1、第1章 总则1.1手册编制背景与目的当前工程项目建设的组织方式多种多样，就国际工程管理发展的趋势而言，EPC 总承包模式在石油化工领域发展尤其迅速。我国建设主管部门于2003 年颁发了关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见，大力推行工程总承包这一现代项目组织与管理方式，但目前仍没有针对我国石油天然气建设工灵EPC 总承包建设的指导性文件。在我国，石油天然气建设项目正处于高速发展阶段，中国石油天然气集团公司（以下简称集团公司）所管辖的大型、超大型石油天然气建设项目越来越多，在实践中也正在探索工程总承包模式。为了充分发挥工程总承包的优点，高效地实现工程建设目标，需要编制既符合国际惯例，
2、又适合中国国情的石油天然气建已工程EPC 总承包指导性文件。本手册的编制就是为了满足这一需求，为集团公系统内的工程总承包项目建设提供指导。需要特别指出，本手册所倡导的管理理念，推荐的管理流程和方法均是指导性的，体现了国内外总承包项目管理的良好惯例。本手册的用户可根据企业和项目的具体情况参照使用。1.2 手册编制思想本手册以EPC总承包商为主要使用对象，描述与规范EPC 总承包项目管理职责划分及管理程序，并给出相关的总承包企业层面管理的理论性内容。鉴于与石油建设工程项目管理指导手册的配套性，本手册编制的设想是，项目业主层面的管理主要应在石油建设工程项目管理指导手册 中进行规范，本手册只是在职能接
3、口处兼顾工程总承包其他参与方，如业主、PMC 承包商、分包商等。本手册适用于油气田地面建设、长输管道以及炼油化工等总承包项目，编写深度定位在为石油工程总承包项目管理提供全方位的指导，在总承包项目管理实践中，可依据本手册编写进一步的项目操作程序文件。总承包项目管理体系具体的文件清单参见附录一。本手册不但适用于全过程的EPC 总承包项目，同样适用于EPC 总承包模式的一些变型，如设计采购总承包（EP ) ，采购施工总承包（PC）等，用户可以根据具体项目的特点对本手册的内容进行有选择性的应用。用户在使用本手册时还可参照与本手册配套的石油建设工程总承包合同示范文本。1.3 手册编制原则本手册编写过程中
4、力图体现出国际典型的EPC 总承包模式与先进的现代项目管理理念、方法与工具的结合。编写的内容力图系统化、标准化、程序化，并在必要之处提供EPC总承包相关的理论知识，整个手册以应用指导性为主，同时兼顾理论性与操作性。1.4 手册编制依据本手册的编制依据为我国工程建设的相关法律、法规、条例，主要包括： 中华人民共和国招标投标法（主席令第21 号） 建设项目工程总承包管理规范（建设部令第325 号） 建设工程项目管理规范（建设部令第449 号） 中华人民共和国建筑法（主席令第91 号） 中华人民共和国合同法（主席令第15 号） 建设工程质量管理条例（国务院令第279 号） 建设工程安全生产管理条例（
5、国务院令第393 号） 安全生产许可证条例（国务院令第397 号） 中华人民共和国环境影响评价法（主席令第77 号） 建设项目（工程）竣工验收办法（计委、建设部令第1215 号） 建筑业企业资质管理规定（建设部令第82 号）1.5 手册框架结构本手册覆盖石油建设工程EPC 总承包相关领域，共分18 章，各章节的框架如下：第1 章为本手册编写的总则说明，目的是使用户在使用前对本手册的适用对象、编制思想与原则以及框架内容有一个了解。第2 章论述的是工程总承包项目运作方式，目的是为本手册用户提供一个工程总承包项目运作的背景知识，包括工程建设的相关组织模式及其相关特点，EPC 总承包模式适用的条件及其
6、运行环境，工程总承包管理要点，以及工程总承包的国内外发展现状等。第3 章论述的是我国工程总包企业管理，重点包括三个方面：战略管理、组织设计以及人力资源管理。第4 章论述的是工程总承包企业的投标管理，目的是规范总承包项目的投标过程，并为总承包企业投标提供指南，内容包括：投标决策、投标组织、报价程序等。第5 章论述的是工程总承包项目的合同管理，目的是规范工程总承包项目各方的合同职责与履约行为，内容包括：合同管理的基本原则、合同订立过程、合同履行过程的管理、工程变更管理以及索赔与争议解决的管理。第6 章论述的是工程总承包项目的组织策划，目的是为工程总承包项目的准备与组织提供指南，内容包括：项目组织机
7、构的设置、项目参与方总体职责设定与职能划分以及项目开工会。第7 章至第9 章分别论述的是工程总承包项目的设计管理、采购管理和施工管理，目的是规范工程E PC 总承包商与其他各参与方在设计、采购、施工过程的行为，并在职责划分、工作程序等方面提供指南。第10 章论述的是工程总承包项目的试运行与验收管理，目的是为EPC总承包商以及其他各参与方在试运行与验收阶段提供各项工作的指南，内容包括：试运行的岗位与职责划分，试运行计划与方案的确定，试运行程序，以及工程验收扩的内容、程序与竣工文件的管理等。第11 章至第13 章分别论述的是工程总承包项目的三大管理，即：进度管理、费用管理与质量管理，目的是指导与规
8、范EPC总承包商以及其他各参与方在进度、费用、质量三方面的管理行为，并给出了一些现代管理与控制的方法和工具。第14 章论述的是工程总承包项目的HSE 管理，目的是规范项目各参与方在项目执行过程中在健康、安全、环保三方面的管理行为，并提出了HSE 管理的工作指南。第15 章论述的是工程总承包项目的风险管理，目的是为各参与方提供项目风险的相关知识、风险管理的流程以及防范措施。第16 章论述的是工程总承包项目的分包管理，目的是为总承包项目的分包管理提供指南，主要内容包括：分包范围与工作职责划分、分包商的选定程序、分包组织与管理。第17 章论述的是工程总承包项目的信息文控管理，目的是为总承包项目的信息
9、分类、传达与归档等方面提供规范性指导。第18 章论述的是工程总承包项目团队文化，目的是为项目各参与方建立一个高效率的项目团队提供指导，主要内容包括项目团队文化的内涵、团队文化建设的原则和内容、团队文化建设的工作程序等。第2章 工程总承包项目运作方式工程建设项目的基本运作模式是指项目经过决策立项以后，勘察设计和施工安装等具体建设任务的实施方式。项目基本运作模式的不同，直接影响项目管理主体在项目执行过程中的管理活动，从而影响项目实施的效果。项目的基本运作模式包括传统模式、管理承包模式、施工管理模式、伙伴关系模式和总承包模式等，本手册着重对工程总承包运作方式进行介绍和论述。2.1 工程建设项目的基本
10、运作模式2.1.1传统模式专统模式（Traditional Approach ）在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会（FIDIC ）土本工程施工合同条件的项目均采用这种模式。我国目前采用的“项目法人责任制”、“招标投标制”、“建设监理制”、“合同管理制”基本上也是参照世行、亚行和FIDIC 的这种传统模式。我国石油行业的各类建设项目大多也采用这种模式。这种模式的各方关系如图2-1所示。统模式遵循设计招标施工竣工交付使用这样的过程，此时施工和设有一个招投标过程，这种模式遵循着上一个过程完成之后才能进入下一个规律。传统模式强调的是，在招投标之前，设计图纸已经完成，业主对项
11、目的费用已心中有数。因此，通过招投标的方式来竞争价格对业主极为有利。这就是传统发包模式的主要优点。然而，只有满足了如下的条件，这种发包模式才可能运作正常：设计工作在招投标之前已经完成；设计单位对该项目的施工工艺比较了解；在施工阶段不发生重大的设计变更。2.1.2 管理承包模式采用管理承包模式（Management Contracting ) ，业主可以直接找一家公司进行管理承包，管理承包商须与业主的专业咨询顾问进行密切合作，对项目进行计划管理、协调和控制。项目的实际施工由施工承包商承担。施工承包商负责设备采购、工程施工以及对分包商的管理。管理承包模式各方关系如图2 一2 所示，该模式起源于英国
12、。 注：业主是否雇用设计单位与监理单位取决于管理承包商的合同工作范围和项目的法律环境，根据我国法律规定，所有项目的业主必须雇用监理单位。国际上在雇用了管理承包商之后，一般不再雇用监理。管理承包模式适用条件： 项目庞大、工艺装置多而复杂；业主项目管理人员短缺；业主缺乏项目管理经验；项目工期紧急。2.1.3 施工管理模式施工管理模式（Construction Management ）起源于美国，又称阶段发包方（Phased Construction Method ）或快速跟进方式（Fast Track Method ) ，该模式可以用图2-3 简单说明。2.1.4 伙伴关系模式伙伴关系模式（Par
13、tnering ）是指为了最大限度和高效率地使用项目参与方的资源和技术，为了共同的商业目的，多个项目参与方在共同承诺的基础上来完成项目。伙伴关系模式的运作过程如图2-4 所示。从节点1 到节点8 ，拟采用伙伴关系模式的各参与方结成伙伴关系，确定共同的目标、利益，制定规则。鼓励相互信任，并共同贯彻项目的战略决策。在该模式中，中期评估是一个重要的里程碑，后期评估通常在项目结束时进行，目的是为将来提供参考。另外，工程总承包模式也是工程建设项目的基本运作模式的一种，下节将对工程总承包模式进行详细论述。2.2 工程总承包模式2.2.1 工程总承包模式概述工程总承包是指工程总承包企业受业主委托，按照合同约
14、定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。国际上，工程总承包在石油、化工、电力等行业通常被称为“EPC ”模式；在一些房屋建筑、道路、桥梁等基础设施项目被称为“设计-建造”(Design - Build ）模式，有时又通称“交钥匙”模式。这种模式的各方关系如图2-5 所示。 2.2.2 工程总承包模式适用的条件业主在启动一个工程建设项目时，首先应确定采用何种运作模式来完成该项目，比如可以采用传统的承包模式或者工程总承包模式。工程总承包模式一般适用于具有下列条件的项目： 设计、采购、施工、试运行交叉和关系密切的项目；采购工作量大、周期长的项目； 业主缺乏项目管理经验
15、，项目管理能力不足的项目。2.2.3 工程总承包模式的分类工程总承包的具体方式、工作内容和责任等应由业主和总承包商具体约定，在实践中，从各种角度又可以对总承包模式进行分类。按设计范围不同，总承包有以下几种基本变形：包括全部设计的总承包模式；包括部分设计的总承包模式；设计接力式的总承包模式；工程总承包的其他模式。（1） 包括全部设计的总承包模式在这种模式下，业主只是提出对未来工程的功能性要求，前期工作的深度不大，只是达到预可研或可研的深度。总承包商要完成全部的设计、采购、施工和试运行等各项工作。（2） 包括部分设计的总承包模式 这种模式下，业主不但提出对未来工程的功能性具体要求，而且作出一定深度
16、的设计，甚至达到初步设计深度。总承包商要完成剩余的工作，如详细设计（Detail Design）、采购、施工和试运行等工作。（3）设计接力式的总承包模式有时，业主要求总承包商继续雇用为业主实施前期设计工作的设计单位完成剩余的设计，实现设计的“接力”。这样做的好处是：保持了项目设计工作的连贯性，易于加快设计速度。如果设计出了问题，责任明确，不会出现扯皮现象。（4）工程总承包的其他模式工程总承包除了上述模式外，还有： 设计-采购承包（EP）; 设计-采购-施工管理（EPCm ) ; 设计-采购-施工监理（EPCs ) ; 设计-采购-施工咨询（EPCa ）。2.2.4 工程总承包模式的特点（1）优
17、点工程总承包模式具有以下优点： 工程合同价格一般采用固定总包价格，有利于控制总体工程造价； 由于EPC 总承包商承担了项目实施阶段的管理工作，减轻了业主方在项目管理方面的负担和投入； EPC 总承包商提前介入工程前期工作，并且可以将采购纳入设计过程，有利于工期的缩短，特别是有很多非标设备的石油项目； 由于EPC 总承包商责任的单一性，能激励其更加重视质量。( 2 ）缺点工程总承包模式具有以下缺点： 由于总承包模式还没有形成固定的运作方式，在实践中有各类变型，导致业主方与EPC 总承包商就某些职责划分方面出现异议； 由于在我国实行建设监理制度，EPC 总承包商与监理职能还未明确划分； 我国还没有
18、标准的总承包合同范本，需参考国际范本，制定项目专用合同，加大了前期工作的投入； 总承包模式对业主、EPC 总承包商以及监理的管理水平要求更高。2.2.5 工程总承包项目管理的要点（1）在合同条件下启动项目工程总承包项目业主和EPC 总承包商双方的责任和风险都很大，因此必须强调在合同条件下启动项目。但由于政府干预、主管部门指令、EPC 总承包商为了赢得项目让步等原因，造成在项目合同尚未签订就启动项目的情况屡有发生。合同尚未签订，工程总承包的范围、风险分担、责权利均未明确，在这种情况下启动项目，必然会出现项目多变、纠纷频发，造成不良结果。（2）完善项目管理办法与程序项目管理办法与程序对项目的顺利实
19、施具有重要的意义，项目经理应在项目前期准备阶段组织相关人员制定项目管理办法与程序。（3）强调项目综合管理工程总承包项目管理的实质是E 、P 、C 的综合管理，如果不强调综合，就失EPC总承包的意义。工程总承包项目综合管理是项目经理的职责，有经验的项里能熟练地协调、平衡和控制E 、P 、C 之间及项目管理各要素之间的相互影满足或超出项目干系人的需求和期望。（4）缩短建设周期工程总承包项目管理充分发挥在EPC 总承包商一个主体协调下实施项目的优越性尽可能实行设计、采购、施工进度的深度交叉，在保证EPC 各阶段合理周期的前提下，缩短总建设周期，为业主创造最大的效益。（5）着眼于最终产品（工程）质量对
20、于工程总承包项目，EPC 总承包商承诺向业主提供具备使用条件的、保证最终产品（工程）质量的工程。而传统的分别承包的情况使得设计、采购、施工单位不可避免地持有不全面的质量观。设计单位只考虑设计质量，采购单位只考虑采购质量，施工单位只考虑施工质量，而当他们之间发生矛盾时，很可能会出于己方利益的考虑，出现各持己见、互不相让的现象，这实际上就会影响整个工程的最终质量。（6）服从整体优化与着眼于最终产品质量一样，工程总承包项目管理强调局部优化服从整体优化的观点。工程项目是一个系统工程，是一个整体，整体优化才是最终的目标。E、P、C 分别承包，有一种设计、采购、施工各自关注局部优化的倾向。工程总承包项目管
21、理着力克服和解决上述问题，为使工程项目达到整体优化的目的，采取许多措施，例如将采购纳入设计程序，能保证设计图纸和采购设备与材料的质量，进行可施工性分析，能优化设计方案和施工方案；试运行工程师审查设计图使设计满足试运行的要求等。（7）重视HSE 管理在工程项目管理中，HSE （健康、安全、环保）管理越来越被重视。在工程总承包项目中重视HSE 管理，主要应做到：组织和职责落实、文件落实、管理落实。（8）加强项目文档管理 项目文档管理是当前工程总承包项目管理的薄弱环节之一，严重影响了项目的顺利实施。因此，为加强项目文档的管理，应采取一系列的措施，包括： 策划工程总承包应产生的文件，在项目前期阶段提出
22、文件清单； 统一文件的内容、深度和格式； 制定文档管理程序； 明确文档管理职责； 落实专职项目文档管理人员。（9）做好项目收尾工作工程总承包项目管理的收尾工作包括合同收尾和管理收尾两个方面。合同收尾包括业主验收（机械完工之后管理权的移交，签发接收证书）和缺陷通知期满，签发履约证书。管理收尾的主要内容包括： 项目文件的归档入库； 项目总结； 对项目经理部成员进行考评。2.3 工程总承包的发展2.3.1 工程总承包在国内外的发展我国工程总承包的提出，起源于基本建设管理体制的改革。建设部在1984 年下发文件“关于工程设计改革的几点意见”中提出要进行工程总承包试点。经过20 多年的发展，特别是建设部
23、2003 年关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见 的颁布以及2005 年颁布实施的建设项目工程总承包管理规范 标志着我国工程总承包进入了一个新阶段。在我国，石油、化工、电力等行业工程总承包的开展取得了公认的成绩。国际上一些大型的工程公司都致力于开展工程总承包服务。根据建设部组成的专家考察团2002 年对美国和加拿大的柏克德（BECHTEL）、凯洛格（KBR）、福斯特威勒（FOSTER WHEELER ）、鲁姆斯（ABB LUMMUS ）、福陆（FLU OR）兰万灵（SNC LAVALIN ）六家大型国际型工程公司考察显示，它们总承包业务占其总业务量高达60%-85% ，覆盖石油与
24、化工、基础设施、铁路、公路、电力、机场建设等多个领域。2.3.2 我国石油行业开展工程总承包的意义目前，中国石油天然气建设项目正处于高速发展阶段，大型、超大型石油天然气管道建设项目、炼油化工建设项目和油气田地面建设项目越来越多，急需提高行业的综合管理水平。而工程总承包作为一种先进的管理模式，若能够成功地在石油项目中恰当的运用，必将大大地提高我国石油天然气项目建设的水平，有力缩短项目工期、降低费用、提高工程建设质量。成功地将总承包模式运用到石油行业的工程项目，不但有利于提高石油行业建设管理水平，而且为提高我国工程建设管理水平起到示范作用，将对提高我国整体工程管理水平作出贡献，从而能够使石油行业在
25、全国建设领域树立良好的声誉与形象。我国石油行业开展工程总承包的意义如下（1）有利于确立以工程总承包为主导的各方关系一是业主与EPC总承包商之间的关系。业主需要的是合格的工程项目产品，EPC 总承包商作为工程项目的建造者，负责提供最终产品并包括协作等事宜。二是EPC 总承包商与分包商之间的关系。业主选定EPC总承包商以后，再由EPC 总承包商确定各分包商，这样就减少了业主平行发包的工作，避免了发包主体主次不分的混乱状态。（2）有利于优化资源配置经验证明，实行工程总承包减少了资源占用与管理成本。在我国，则可以从以下三方面予以体现：业主方：摆脱了工程建设全过程的繁杂协调工作，避免了人员与资金的浪费。
26、总承包方：设计、采购、施工一体化，减少了变更、争议、纠纷和索赔的耗费，使管理各个环节衔接更加紧密，从而保证了建设产品的完整性与一致性。分包方：社会分工专业化程度的提高，促使专业工程做成精品，从而做到了人尽其才、物尽其用。（3）有利于理顺管理体制，防范风险 总承包体制的形成，有助于集中力量解决石油天然气行业的相关问题；也有助于实行风险保障制度，因为惟有综合实力强的大公司才容易获得保证担保。（4）有利于控制工程造价，提升招标层次 在我国石油天然气行业实行工程总承包，集设计、采购、施工于一体，在强化设计责任的前提下，通过技术标与商务标的双重竞争，可以避免投资超过概算。并且，由于实行整体性招标，工程总
27、承包招标可以节省成本、提高效率。（5）有利于全面履约并确保工程质量与工期实践证明，工程总承包最便于充分发挥EPC 总承包商所具有的较强技术力量、管理能力和丰富经验的优势。同时，由于责任主体明确，各专业从设计、采购到施工各环节均置于EPC 总承包商的指挥之下，便于统一调度、综合协调，确保工程质量和进度。（6）有利于推动工程项目管理的现代化EPC 总承包商作为项目的协调中枢，使各项工作实现了电子化、信息化、自动化积规范化，从而提高了管理水平和效率。第3章 工程总承包企业管理工程总承包企业模式是我国大型工程建设企业实施组织变革的目标模式，这一企业模式与传统工程建设企业组织相比较，其变化不仅表现在经营
28、多元化和规模扩张方面，更重要地体现在其经营理念、核心业务及其组织内涵和产业定生了根本性的变革。3.1工程总承包企业管理概述3.1.1工程总承包企业发展的驱动因素（1）工程建设市场的新理念与价值观在经济全球化和信息化背景下，国际工程建设市场的思想观念和价值体系发生了重大变化：一是从注重工程建设产品本身价值转向注重社会价值，建筑物不仅被当作一种产品，而且被当作一种可以带来投资回报的资产，体现出价值观根本性转变；二是从注重生产过程（即施工过程）转向注重工程建设的整个生命周期，生命周期成本体现出成本观的根本性转变；三是从注重物质生产转向注重对人的尊重以及与自然的和谐，体现出发展观的根本性转变。思想观念
29、和价值观的转变对工程建设企业的组织模式及其运行机制产生了深远的影响。（2）国际工程承包市场的竞争压力国际工程承包的范围已超出过去单纯的工程施工和安装，延伸到投资规划、项目设计、国际咨询、国际融资、采购、技术贸易、劳务合作、人员培训、项目运营维护等涉及项目全过程全方位服务的诸多领域，工程承包逐步成为货物贸易、技术贸易和服务贸易的综合载体。3.1.2工程总承包企业特点据国内外的实践，一个成熟的总承包企业应具有以下特点： 企业的经营收入主要通过为业主提供实施工程项目服务（包括工程承包和项目管理服务）而获取。 业务范围涵盖工程项目建设的全过程，包括项目前期咨询、设计、采购、施工、试运行、工程总承包、项
30、目管理承包（PMC ）和项目管理服务等。具有设计、采购、施工一体化综合能力，并在某些方面具有明显的优势。 工程总承包方式多样，包括EPC 、EPCm 、EPCs 、EPCa 等。 组织机构和专业设置适应业务发展要求，一般都设有项目控制部、质量部、设计部、采购部、施工部等常设性的职能部室。 拥有大量高素质的专业人才，尤其是掌握项目管理和工程总承包知识和技术的专业人才，各层次主要人员除精通业务以外，还应具备熟练运用外语和计算机的能力。拥有完善的项目管理体系，包括组织机构、部门和岗位的职责、项目管理程序文件、项目管理作业指导文件和岗位工作手册等。 拥有先进的工艺技术和工程技术，具有获得专利技术并进行
31、工程设计的能力，重视技术开发，善于将专利技术转化为工艺设计和基础设计，形成自己的技术优势。 具有高水平的信息管理技术和计算机应用技术。工程项目实施和管理有强大的基础数据库作支撑，高水平的计算机辅助设计系统和集成化的项目管理系统得到普遍采用，并在项目实施过程中发挥了重要作用。 有与企业业务规模相应的融资能力。国际型工程公司一般都有很强的融资能力，包括借贷流动资金、出具保函、帮助业主筹措资金等。其中帮助业主筹措资金，通常是工程公司获得项目的关键。在我国，由于大多数总承包企业是以设计或施工为龙头的企业，因此，应借鉴上述特点，发展自身的综合实力。3.1.3 工程总承包企业核心业务的拓展工程总承包是一种
32、以向业主交付最终产品为目的，对整个工程项目实行整体构思、全面安排、协调运行的前后衔接的承包体系。它将过去分阶段分别管理的模式变为各阶段通盘考虑的系统化管理，使工程建设项目管理更加符合建设规律和社会化大生产的要求。要将传统工程建设企业打造成工程总承包企业，需要由过去单纯的工程施工和安装等业务提升和拓展到多项核心业务，具体如下：（1）融资能力工程总承包企业要有雄厚的资金作后盾，按照国际惯例开展国际工程承包时，需要承包商出具银行保函或一定数量的保留金，并在工程初期垫付使用。我国承包企业的自有资金少，不能满足大型项目带资承包的需要。同时，我国银行对企的信贷额度低，国家控制外汇信贷规模，审批时间长，审批
33、程序复杂，因此，融资将成为企业开展总承包业务的瓶颈问题。（2）技术创新目前我国许多工程建设企业在同一层次竞争，企业技术水平差距小、特色不显著是重要原因之一。工程建设企业通过降低材料和劳动力成本来提高产品竞争力的发展空间已经在逐渐缩小。通过与高新技术接轨提升产品的附加值，才能形成竞争优势。工程总承包企业应该成为技术创新、决策、开发应用、风险承担和利益享有的主体。（3）设计和施工深度交叉在传统模式下，施工和设计是分离的，双方因难以及时协调而常常产生费用和使用功能上的损失。设计和施工过程的深度交叉，能够在保证工程质量的前提下最大幅度地降低成本，并能够缩短项目工期。（4）工程咨询工程建设是一项耗资巨大
34、、回收期长、涉及面广的重大固定资产投资活动。项目建设前期，业主需要做大量的投资研究工作，为投资决策提供较为扎实的依据，需要考虑包括市场、建设规模、财务预算、资金筹措、效益评价等多方面的内容。这些工作需要有相当经验的专家来完成，但大多数投资方都不是工程建设方面的专家，他们需要总承包企业协助其做好项目可行性分析。因此，增加咨询工能对施工企业打造总承包企业是非常必要的，它为承包商尽早参与项目提供了机会，3.2工程总承包企业的战略管理企业的战略管理是对企业的战略制定、战略决策和战略实施的整个过程的管理。对于我国石油行业的工程总承包企业来说战略管理尤为重要，比如集团公司制定的“走出去”战略现在已经初见成
35、效，开展对外工程承包、劳务合作与设计咨询服务，已进入石化、海上石油、电力、水利、建筑、公路、市政等市场，基本站稳了苏丹、哈萨克斯坦、巴基斯坦等国石油工程建设市场，初步进入了叙利亚、新加坡、委内瑞拉、阿尔及利亚、利比亚等国石油工程建设市场。企业的战略管理可以归纳为战略分析、战略选择和战略实施三个部分。3.2.1 工程总承包企业战略分析工程总承包企业战略分析在于明确企业所处的环境、企业资源能力、竞争地位和企业文化特征，为战略制定做好准备。战略分析是整个战略管理的基础，它有助于总承包企业了解国内外工程承包市场环境正在发生什么变化，这些变化对企业未来的发展将有何影响，工程总承包企业在应对环境变化时的能
36、力如何，又具备怎么样的资源去应对环境的变化，工程总承包企业战略分析应围绕以下三个方面进行： 环境分析 国内外工程承包市场环境的最新变化。资源分析 总承包企业在设计、采购、施工以及咨询等方面的资源拥有情况。 方针战略与期望分析 总承包企业长远方针战略以及其近期经营目标。3.2.2 工程总承包企业战略选择工程总承包企业的战略选择是指制定可能的行动方案及对这些方案进行评价和选择，战略选择可以划分为三个方面的内容 战略方案的制定、战略方案的评价和战略方案的选择。（1）战略方案的制定总承包企业可选择的战略很多，关键在于要进行科学的分类，发现其内在规律性，以便制定战略时遵循。对于集团公司的总承包企业来说有
37、以下几种战略方案可供选择： 面向国内外市场，实施“走出去”战略； 培育核心竞争力，实施“差异化”战略； 适应国际化经营，实施“转型接轨”战略； 坚持以人为本，实施“人才强企”战略。（2）战略方案的评价对于工程总承包企业来说，判断和评价一个战略的优劣是理智地选择一个战略的关键，战略评价主要是回答以下几个问题： 战略是否合理与可被接受； 战略是否利用了企业面临的机会； 战略是否发挥了企业的优势； 战略是否有力地抵消了恶劣环境因素的威胁和克服（避免）了企业的弱点。其中战略的合理性又称为战略的适宜性，即战略是否与行业环境和企业资源能力相适应。战略评价的另一项重要内容是战略的可接受性，工程总承包企业战略
38、选择的目的是尽可能多地承揽总承包项目并使企业赢利，在给定预算条件下最大限度地发挥预算的效力。因此战略要被接受，财务上必须赢利。（3）战略方案的选择摆在总承包企业面前的战略方案可能不止一个，需要最终做出决策。一个战略的优缺点通常不是黑白分明、一清二楚的，往往利弊同时存在、相互交织，因此进行战略决策往往是一项十分艰难而重要的任务。3.2.3 工程总承包企业战略实施战略实施是把选定的战略转化为具体行动的过程。战略实施首先要解决资源规划的问题，即实施一项战略所需要的资源条件：哪些是需要承担的关键任务，在经营资源的配置方面需要进行什么样的变化，何时进行有关的调配，由谁来负责等等。对于总承包企业来说，雄厚
39、的人力资源、先进的机械设备、具有创新性的施工工艺及技术专利等是其重要的资源条件。战略实施还涉及企业组织结构的调整，这对我国石油行业的总承包企业来说更是关键的任务，执行起来比较困难，但是对任何战略的改变，组织结构不进行相应的调整是不可能的。这就要求做好各方面的配套工作。除此之外，新的战略还需要新的管理体系来保证。不同部门各自的责任是什么，战略实施过程中用什么信息系统来监测战略的执行情况，应建立什么样的企业文化，如何做到在战略改变时，组织的全体员工能够了解到相应的、充分的新信息，这些都是战略实施中要考虑的问题。3.3 工程总承包企业的组织设计3.3.1 工程总承包企业组织结构的选择原则总承包企业组
40、织是一个有机的系统，要将许多人员组织起来，形成一个分工协作体系，确保战略目标得以实现，并不是一件容易的事情。从保证组织正常运转和战略顺利实施的角度看，在进行组织设计、选择组织类型时，应当遵循以下基本原则：（1）目标一致性原则组织不是一个松散的自由组合而成的群体，它是人们为了实现共同的目标而建立的。在战略管理中，共同的战略目标规定并制约着组织的其他要素。也正因如此，组织成员才能够在共同的战略目标指导下有效地进行分工协作，并且最终实现共同的战略目标。所以，共同的战略目标是维系组织成员关系的纽带，是战略管理中组织管理工作的重要依据。（2）稳定与适应原则总承包企业要稳定，以求在多变的工程承包市场环境中
41、生存下来；企业要有适应性，使组织能够不断地从外界学到有用的东西。稳定绝不意味着僵化，一个僵化的组织其实是不稳定的，甚至是脆弱的，而只有当一个组织结构能够使自己不断地适应新的情况、新的要求、新的条件时，它才能够永葆生机与活力。（3）分工协作原则为了使组织成员能够有效配合，产生最大的合力，依据企业战略进行组织设计时必须注重职务明确、管理跨度合理、专业分工明晰、协作有序等组织设计的原则。（4）责权关系原则责权关系是组织构成要素的核心内容。可以这样说，组织即是各种责权关系的体现。在组织管理过程中，明确各部门、各职位与整体组织之间的责权关系，使每个组织成员都能够明确自己应当做什么、有哪些权力、归谁领导等
42、等，这是保证组织的稳定性以及增进组织运行效果的前提条件。（5）信息畅通原则在一个企业中，信息交流包括自上而下、自下而上以及同级之间的信息往来沟通，这是企业进行有效协调和控制的基础。信息是企业的血液，有效的组织工作必须保证企业内、外部的信息交流畅通无阻。3.3.2 工程总承包企业典型的组织结构长期以来，随着企业经营管理实践的不断成熟以及相应理论领域研究的深入，人们规范出许多企业组织结构形式。下面将对几种常见的企业组织结构形式进行简单介绍，总承包企业的战略管理层也可以从中吸收精髓，作为依据战略进行组织结构设计时的参考。（1）直线制组织结构直线制组织结构是工业发展初期企业的一种最早、最简单的组织形式
43、。其基本原则是，下级从上级那里直接接受命令，上级对下级进行综合管理。在直线制组织结构中，高层管理者实行没有职能机构的“个人管理”，权力线是直线的，关系是明确的，完全按照有效的管理跨度和企业总人数来确定组织的层级。直线制组织结构的优点是机构简明、权力集中、命令统一、决策迅速。其缺点是：没有专门的职能机构和人员作领导的助手，这就相应地要求企业的最高领导通晓各种业务。（2）职能制组织结构随着企业规模不断的扩大，管理工作日趋复杂，直线制组织结构已不能适应这种新的情况，企业开始设立专门的职能人员和职能机构，把相应的管理职责与权力交给职能部门，各职能部门在其权力范围内有直接指挥下级的权力，因此就出现了职能
44、制组织结构。职能制组织结构的主要优点是：考虑了职能部门内部的专业化，简化了对管理人员和作业人员的培训过程，能使设备和资源得到有效的利用。但另一方面，只能组织结构也存在着不可避免的缺点，其中最为常见的是职能部门的成员可能更重视所在部门的目标而不是企业的整体战略目标。（3）事业部制组织结构事业部制组织结构又称产品或服务型组织结构。它是一种以成果为中心的组织形式，也是分权制的一种典型结构。事业部制组织结构的特点是将生产和销售某类产品（或服务）所必需的所有活动都集中于一个事业部内。对于石油行业的总承包企业来说，事业部制组织结构不太适用。（4）区域制组织结构区域制组织结构的特点是将生产产品或服务所需的全
45、部活动都按照地理位置集中在一起。区域制组织结构具有以下优点：拥有较大的灵活性，能够适应各个地区的竞争情况；有利于将权力和责任授予下级管理层；能够促进一个地区内部市场、生产和财务等职能的协调；为培养高层管理人员提供了良好的机会。区域制组织结构的缺点在于：增加了保持全公司战略方针一致性的难度；可能需要更多的管理人员。3.3.3 工程总承包企业组织设计的发展方向随着总承包企业经营规模的不断扩大、企业文化的变迁、社会环境的变化等因素凸显，企业组织的战略也要相应地不断发展变化。总承包企业战略的发展变化要求企业组织做好相应的调整，重新确立关键性职能及其层级地位，调整好各个职能部门之间的分工协作关系，甚至改
46、变组织成员的工作方式、方法。在具体实践中，总承包企业一般都设有工程技术部（负责设计、施工等技术工作）、采购部（负责合同采购等商务管理工作）、生产运营部（负责试运行等工作）等重要的职能部室，从而能够充分提高其设计、采购、施工一体化的总承包能力。总承包企业组织设计的发展方向有以下几个方面： 组织扁平化； 组织精简； 组织的团队建设； 加强组织的学习能力； 组织“无边界化”; 重视组织内部协作。3.4 工程总承包企业的人力资源管理3.4.1 工程总承包企业的人力资源管理概述（1）定义人力资源管理是指根据企业的发展战略规划，通过对企业现在和未来的人力资源的需求和供给状况的分析，对岗位设置、人员配置、教
47、育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等进行的管理。对于总承包企业来说，其人力资源的需求受其承揽总承包项目多少的影响。（2）管理原则总承包企业在进行人力资源管理时应坚持以人为本，完善“公正、平等、竞争、择优”的用人机制和配套政策。努力营造吸引人才、留住人才、培养人才、用好人才的环境。3.4.2 工程总承包企业人力资源管理计划总承包企业人力资源管理计划应考虑以下几方面的内容：（1）制定明确的企业人力资源计划总承包企业在制定人力资源计划时应包括以下内容： 人员需求计划：包括所需人员的专业（如设计、采购、施工、合同、风险管理等专业）及其人数； 招聘流程：明确人员的招聘方式及其程序； 人员培训计划：包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容； 投资预算：预测上述过程中所发生的费用。（2）制定与实施有效的激励机制有效的激励机制直接关系着员工的工作积极性，因此总承包企业应根据自身的特点制定有效的激励机制，对于参与总承包项目的员工，更应该及时了解其工作环境，实施有效的激励，从而有效地调动项目工作人员的积极性，增加项目团队的凝聚力：（3）建立有效合理的人员考核制度建立具有针对性、实用性的有效合理的人员业绩考核制度，
