1、MANAGEMENT VIEW管理新情报1与消费者共创价值1为顾客链上的所有人着想1企业不能靠银行来做实业1首席知识官的职责是发现未来2为什么顾客并不总是对的？2品牌忠诚度越来越不重要3建个点子漏斗到沙中淘金3让媒体为你进行免费宣传4管理思想研究4中国企业面临的战略与文化双重困境4管理书摘6教导型组织崛起6策略分析8Google能干掉微软吗？8企业家谈管理10鼓励冒险才能不断创新10客户问题反馈111管理新情报与消费者共创价值率先提出“核心竞争力”的密西根大学普哈拉（C.K. Prahalad）教授最近指出，企业创造价值，然后与消费者交换，这是根深蒂固的传统观念。但在未来社会，“以公司及产品为
2、中心”的商业体系，将转型成为“以消费者及经验为中心”的商业体系。在未来社会中，与消费者“共创经验”（Co-Creating Value），将成为企业成功的关键。普哈拉教授认为，重要的共创经验的基石包括：沟通（dialogue）、取用（access）、风险评估（risk assessment）、透明（transparency），简称DART。沟通的意义是互动性，是深入参与，是双方均有行动的意愿；取用是指消费者的目标越来越转向能够获取令人向往的经验，而不一定是产品的所有权；风险是指消费者可能遭受损失的机率，企业需要主动向消费者披露可能遇到的风险；而信息技术的发展，使得消费者与企业之间的信息不对称，
3、由一直对企业有利，转趋平衡，企业再不能一手遮天，这对透明度的要求将越来越强烈。在这些趋势要求下，顾客价值的基础将由具体产品（或再加上附加服务），转移至整体的共创经验。而共创经验则取决于接触公司员工和社群的管道属于什么性质及其开放的程度，也取决于所有相关各方的透明度。为顾客链上的所有人着想如果公司没有深入思考如何为顾客及潜在顾客增加价值，就更谈不上为顾客的顾客增加价值了。必须分析顾客的顾客如何使用本公司的产品或顾客公司的产品，寻找为顾客的顾客增加价值的机会。你应该听听他们有什么需求，面临什么难题。比如，在货机运送鲜花的问题上，通过与鲜花种植者交谈，喷气机设计师开始揣摩他们的设计可能以何种方式延长
4、或缩短鲜花的保鲜时间。一般货舱里都是又干又冷的，而要保持鲜花的新鲜，必须将它们置于湿度很高且阴凉的环境下。光是新鲜还不够，你还得想办法保持它们娇艳的外形。但是如果存放在干冷的货舱里，鲜花就会出现一些难看的瑕疵。在此基础上，这些设计师又开始进一步思考顾客的顾客（即鲜花店店主）所关注的问题。例如，货机的设计是如何影响到那些购买中美洲鲜花的美国花店老板的利润的？设计师一般都极少考虑或者探究这些花店老板们所面临的处境。例如，有很多消费者都担心，出口花卉的种植者会使用一些有毒的并且在某些国家是禁止使用的杀虫剂。为了帮助花店老板吸引到更多的顾客，设计师们可能需要修改货舱设计，以方便人们在飞行途中运用更加合
5、乎环境要求的化学制品，对机舱内的花卉进行简易消毒。继续分析这一流程，直到终端顾客的层面。空中运输业是如何以人们尚未考虑到的方式，影响鲜花给人们带来的愉悦感的？例如，会不会由于受货舱集装箱大小的限制，导致玫瑰花的花茎被修短，而鲜花爱好者喜欢的却是茎干更长的玫瑰？在做这类分析的过程当中，你可能会发现：为顾客增加价值的机会何其多！而你的公司只是抓住了其中很小的一部分。企业不能靠银行来做实业近日，海南航空副董事长王健谈到企业与银行之间的关系时指出，所有银行家都是“嫌贫爱富”的。海航每次处在发展的关键点上，靠银行融资都是靠不住的，“企业越需要资金的时候，银行越不能提供。”你越需要资金的时候负债率越高，只
6、有大量的钱才能产生大量的收益，例如当企业投资到70%的时候，没钱了，你怎么办？一旦不能马上产生收益，企业的负债率就上来了。一看到你这么高的负债率，银行就会嘀咕：“企业破产我怎么办？”你记住，所有的银行家都是嫌贫爱富的。长久而言，企业到了一定的规模以后，就会受到银行的制约。它不是搞风险投资，银行借钱给你的时候要200-300%的保险，实际上是你所有的东西都有保障的时候银行才给你借钱。所以（靠银行融资）最后会制约像海航这样的企业的发展。此外，国内银行融资有一个最大的问题，就是特别容易受宏观经济调整影响。在海航历史上，至少有3次受到宏观调控的影响。最早一次在1993年，中央严令进军海南的银行机构撤出
7、；第二次是1997年东南亚金融危机后国家实行调控；第三次则是今年开始的宏观调控。“如果靠国内的资本，连飞机的翅膀都买不了。真正大钱在国际资本市场。”近年很多实业家积极进军金融，要么他们想直接依靠投资的金融机构融钱，要么他们认为金融是赚钱的买卖。当年海航想介入到金融证券领域，也是因为认为金融证券保险是一个进去就能赚钱的行业。但是随着加入WTO，这个行业已经转变了，它也是竞争性产业，是依靠人才竞争、资金竞争、机制竞争的产业了。你靠什么来做金融？你要金融机构是干什么？是要它赚钱，还是要通过它吸收资金，还是要个名，还是为你整个结构做支撑？首先要想明白自己的目的。如果企业家对市场大方向判断不对的话就要出
8、问题。实业企业自己造一个“蓄水池”不是那么容易建的，大环境都没水，所以建好了也起不到“蓄水池”的作用。而且随着国家改革开放，外国银行一进来，金融市场自然就完善。有这么完整的社会基础，你还自己建水库（蓄水池）干什么呢？所以，现在就是看怎么来做（金融市场与企业之间的）这种衔接，这就是企业现在要研究的。首席知识官的职责是发现未来近日，著名的经济学家、诺贝尔经济学奖得主梭罗在其新书勇者致富中预言，首席知识官奖成为企业的新军师。梭罗认为，面对全球化，除了拒绝或接受，其实还有第三个选择：与其放任全球化自行发展，不如主动设计，建造不同的全球经济。梭罗指出，目前世界上有几大革命同步展开：知识经济逐步取代工业经
9、济；全球经济逐步取代国家经济。梭罗认为，要在这些革命中生存与发展，就必须具备探险家的精神，最重要的特质就是英勇无畏，愿意学习各种知识，放手一搏，航向未知。梭罗提出，未来不论企业或国家，都需要增设首席知识官（CKO，Chief Knowledge Officer）的管理职务。他之所以会成为第二重要的主管，在于他专司创造公司的竞争优势。资本主义刚萌芽时，没有人知道如何管理资本。如果能抢在竞争者之前了解管理资本，就是赢家。换句话说，必须有人思考如何管理公司中最稀少的资本资源。然而，面对今天的科技新时代，没有人真正了解如何“取得优势”。所以我们需要聘请人才，专职负责获取知识管理的优势。首席知识官的职责
10、就是发现优势，以便“取得优势”。首席知识官的任务，就是清楚掌握公司何时步入成熟期、暂时退避的时机与何时该完全离开某项产业。而拟订相关的脱身策略，则是CEO的工作范畴。至于CKO，他要负责的任务则是点出公司目前面临的现实。公司要怎么聘请优秀的CKO呢？你可试着聘请那些具备科技知识、反应灵敏且年龄介于三十至四十岁的年轻人。当宣布他们就任CKO后，两个月后，他们就该向你报告未来的计划。为什么顾客并不总是对的？卢茨的一生是汽车的一生。他总结出来的“卢茨七律”，放之七十二行而皆准：一、顾客并不总是对的。二、做生意的主要目的不是“赚大钱”。三、如果其他人都在那么做，那么别那么做。四、太讲究质量会毁掉你。五
11、、财务控制是坏事。六、捣蛋分子是财富。七、团队协作并非总是好事。这些观点，其实管理大师们也说过很多次。但卢茨的价值在于佐证这些观点的具体理由和生动事例。比如卢茨具体说了为什么顾客会在市场调查中说错：善意地撒点小谎（如为了表现得“正确”而回答会选择环保型车）和预见不到未来。卢茨还指出了市场调查结果中的陷阱。如果两款新车型让消费者打分，在满分是10分的情况下，一款车得7.5分，另一款车得5分，你是该投产得7.5分的那款吗？卢茨指出，要理解数据背后的含义。得5分的车型可能是一半人打了9分和10分，而另一半打了0分和1分，有人狂热喜欢，有人极端厌恶。得7.5分的车型可能是每个人都打了7分或8分，没有人
12、讨厌，但没有人有激情这是所有人的第二选择！卢茨的回答是：“在拥挤的市场上，你所需要的正是那些打9分、10分的人。”他推出过一款在调查中有80%的人很不喜欢而其余20%为之疯狂的车型，把市场占有率从4%提高到了20%。“卢茨七律”和管理中的绝大多数道理一样，记住结论并不难，难的是搞明白“为什么”和“怎么用”。品牌忠诚度越来越不重要品牌忠诚度几乎在任何行业，都被奉为企业追求的重要目标。但台湾商业巨孽郭台铭近日在谈到消费电子产业的前景的时候却提出，在商品同质化的时代，未来社会的品牌忠诚度将越来越不重要。郭台铭说，消费电子快速成长有几个关键：第一，数字产品因为半导体的关系，越做越便宜；第二，新人类的成
13、长，大家对数字产品的要求；第三，消费性产品全世界大概也只有亚洲区这些国家会生产，又好又便宜，所以成长很快。消费型产品虽然快速增长，也非常竞争。因为质量价格速度，不是少数人决定就好，要大多数消费者来决定，因此，市场上必定将会出现充分的竞争，这可以刺激进步。由于需求与技术发展的要求，消费电子在未来将有这样一个特色：过去的企业做一个产品到大量生产要有一段爬坡时间，现在产品出来他没给你时间爬坡，这几乎没有让你没有学习曲线。在这种情况下，品牌的忠诚度将越来越不重要，你今天说汽车要买名牌，电视要买名牌，等到汽车质量都做到差不多的时候，挂什么牌子不重要，重要的是你怎么把质量做好，价格做的便宜，客户要的速度跟
14、的上，这三个做好就是基本面。建个点子漏斗到沙中淘金“点子漏斗”可以帮你沙中淘金！亚洲生产力组织顾问布鲁斯希尔斯（Bruce Searles）提出一个企业进行创新的简单工具点子漏斗法（idea funneling）。首先，经理人必须知道企业内部的“点子流”（idea flow）。点子产自企业组织内部，以及企业组织与外部环境互动的各种活动。不论点子的源头是外部环境或内部的营销、研发、生产、管理活动，最重要的是企业要有一个预先设立的“中央焦点”来收纳。知道了“点子流”，经理人就能拿出“点子漏斗”来淘金了。点子漏斗法指的是开头可以收纳大量点子，经过筛选程序，最后产出少数创新（有商业价值）点子的机制。点
15、子漏斗的整个程序，包括激发点子、点子筛选、可行性评估、执行，以及回收点子。重点在每个环节的执行要有简易可行的方法，才能塑造出高效能的筛选机制。希尔斯建议，每个企业成员都为自己设立一个虚拟点子银行，这个点子银行的设施很简单，不需大投资，在你使用的每个房间都有一份纸笔、随时随身带着笔记本以及电子数据库等，因为创意来撞击你“右脑”的时候是无法预知的。希尔斯强调，要从两个层面评估点子，一是点子的价值；一是所需投入的努力。希尔斯指出，价值的评估标准应包括与企业策略的配合度、成功的可能性，财务影响、能否建立竞争优势、有无令人眼睛一亮的策略要素等。至于投入的努力，评估的标准包括所需资本、人力资源、其他领域受
16、到的影响、长短期的时机适当与否、执行的容易度等。让媒体为你进行免费宣传新闻曝光操作是一股风潮。企业应该如何进行新闻操作呢？近日有管理专家总结，提升核心内容的“新闻价值”，是脱颖而出的关键。何谓新闻价值？可以从以下几个层面来看：首先是英文中的“BEST”，包含第一次、最高、首屈一指、最迷你、最省电、热量最低等信息元素。例如大众汽车发布Lupo 3L柴油车时，特别强调这是3公升柴油跑100公里、“最”省油的车；还有许多糕点厂商竞相推出最大的蛋糕、最长的热狗、最重的芋头酥，就是着眼于“BEST”来挖掘新闻价值的。其次，可以寻求“比较级”的新闻价值。这类元素的新闻曝光操作，通都会受到偏好对抗、喜欢戏剧
17、化效果的媒体青睐，甚至有时会收到推波助澜的效果。在台湾的“晶圆双雄”张忠谋与曹兴诚，经常在趋势预测、领导风格上你来我往，就是最好的例子。地产业的任志强和潘石屹也对这一做法非常熟络。第三，向媒体提供“趋势”、“潮流”也是新闻价值的一个重要元素，娱乐文化业最擅长此道，IT业界的IBM也精于此。第四，相对于赶搭趋势潮流的顺风车，厂商也可以反其道而行，选择操场作创新、独特、另、类、反传统的新闻曝光元素。曾有一家新新人类店家推出马桶造型的另类便便冰淇淋，饮料厂商打着乌龙茶搞乌龙的创意比赛等等，这些案例都曾引起媒体的争相报导，也都为厂商争取到免费的宣传。管理思想研究中国企业面临的战略与文化双重困境姜汝祥如
18、果从战略性的增长来看中国企业的大，从文化模式（执行）来看中国企业的强，我个人对目前中国企业的未来是不乐观的。大源于战略，强源于执行。可我们目前的现状是，在战略上，中国最优秀的一批企业仍然热衷于机会而不是战略性的增长。而在执行上，我们看到的是，优秀企业的成功大都源于英雄式领导的推动，在这些成功背后我们几乎看不到太多可以复制或学习的经验模式。所以中国企业面临的其实是一个战略与执行的双重困境。当然，这些困境很大程度与我们的环境有关，计划与市场的双轨制造就了企业家的权谋能力，而中国经济持续的高速增长，使我们的企业习惯于捕捉机会，习惯于谋取特殊资源“做大做强”。既然战略是这样一种机会或资源战略，那么执行
19、也就自然地等同于领导指示的“贯彻”而不是基于组织、制度与文化的执行。柳传志的九字真言“定战略，建班子，带队伍”中，战略与班子都是可以因地制宜的，只有“带”才是中国这一批优秀企业发展历程的真实写照。这也是柳传志多次表明联想培养的是事业经理人，而不是“职业经理人”的道理。事实上，如果我们将中国经济的特殊性暂时放到一边，像海尔，联想目前正在走的多元化，美国的GE，德国的西门子，日本的索尼，松下，NEC，韩国的三星都曾经走过，他们不也照样成功？这样看来，目前中国一批企业在战略上的困境，就不能单纯从业务本身获得解释，而是要放到中国经济的独特发展背景下，才有真正的解答。所以过分地苛求张瑞敏、柳传志这批企业
20、家是不公正的。有什么样的经济环境就有什么样的企业，这是理解目前中国企业战略困境的出发点。有什么样的员工就有什么样的企业家，这是理解目前中国企业家“突破困境”的出发点。在这种意义上，“突破困境”对中国企业家的确是共同面临的问题。这种共同点我归结成两句话：第一句是，中国独特的经济环境造就了伟大的企业家，企业家的伟大导致企业缺乏组织能力。第二句是，中国独特的文化造就了员工的聪明或“善变”，从而导致企业的权谋文化。对第一句话我们不难理解。对第二句话，我觉得并没有得到应有的重视。社会学家韦伯揭示了一个基本的道理：为什么工业革命发生在西方？因为新教伦理这种果因文化，推动了资本主义发展。对中国而言，我们不认
21、为非要基督教文化才能救中国企业，我们也不认为中国文化就无法现代化。但我们必须面对一个基本的现实：现代企业是西方两百年工业革命的产物，而这两百年兴盛的表面背后，有着强大的文化动力。如果我们懂得了这一点，那么就可以理解为什么中国企业的兴盛，不可能只依靠科学与技术获得，中国企业同样必须在非物质层面获得强大的文化动力。只有获得文化层面的强大动力，才能真正获得困境中的“突破”！从英雄式机会驱动走向职业化战略驱动：第一代企业家使命已经结束在未来几十年，我认为中国企业的历史使命将是商业理性启蒙，即正视我们每个人骨子里的农民思想，在中国建立起拥有独立人格的商业文化，从依附于政权和土地的农民，转化为拥有独立人格
22、的职业商人。从这个角度看张瑞敏在海尔推行SBU的努力，我们就会发现这种努力的突破价值：张瑞敏想用利益机制来做企业，这无疑是一种创新性的努力，但他可能没有想到，在中国文化的权谋背景下，员工应对SBU机制必定是权谋性的，如果内心没有“信以为真”，那么所有的利益都将是权谋。所以SBU可以获得很好的效果，但SBU的效果绝不可能持久。所以以人为本，在公司建立起对商业规律和基本原则“信以为真”的文化，是中国企业“突破”小农意识的起点和归宿。我们不要把希望寄于某个领导人的“悟道”，只有权谋的领导才把精力放在悟道上，那些致力于世界级企业的优秀企业家，则会把精力放在组织、文化与机制的培育上。有人天天盯着你，你想
23、犯错误也错不了，何必“大道无术”？在一个没有制度监督，没有反对机制的环境中，悟道只能培养出权谋家。正是在这种意义上，我觉得海尔张端敏，联想柳传志，万科王石，TCL李东生，华为任正非等等，这一代中国最优秀的企业家来到了一个新的关口。他们能够把一个小企业带到今天的地步，成为中国企业学习的榜样，无疑都是雄才大略、功勋卓著的优秀企业家。我们也不怀疑其中个别人能够完成自我否定和超越，但就整体而言，就目前中国优秀企业所面临的整体性“突破困境”而言，他们已经不具备带领这些企业再上层楼的能力了。一代人自有一代人的使命，一代人必须付出一代人应当付出的代价。张端敏和柳传志所代表的第一代企业家，已经完成了自己的历史
24、使命，他们把企业带到了相当的高度，但目前这些企业所面临的“突破困境”，却应当由他们的第二代接班人来完成。这就像运动员一样，如果功勋卓越的上一代运动员不退下，就没有下一代优秀运动员的崛起。我们应当懂得一点，当前进的道路出现分叉的时候，决定成败的就不完全是能力，而更多的是你的选择，你选择了什么，你就是什么。管理书摘教导型组织崛起书名：教导型组织作者：Noel M.Tichy、Nancy Cardwell韦尔奇带领GE进行转型长达十五年，靠的是一个理念：所有事业部都必须成为所属领域的第一名或第二名，否则就得整顿、裁撤或卖掉。然而，1995年，就在内部主管训练中心的课堂上，一群中阶主管却告诉韦尔奇一个
25、震惊的讯息。他们说，韦尔奇的这个愿景，正在扼杀公司成长。事业部主管并未竞相追求成长，反而玩弄手段、窄化市场定位，以便成为所属市场中的龙头，公司因此失了许多机会。面对这个当头棒喝，韦尔奇的因应对策就是修改想法。不久，他提出一个新宣示：每个事业部应该以市占率不及10%的领域为目标范围，并投入创造力和精力，找出吸引顾客的创新做法。韦尔奇表示，1990年代后期，GE能享有两位数的年增长率，都要归功于这一做法。GE是世界最大教导型组织这个故事具体说明了教导型组织的良性教导循环。在教导过程中，身为良师的韦尔奇，同时也从学生那里学到宝贵的实务信息，这使他跨越思考局限，进而传授新的想法。这种互动不但是GE过去
26、二十年成就辉煌的重要原因，也将使它继续维持全球最有价值企业的地位。韦尔奇留给接班人伊梅尔特的是一个世界级的教导型组织。在这里，人人教导并学习，因此日益聪敏睿智。伊梅尔特本人正是这个教导型组织的杰作，他也相信，GE领导人的核心竞争力，就在于成为优秀良师。成功制胜的领导人都是良师，成功制胜的组织也会鼓励教导，这种组织是被有意地设计成教导型组织，所有经营流程、组织结构及日常营运机制全都建立在促进教导。更重要的是，成功组织的教导模式独具特色，是一种双向甚至多向教导的模式。整个组织里，各层级的“教师”与“学生”彼此教导与学习，构成一种良性教导循环，激发更多学习和教导机会，也创造更多新知识。良性教导循环让
27、成功企业的员工日益聪敏，更有凝聚力和活力。要在组织内创造知识和凝聚力，关键就是不断扩张、螺旋状的良性教导螺旋。这种相互教导的模式，带动越来越多的组织成员加入，也在促使人员合作的同时，进一步创造知识。例如，GE拥有15000名“黑带”专职教师，他们以两年时间教导全公司30万名员工，如何使用“六标准差”这套工具，员工则将“六标准差”实际运用在实务工作，包括创造新知识和新产品、精简作业流程及加强品管。接着，员工也提供回馈，教导黑带高手。这也是韦尔奇成功领导GE的关键。GE强制规定，每位资深主管都必须参加可罗顿维尔主管训练中心所安排具有教导与学习作用的例行会议。每季召开的高阶主管会议（Corporat
28、e Executive Council，CEC），都必须全程出席，无一例外。一年三次的接班规划检讨会议，必须先做仔细筹划，然后才召开。高层团队成员藉此机会相互教导，并彼此学习。全世界规模最大的教导型基础结构就在GE。它包括下列重要活动：教导30万员工1.定期举办研习：高层团队每季在可罗顿维尔中心举办研习活动，分享最佳实务做法，思考如何让旗下所有事业部都成为全球佼佼者。高阶主管会议是一种良性教导循环，因为其中的每个人既是教导者，也是学习者。2.黑带高手传授“六标准差”方案：指定超过15000千名有潜力的中阶主管，以整整两年时间专任“六标准差”的“黑带级”教师。他们必须教导超过30万人的全体员工，
29、带领超过2万个“六标准差”行动计划。“六标准差”方案本身就是一个良性教导循环，先由黑带高手传授品质管理工具给员工，员工再利用这些方法形成新构想，再回头教导黑带级教师。3.除旧布新：从1988年开始，韦尔奇要求产品经理召开全员大会，做为兼具教导与学习功能的问题解决机制。这个会议每次为期三天，目的是解决员工认为在组织和工作生活上需要改善的实质问题，主管必须即席响应。1980年代晚期和1990年代初，参加过五次“除旧布新”会议的GE员工至少超过30万人。1999年，韦尔奇下令全公司展开新一波“除旧布新”会议，以对付正在悄悄死灰复燃的官僚作风。4.改革促进计划：在GE，排名属于前一万名的领导干部必须接
30、受训练，以便在公司内部负责教导和领导变革计划。这项计划的重点在于培养公司高层的教导能力。5.专业的主管训练中心：可罗顿维尔主管训练中心位于纽约州欧悉尼市，俯瞰哈德森河，园区占地50英亩。这个中心每年培训超过5000名GE领导干部，从新科主管到资深高阶主管各个层级都有。这是一个创造知识，传授想法和价值，以及领导人相互教导和学习的园地。在1980年代中期，该中心从传统的单向教导基础结构，转型成为行动学习的良性教导循环。在此，人人教导，个个学习。6.教导与学习的会议：GE的营运机制，也就是它藉以管理旗下事业部、接班规划、财务规划及策略的种种流程，全都设计成为有教导和学习作用的会议，而非官僚作风的检讨
31、会议。教导型组织是为了培养领导人创造教导型组织的主要目的，是为组织培养领导人。领导人的特质，就是要能聪明思考和行动，又能教导其它人。公司要在市场竞争中制胜，领导人必须能认清顾客需求，并快速而有效地满足他们。为了要成功不坠，领导人还必须教导其它人成为领导人。这意味扩大教导范围，让组织的每个层级、每个人都提升领导能力。这也意味打造培养新一代高阶主管所需能力的养成管道，是企业长存的关键。企业成功与否就系于它培养领导人的能力，拥有最多领导人的企业才会创造最多的战果。企业能自觉地创造良性教导循环，持续改善各阶层人员的能力，就不会缺乏领导人。反过来说，组织的最大失败，就是缺乏领导人的递补能力。这在员工数以
32、十万计却必须外求新CEO的企业，表现得格外清楚。这也是组织缺乏身兼导师的领导人养成管道的明证。有些领导力失灵的情况很容易看出来，CEO被董事会解聘就是例子。1990年代早期，联合讯号请CEO思轩（Edward Hennessy）走路，另聘前GE副董事长包熙迪（Larry Bossidy）。不久之后，IBM也挖来郭士纳（Louis Gerstner），并请原任CEO艾克斯（John Akers）下台；AT&T则罢黜艾伦（Bob Allen），另外找来印刷公司的华特勒（John Walters），随即又换上来自休斯公司的阿姆斯特朗（Mike Armstrong）；柯达公司则是把怀特摩尔（Kaye
33、Whitmore）拉下台，从摩托罗拉找来费熙尔（George Fischer）。有时候，企业在出现接班人危机时，才能凸显CEO的过失。默克药厂的瓦吉罗（Roy Vagelos）、惠普科技的帕拉特（Lew Platt）在位时一片荣景，也都没安排接班人的迹象。他们不仅没有确保企业在未来有健全的领导人，没在任内教导后进，甚至还阻碍内部知识的交流与学习。无论是直接导致CEO下台，或是他们功成身退之后才浮现，只要组织内部缺乏强有力接班人，就是领导力失灵的明显征候。不能预见未来的领导人，都是不及格的领导人。众多企业中，能在培养领导人才上显示成果非凡的，当属GE。韦尔奇退休前，GE至少有半打以上够资格的接班
34、候选人，包括现任副董事长莱特（Bob Wright）、纳德里（Bob Nardelli）、麦克奈尼（Jim McNerney），以及最后雀屏中选的伊梅尔特（Jeff Immelt）。另外还有好几位更年轻的明日之星，更不必提已经被其它企业挖角去独当一面的人才，例如3M、汉威科技、宝来投资等知名企业，都引进了GE人当高阶领导人。GE成为领导力学院型企业，绝非偶然。韦尔奇就体认到，发展领导力是他的首要之务。1985年，他请我主掌可罗顿维尔主管训练中心时，我的主要任务之一，就是协助他开发领导人才养成管道。我与当时副董事长包熙迪花了很长时间，规划一系列养成活动，目的是让每位GE员工，都有机会学到更上一层
35、楼所需的经验与技能。除了正规的养成活动，韦尔奇也建立一个让各层级员工都能扮演良师与学生的良性教导循环文化和经营实务。人才优先、策略其次我最近问韦尔奇，他如何能在别人失败的时候却一路成功。他很认真地告诉我，对他而言，最重要的是挖掘并培养人才，而非巨细靡遗地掌握各项业务细节。这又回到他在1981年所提出的理念：“人才优先、策略其次。”他认为自己的工作是拣选并培养杰出领导人，然后就放手让他们发展策略，娴熟业务细节。他每天所做的，不论是在走廊、会议或是主管训练中心，都是在评估与培养人才，用各种新的工作来试炼他们。韦尔奇几乎是一上任就开始规划接班人。他很清楚，除非因为健康因素，或任内出了大纰漏，至少可以
36、做二十年才退休。这意味他有足够的时间把事情做好。他所做的第一件事情，就是从零开始规划。他宣布，原本让他赢得CEO职位的那套制度，不再适用于他的接班人。世界正在改变，GE也必须有所改变。因此，与其复制他的成功之路，他却宁可选择描绘未来成功领导人所需的价值与能力，然后思考如何培养。GE在1980年代中期设计的领导人才养成管道，基本上是根据对可预见未来所需的价值和条件而设计。往后的岁月里，训练内容和部分课程势必须随时代变迁而修改。然而，无论怎么改，整套架构仍然不脱以各个层级的良性教导循环，创造身兼良师的领导人管道的设计原则。因为，对于打造领导人才管道，这种思考模式非常有用。设计养成管道是CEO的策略
37、性任务之一，这既不是短期任务，也不能假手相关部门或管理顾问公司。这是企业体质健不健康的关键，必须由资深领导人发动，并列为首要考虑。策略分析Google能干掉微软吗？洪明洲微软与网景的战争只花了一年半，微软就完全压制网景的气焰。在IE的功能实力还不足以和航海家抗衡时，微软采取柔道策略，起初身段非常柔软：拥抱与扩张，进入网景建立的网络共用平台，学习网景的营销模式，然而在对手尚未察觉之下，把战场改为“操作系统”加上“浏览器”，而非只是“浏览器”。微软的压制战一旦浏览器站稳脚步1996年8月IE3.0推出后，性能上几乎与航海家没有差异时，微软就开始针对网景的弱点，以快、勇、猛的攻击力道出手，让网景几乎
38、没有招架之力。这时，微软出的招式不再是“柔道”，而是“相扑”。在“操作系统+浏览器”市场，网景的确是“小虾米”，微软这只“大鲸鱼”（市场领导者）就不客气展开“狠招”，将网景能够突围的路线全部锁住，使网景无法行动；更发出进攻信号，调动客户、供应商和合作伙伴，占据可以联盟的位置，使网景无法找“救兵”，最后孤立网景。微软孤立网景的策略很简单，由于微软能为合作厂商提供营销机会，共同宣传升级新版的Windows 95，然后辅助厂商广告费，并要求合作伙伴（网络服务供应商、软件销售商和电脑制造商）在客户电脑的桌面上放进IE浏览器的按键图样，网景的航海家产品就形同“出局”。一旦网景被孤立，只能作困兽斗，每一场
39、战役都只在耗尽资源，微软利用这样的“大欺小”策略，将网景逐出市场。Google的柔道策略今年的Google比当年的网景低调很多，它未表明要挑战微软，没有做出足以让微软要对它“赶尽杀绝”的挑畔行为。在操弄“柔道策略”上，Google第一回合“避免引发攻击”的“小狗策略”，是成功的，这个策略的原则是：保持低调姿态，避免泄露商机；不要正面与竞争者对抗，努力与他共存；主动对强大的对手发起攻击。由哈佛大学商学院教授Cusumno与Yoffie提出的柔道策略有三项原理：移动、平衡、借力使力。“小狗策略”只是“移动”的第一个原则，接下来要“界定战场”，找到微软尚未进入的搜寻引擎，全力经营这个先占的市场：重新
40、制定这个市场的标准，改变软件市场的竞争规则。区隔市场，专注目标客户，掌握制胜关键。取得先占，开创由自己定义规则的市场。“移动”的第三个原则是：快、勇、猛，全力追求快速发展，它的策略是：快速达到规模优势；追求快速，但不失衡（避免过度扩张）；内部不能出现矛盾，争取外部结盟。到目前为止，Google操作柔道的“移动”，有80分以上的水准，它比网景更低调，俭朴的画面，以高速搜寻取胜。公司的座右铭“不做邪恶之人”（Dont be evil），虽容易让人联想微软的“邪恶”事迹，不过，微软应该不会对号入座。当微软发出挑战Google的讯息时，Google的策略要从“移动”转到“平衡”，Google已经无法躲
41、闪微软的攻击，必须备战。根据Cusumano与Toffie的定义，平衡的策略是：盯紧对手；避免硬碰硬；推拉制衡。其中，“避免硬碰硬”特别重要。如果微软正式出击，Google应战只能选择性出手，不要卷入拉锯战或多线作战，要用微软不擅长的手段去攻击它。如果微软很快反击，Google必须忍受对手强大的攻击，此时“耐打”变得非常重要。如果Google能够引出微软的“无效”攻击耗尽本身资源（例如声誉），却毫无所获，则是上上策，这就是推拉制衡（Push When Pulled）。柔道策略最后的打法是“借力使力”，一旦微软大力进攻搜寻服务时，Google的因应之道在：利用对手的资产、合作伙伴、竞争者。总之，
42、相对于微软，Google永远是一个小对手，不要从事过多会虚耗本身资源的攻击，多利用别人的资源来攻击对方，才是上上策。Google应把握邪恶技术虽然目前为止，Google的“不做邪恶之人”，还算成功，但搜寻引擎可以是一项非常“邪恶”的技术。Google如果独占搜寻引擎市场，它就是影响信息公正和独立性的力量，还会引发隐私权侵害与人权的恐慌。Google应该让世人重视这项“邪恶”技术，从而不让此一技术的独占权落入微软手中，必要时，应游说立法管制微软开搜寻引擎技术。Google如果能做到这点，它就是永远不会被海洋淹没的陆地（搜寻引擎）霸主！企业家谈管理鼓励冒险才能不断创新史马兰奇（Richard Sc
43、hmalensee）问：911之后，很多人都说策略已死，因为世事变化莫测，无法预先规划。你认为策略已经失效了吗？答：不，绝对没有失效。面对不确定和风险的时刻，最重要的就是策略思考。经营环境如果稳定平顺，那根本不需要策略，一切照旧就好了。策略已死的说法，真正的意义是指企业不能再沿用过去的策略行事，但绝不是从此再也不必有策略。我无法想象有什么企业可以不靠策略，光靠埋头苦干，盲目地向前行，走到最后可能就掉下悬崖了。而且，今天的环境多变，策略思考也要加入不同的变量，例如现在多出了安全问题，就该有不同地区的安全考虑、企业的各种资产怎么配置在不同地区等新议题。问：除了策略，还有什么对企业最重要？答：市场、
44、技术、人才、消费者，都对企业很重要，不过对多数产业来说，创新是越来越关键的竞争优势，如果你的企业在五年以后所提供的，依旧是跟今天没两样的产品和服务，那你肯定完蛋。企业如果不能把握机会追求改善和差异化、赶上市场趋势，等于把机会拱手让给竞争者，结果就是等着被吃掉。创新越来越重要，但话说回来，很多人只知道，创新就是要有新的东西，可是不要忘记，光有想法是不够的，你还是得靠执行，执行才是创新能够成功的关键。问：企业要成长就必须不断创新，你会建议企业，如何培养创新与创业精神？答：我会跟他们说，点点滴滴的改善是不够的，改善一定要明显，有时你甚至必须有完全不一样的做法。如何才能大胆创新？其实并没有公式可以教你
45、怎么做，而且事实上很多大胆的创新最后都失败了。但是企业应该学习的态度是：如果你发现一个有机会成功的大胆创新，那么，就算它会威胁你的现有事业，也要不惜一试。因为即使你不做，别人也会做。这正是许多大企业都面临的难题，你的事业很成功，可是市场上出现了一种跟你竞争的新产品或新技术，你当然认为自家的东西比较好，然后就会有其它小公司把新科技或新产品拿去开发应用，最后反过来把你打败。这种危机，IBM、微软等大企业都发生过，它让很多知名企业CEO彻夜难眠，担心该怎么做，才不会有一天突然被某家无名小公司，用某种原本不看好的新技术给搞垮。问：企业应该怎么做，来避免这种危机？有什么例子？答：没有简单的解决方法，但是
46、有个关键，就是企业必须奖励冒险。很多大企业都有一个老问题：大家不敢跟上司唱反调、大家都不想冒险，更不想失败。所以关键就是要做到，当员工尝试创新而失败时，不会遭受处罚，因为他们的出发点并没有错。还有一个重点，企业高层必须力挺创新。我们研究过很多大企业的创新实例发现，对于重要的创新计划，他们的CEO若不是亲自背书，就是大力支持计划的负责人。高层必须主动关心，为计划找钱、打通关节，因为大企业有个危险的组织习性，他们喜欢在原有的业务上，做小小的改善，反正不会失败，又可以增加获利。问题是，如果你只做这些，势必会有被人超越的一天。现成的例子，半导体检测仪器大厂泰瑞达（Teradyne）的创办人达布洛夫是M
47、IT校友，他在CEO任内为了推动重大创新，亲自跳出来排除组织的抗变阻力，后来彻底改变了产品设计，让泰瑞达成为全球数一数二的产业领导者。另一个实例，约翰李德还没当上花旗银行CEO之前，曾经领先业界，推动银行计算机化，他能创新，也是因为得到了当时CEO的大力支持。问：你对最近流行的商业伦理的看法如何？答：你知道安然的企业文化是什么吗？就是fast and loose（敷衍了事），一家公司的文化如果是敷衍了事，表示他们并不把真相当一回事。结果呢，大家开始撒谎，跟同事、上司、投资人都可以撒谎。企业要长期经营，管理高层就必须建立一种能够为股东带来长期价值的企业文化。哪些价值观是必要的？我认为真实（tru
48、th）与信任（trust）非要不可。员工如果不信任领导人，领导人如果不相信员工会说真话，没有信息，要怎么做决策？从员工到CEO，从CEO到投资人，诚信必须一以贯之。所以我非常鼓励企业，也为新进的年轻人提供伦理课程，介绍企业的运作守则。问：你接触过许多大企业领导人，你认为成功的CEO必须具备哪些特质？能不能举例说明？答：简单来说，每个人都有自己的长处与缺点，CEO要成功，必须具备符合企业需要的长处。譬如，郭士纳在IBM完成了不可能的再造任务，但如果换成在迪斯尼，他有可能创造同样卓越的成绩吗？那就不一定了。可是他的能力与态度，正好是当年的IBM所需要的。策略思考、与人合作、沟通、激励、财务等，这些都是做为一个有效CEO必须具备的基本能力，但很多CEO尽管一项不缺，却还是失败了。例如AT&T前CEO阿姆斯特朗，他是个很优秀的沟通者，很有领导和建立团队的能力，却因为一次重大策略失误（分割AT&T成四块），从此被当成失败者。所以光是具有这些基本能力还不够，成功的CEO必须能为企业找对策略，并且有效执行。
