标性是非常强的，因为它走了一条大家都知道是某方的路线，它在学某一家企业的产品，而且它非常忠实，不乱去模仿，只是盯准一家，然后怎么做好。包括今天展台上它的产品，看它的缝隙有时候还是很大的，说明它的模具能力还有待提高，尽管在国内已经有三家模具工厂，它知道它的欠缺在哪里。日本这个模具工厂没有活干，它把一个工厂买下来，这个模具厂在世界上都很有名，可以期待它的外观质量在一定时间内会有比较大的提升。我们对这个小的收购案例，我好像有一个更积极的评价，因为它知道它要什么，也会在短期内实现它的东西。但是吉利，我觉得这是一个大手笔，非常大的操作，可能需要更大的规划。我觉得有它的可能性，包括像童总讲的，
37、我觉得出发点和立场、哲学，我觉得都是正确的方向，将来我觉得还是有希望的。新浪汽车：好像葛老师给学生打分一样，如果给比亚迪收购日本的模具厂打分您给出很高的分，吉利收购沃尔沃请您打个分。葛东升：它的复杂程度不一样，它只是收购了80人的工厂，但是它知道这个工厂对它有什么作用，这是立竿见影的。但是这边是两万多人的工厂，完全是不可同日而语的。但是，思路是一样的，首先你要知道你想要什么，然后你对它的期待是否能够实现，很重要。童志远：吉利沃尔沃不会大男子主义也不会妻管严新浪汽车：您提到关于人的比喻，企业是法人，企业之间的收购更像人的婚姻，首先我们是从另外一个角度，同样都是人，还是尹家绪先生的话，很多都是针对
38、吉利收购沃尔沃或者其他收购案例的，他不是这么比喻的，他说这好像是认儿子，沃尔沃今天它可以是福特的儿子，你把它打扮得很漂亮，也投入很大的精力，突然间哪天它变成其他人的儿子，你不得不把这个儿子卖给别人，他这么认为这个收购之间的关系。葛东升：所以失败了。新浪汽车：所以他没有收购。我发现吉利从收购沃尔沃开始的时候，一直说这是一个跨国的婚姻，并且说是从小看上了一个高贵的公主，这是李书福李总的说法，但是我们知道，作为婚姻也是有可能离婚或者出现家庭暴力的，而且总会有妻管炎或者是大男子主义的。关于吉利收购沃尔沃的时候，之后将来会是妻管严还是大男子主意？童志远：都不会。新浪汽车：就是平等的？童志远：肯定是很和谐
39、的，很兴奋的。新浪汽车：童总，您个人应该也是很和谐、幸福的，所以要把这种幸福带到企业管理上。童志远：肯定的。新浪汽车：我们还是要预祝一下吉利、沃尔沃将来能够很和谐，很兴奋。童志远：肯定的。戴加辉：收购要想清楚你要得到什么是否得到了。新浪汽车：但是作为一个企业的管理者来说，和谐、幸福肯定是大家追求的最终目标，在这个过程当中我们刚刚也提到很多后期的文化融合，工会该如何处置，我觉得童总最开始提到的一点是我们迄今为止还没有探讨的，就是后期技术上的融合。我们知道还是拿吉利收购沃尔沃这个案例来说，它对吉利是有一些要求的，而且这些要求也让大家不是很能够理解。福特收购沃尔沃的时候，沃尔沃对它的全部技术都是开放
40、的，福特本身可以自由处置这样的一些技术，在集团内部进行技术改动。但是我们发现，在吉利收购沃尔沃的时候有一个邀约，沃尔沃的技术不能应用在吉利的品牌上。有一些好事的媒体和专家有这样一种观点，说是不是这就意味着沃尔沃自身对于福特和吉利的判断是不一样的，它更加信任福特，而对吉利好像还有一点点需要时间来进行验证。戴博士，你跟大家分析一下，因为您研究的案例很多，对于当初福特和沃尔沃的合作应该也有一定的了解。戴加辉：具体的案例我不太好说，但是这个也是出自每一个案例的区别，每一个案例都是不一样的，有不同的收购方，不同的被收购方，所以还是回到前面你要战略想清楚，收购方到底在你的集团，在你的公司要扮演什么角色，如
41、果是技术，那技术就很重要，如果是品牌，品牌就很重要，如果是其他方面的能力或者渠道、市场的话，就要瞄准好、规划好。 新浪汽车：戴博士还是很简单地把这个问题带过去了，我们还是问一下朱荣涉先生。朱荣涉：汽车覆盖很多不同的技术，现在整个技术应该都面临一个技术的变化，比如环保，同时对安全的归置也变得越来越严重，那个信息技术，IT，很多电子技术融合在里面，所以这些技术都会融合在汽车里，一个公司不可能做所有的事情，所以更倾向国际上的合作。我认为吉利和沃尔沃之间，还是有很多层次、很多领域的技术，完全有合作的可能。所以中国企业有更多自由度，去参与到国际汽车产业里。葛东升：吉利沃尔沃深度合作需要循序渐进新浪汽车：
42、朱博士讲得非常好，从技术的这样一个本身的结合，因为技术确实是很复杂的，它包括的领域很多，可能不只是我们表面上所看到的一些重视安全、新的发动机等等技术。还是想问一下葛东升研究员，您曾经提到过作为学院派我们更希望从一个质疑和反思的角度考虑所有的事情。我们知道如果是收购一个企业的话，就好像两个人结婚一样，确实需要后期一直生活的，但是如果只是两个人简单搬到一间屋子中住，可能也不是我们想象的那种比较和谐、美好的生活，任何一种收购后期必须要有这种交互的协同、共同发展的效应。我相信童总也是如坐针毡，这确实是很多媒体一直在心里很纳闷的问题，就是我刚刚提到的细节，特意规定了这一点，很奇怪。就是沃尔沃品牌属于福特
43、下属的时候所有技术都是公开的，可以互相使用的，但是在把沃尔沃出售给吉利的时候，要求说沃尔沃的技术不能用在吉利的一些产品。葛东升：我觉得这个东西，因为刚才讲很多文化的东西，我觉得是一个平台，首先要有一个比较好的气氛、环境，就是关系管理。下一步当关系比较和谐的时候，大家就可以有很多合作。现在汽车产业里研发的时候平台战略很重要，比如像福特和沃尔沃在一起的时候，虽然沃尔沃是一个高端品牌，但是它的平台，好多都是在一个平台上出来的，然后有豪华平台，也有大众车型，平台技术有很多空间给大家，让你创造不同的产品形象，然后你不同的价位，去降低成本。所以我觉得从这个平台战略的角度考虑的话，沃尔沃和吉利之间完全有合作
44、的可能。你说沃尔沃的东西不能用在吉利，两个一个在低端，一个在高端，中间有很多可以合作的可能性。你说的反思什么的，因为我在国外呆很多年，我回来之后发现中国有很多自己特别的地方，你讲国外有很多人失败了，但不等于中国人会失败。我感觉事在人为，这四个字很能体现我们企业的信心或者是发展方向。我刚才讲了任何一个东西都是变化的，别人失败不等于你失败，事在人为，这里面你要做什么东西，像这些专家都可以给很多建议在里边。我们管理预期的时候首先不能把失败作为预期，我们要怎么成功。平台的共享和品牌之间的差异化是一个矛盾戴加辉：我补充一下关于平台战略，我们也看到平台的共享和品牌之间的差异化是一个矛盾，就是说有底盘和动力
45、总承，这个就是平台，如果能共享平台的话，可以大量节约研发费用，这个也可以非常大地降低整个车的成本，所以我们才在市场上看到那么多这样的合作，那么多收购，就是为了更好地共享平台。但是对于品牌形象还是有一个负面的影响，如果说你看不到消费者看不到的东西、感触不到的东西可以共享，但是客户可以感知的，能看到的确实不能共享。但是除了技术的纬度之外，还有心理的纬度，如果消费者知道这两款车是共享平台的话，会不会对于豪华车产生一种心理障碍，就觉得这个不可能是一个豪华车。所以这两个都要平衡，所以在综合的考虑之上，可能会选择共享平台或者共享技术，然后可能是为了消费者的感觉或者心理因素就完全独立出来。我们看菲亚特跟法拉
46、力也有这样的关系，是很清楚的。所以我觉得这个案例也不例外。沃尔沃对吉利的技术并非不开放 要从尊重知识产权考虑童志远：我很赞成两位专家的意见，我想说吉利是很尊重知识产权的，它也是很重视技术创新的。就刚才你讲那个记者的评价，我认为那个记者的话一半说对了，一半是错的，为什么我说一半是错的？因为他讲的话有些是事实，有些不是事实。确确实实，沃尔沃对福特是开放的，为什么开放？因为十年以后它自然而然已经融为一体了，很多平台是共享的。为什么从吉利收购沃尔沃有这个规定？其实我们在知识产权里头说得很清楚，哪些是有限授权，哪些是管方授权，知识产权里把这个规定得很清楚。并不意味着这个东西怎么开放，这是不对的。我认为应该从我们尊重知识产权保护，尊重合约、合同，这个角度来看这个问题。当然我们这个是保密的，记者可能不了解真实的情况，所以他发出这样的感叹跟观点。我认为，我们无论是从哪个角度来讲，吉利跟沃尔沃之间，我认为它会有很好的积极的合作。新浪汽车：好的，由于时间的关系，我们今天就先聊到这里，关于吉利收购沃尔沃以及中国汽车的海外收购、后期的融合，这个话题显然不是我们能够用一个小时的时间讨论完的，后期新浪汽车也会继续关注，也希望几位嘉宾能够经常地在我们新浪汽车发表您的观点，跟我们广大的网友进行交流，谢谢各位嘉宾，谢谢各位网友，再见。各位嘉宾：谢谢网友，再见。
