1、徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度机密徐州垞城电力有限责任公司绩效考核管理制度（终稿）北大纵横管理咨询公司22目 录第一章 总则1第二章 考核组织管理3第三章 考核方法5第四章 季度考核9第五章 大小修考核14第六章 年度考核16第七章 申诉及其处理21第八章 附则23附件一 管理绩效考核指标评定表24附件二 周边绩效考核指标评定表25附件三 部门周边绩效考核交叉表26附件四 员工态度考核指标评定表27附件五 员工能力考核指标评定表28附件六 绩效改进计划书35附件七 考核表单36附件八 考核申诉流程及表格54第一章 总则第一条 为了促进徐州垞城电力有限责任公司（以下简称“公司”）的管
2、理规范化、现代化，建立科学的绩效管理体系，充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高公司整体经营业绩，特制定徐州垞城电力有限责任公司绩效考核管理制度（以下简称“考核制度”）。第二条 适用范围考核制度适用于除公司高层 公司高层：具体指公司总经理、书记、副总经理、总工程师、工会主席/纪委书记、总理经理助理。以外的所有人员，具体包括公司各部门第一负责人及以下所有人员。第三条 考核目的（一）基于未来，持续改进。考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作；（二）建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学的评估价值，合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环
3、；（三）通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略；（四）通过绩效考核促进上下级之间的沟通和各部门之间的相互协作，增进团队合作精神。第四条 考核原则（一）与公司战略目标相匹配；（二）以提高员工绩效为导向；（三）定性与定量考核相结合；（四）多角度考核；（五）公平、公正、公开。第五条 考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配；（二）职务晋升；（三）岗位调动；（四）员工培训。第六条 考核结果（一）考核结果有优、良、中、基本合格、不合格五个等级；（二）季度考核结果直接影响本季度的绩效奖金，间接影响
4、年度考核结果；大小修考核直接影响大小修奖的发放，间接影响年度考核结果；年度考核结果主要作为工资等级升降、年度绩效奖金发放等的依据。第二章 考核组织管理第七条 考核组织公司考核体系的考核组织包括考核与薪酬管理委员会、人力资源部、经营策划部、各部门第一负责人。第八条 考核与薪酬管理委员会及其职责考核与薪酬管理委员会是公司考核的最高决策机构，由公司高层、人力资源部部长组成，负责领导公司的考核管理工作，主要承担以下职责：（一）考核管理制度及相关制度制定、修订的审批；（二）直接受理中层管理人员的考核申诉；（三）最终处理一般员工的考核申诉；（四）最终考核结果的审定；（五）最终综合权衡调节整体考核结果。第九
5、条 人力资源部及其职责公司人力资源部作为考核与薪酬管理委员会的日常办公机构，同时也是公司考核工作的具体组织与执行机构，承担以下职责：（一）拟订公司的绩效考核管理制度；（二）收集公司内部对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析，以修订和完善公司的绩效考核管理制度；（三）对各部门进行各项考核工作的培训与指导，协助建立各岗位考核标准；（四）对各部门的考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；（五）汇总统计考核评分结果，并撰写公司绩效考核报告；（六）调节、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；（七）对各部门的季度、年度以及大小修考核工作情况进行通报；（八）建立员工考核档案，
6、作为绩效奖金和年度绩效奖金发放、岗位工资档级调整、职务升降、岗位调动等的依据；（九）根据对考核结果的分析结论，制定对员工的培训计划，并组织实施；（十）履行其他与考核相关的、应由人力资源部履行的职责。第十条 经营策划部的职责（一）负责制定公司与部门的绩效指标体系，组织将公司的策略行动方案及绩效目标达成共识；（二）负责下达部门工作计划，并对各部门工作的完成情况进行考核；（三）在考核周期内全程参与各部门目标值的商定、变更和管理；（五）负责对各部门考核评分；（六）履行其他与考核相关的、应由经营策划部履行的职责。第十一条 各部门第一负责人的职责（一）负责本部门考核工作的具体组织及监督管理；（二）负责对本
7、部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；（三）负责帮助本部门员工制定工作计划并确定考核标准；（四）负责所属员工的考核评分；（五）负责汇总本部门的考核评分；（六）配合人力资源部协调、处理本部门员工的考核申诉；（七）负责所属员工的考核结果反馈和绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；（八）履行其他与考核相关的、应该由部门第一负责人履行的职责。第十二条 回避制度经营策划部回避对本部门的考核评价，其考核评价工作由经营策划部的分管副总经理或总经理负责完成，评价结果交人力资源部按一般程序流转。第三章 考核方法第十三条 考核周期考核分为季度考核和年度考核。季度考核于每季度结束后五个工作日内完成；年度考核于次年一月
8、十五日前完成。针对参与大小修的人员另外单独设立大小修考核。第十四条 考核维度考核维度是对被考核人考核时的不同角度和不同方面，包括绩效（包括任务绩效、管理绩效和周边绩效）、态度、能力三个方面。每一个考核内容由相应的考核指标组成，对不同的考核对象、不同考核周期采用不同的考核指标。（一）绩效：包括任务绩效、管理绩效和周边绩效，任务绩效是体现本职工作任务完成的结果。（1）任务绩效：每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标，任务绩效指标分析为关键业绩指标（KPI）和工作目标设定（GS），具体参见徐州垞城电力有限责任公司岗位任务绩效考核指标库。（2）管理绩效：体现管理人员对下属的管理和工作指导的绩效，具体内
9、容详见附件一：管理绩效考核指标评定表。（3）周边绩效：体现对相关部门或相关岗位服务的结果，具体内容详见附件二：周边绩效考核指标评定表。周边绩效考核只在业务关系较为密切的部门之间相互进行，具体见附件三：部门周边绩效考核交叉表。（二）态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风，从积极性、协作性、责任心和纪律性等方面考评，具体内容详见附件四：员工态度考核指标评定表。（三）能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同考核对象、考核主体，能力考核指标不同。能力考核内容详见附件五：员工能力考核指标评定表。第十五条 关键业绩指标（KPI）（一）KPI制定的要求（1）制定KP
10、I指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合。（2）KPI的制订过程是一个从上而下的分解过程，各层级间KPI要体现其与公司战略目标导向相一致的关系。（3）在制订KPI时应充分考虑现有的人力资源、设备资源和其他条件，在符合成本控制的原则下，制定合理的KPI指标。对需要追加的资源必须明确其来源和需要配合的部门或个人。（4）KPI的制订与过程调整，均需按规定进行审批。（二）各级KPI制订过程目前公司的KPI主要分为公司级、部门级和岗位级三个层级。各层级的KPI制订过程如下：（1）公司级KPI：由公司高层管理人员根据公司的总体发展战略予以制订。（2）部门级KPI：部门级KPI来源于公司级KPI，是公司级K
11、PI指标在部门的具体体现和实施，但并非每个部门都有KPI。（3）岗位KPI：各职位人员根据部门KPI进一步分解，确定岗位的KPI，但并非每个岗位都有KPI。（三）KPI评价标准（1）KPI评价标准是指可对KPI的完成状态进行测量，通过测量并可判定工作状态是否达到预期效果的一种有效尺度。（2）KPI评价标准主要从时间（效率）、数量、质量和成本四个方面来制定。第十六条 工作目标设定（GS）（一）工作目标完成效果评价，是由直接上级与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，考核期结束由直接上级根据所设定的目标进行打分评价，是对工作职责范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性，难以量化的关
12、键工作任务完成情况的考核方法。（二）工作目标设定主要用于弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，它能使基层人员对本岗位工作重点有明确认识，从而更加全面反映员工的工作表现。（三）工作目标设定是为了通过过程控制，确保KPI指标的顺利实现。在不同阶段，以及在公司进行战略调整、KPI指标发生变化时，将做出相应调整，考核的侧重点也有所不同，是一个不断改进、不断完善的动态过程。第十七条 任务绩效指标的建立（一）部门任务绩效指标的建立（1）每年会计年度结束前，经营策划部按照公司下年度经营战略目标和部门职责组织建立各部门年度的KPI指标库和GS指标库，经公司总经理办公会审批通过后下发给各部门作为下年度各部
13、门工作的目标。（2）每季结束前，各部门第一负责人根据KPI指标库和部门年度的GS指标建立本部门下季度的KPI指标和GS指标，经主管副总经理或总经理审核同意后交经营策划部审查，并报总经理批准。（3）部门任务绩效指标经总经理审批同意后，在总经理办公会上予以发布。（二）岗位任务绩效指标的建立（1）考核启动前，直接上级根据公司经营计划、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作目标和工作计划。（2）将工作计划和目标转化为考核指标，其中任务绩效指标可从岗位任务绩效指标库中选取，根据实际情况，必要时对计分方法、分数上限、数据来源等指标的属性加以调整，报上一级主管领导审批后实
14、施。（3）工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。（三）选择KPI的注意事项与原则（1）确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作。（2）在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3-6个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标。（3）选择KPI的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容。第十八条 任务绩效指标设立的要求（一）可控性：指标必须是考核对象能影响或改变的；（二）重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标；（三）业绩的直接体现：指标能直接
15、反映员工业绩，员工很清楚该怎样努力完成该项指标；（四）衡量性：指标能够测量或具有明确的评价标准，能量化的要尽可能地量化；（五）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准。第十九条 考核指标的权重权重表示单个考核指标在该岗位指标体系中的相对重要程度，它是由该指标对整个绩效的贡献大小决定，而非工作量大小决定。第二十条 考核记录考核期初，直接上级向被考核人说明其考核内容、指标和权重，双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核内容和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑问时作为原始凭证，以便于考核申诉的处理。第二十一条 考
16、核评分（一）任务绩效指标评分根据被考核人该项指标实际完成情况，参照考核指标评分说明确定。（二）通过加权计算任务绩效考核指标得分与其他考核内容得分，得到被考核人的综合得分。（三）考核评分按考核制度的要求对应考核系数，考核系数与绩效奖金、年终绩效奖金等直接挂钩，具体内容详见徐州垞城电力有限责任公司薪酬管理制度。第二十二条 制定员工绩效改进计划季度考核完毕后，由上级填写直接下级的绩效改进计划表，提出下级的绩效改进意见，见附件六：绩效改进计划书。第四章 季度考核第二十三条 季度考核范围考核制度适用范围内的人员均参加季度考核。第二十四条 部门分类公司的所有部门按性质划分为职能部门和生产部门，其中：（一）
17、职能部门包括：总经理办公室、财务部、经营策划部、人力资源部、信息中心、技术安全部、物资中心、工会和政工部（纪委）。（二）生产部门包括：运行部和检修部。特别说明：生活公司的考核参照职能部门的考核方式进行。第二十五条 考核人员分类适用考核制度的人员按不同职系分为如下几类：（一）中层管理人员：包括公司各部门第一负责人，助理或副职等（以下所称其他中层管理人员指的是除部门第一负责人以外的中层管理人员）。（二）职能人员：包括职能部门和生产部门的一般管理人员、行政后勤事务人员。（三）专业技术人员：技术安全部的专工、检定实验主管、运行部的值长、运行工程师和检修部的专工。（四）班长（基层管理人员）：指生产部门各
18、班班长。（五）班员（技术工人）：指生产部门各班班员（含班组技术员）和技术安全部实验班员工。第二十六条 季度考核维度、主体及权重公司各部门及部门员工的考核维度、主体及权重见表4-1。第二十七条 季度对部门的考核结果即作为对其第一负责人的考核结果。第二十八条 季度考核流程（一）启动考核：人力资源部在季度未启动对本季工作的考核，同时确定下季工作计划。（二）确定绩效目标（1）部门：在季度结束前10日内，经营策划部根据公司经营计划和各部门重点工作要求，就下季度部门主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与各部门第一负责人讨论，并填写季度任务绩效考核表中业绩指标、权重、业绩目标等内容。确定后双方各持一份，作
19、为下季度部门的工作指导和考核依据。表4-1 部门及员工季度考核关系表考核对象考核维度考核主体考核权重部门（第一负责人）任务绩效经营策划部80%周边绩效相关同级20%其他中层管理人员任务绩效直接上级100%职能人员、专业技术人员任务绩效直接上级70%态度直接上级70%30%其他相关上级30%班长、班员任务绩效直接上级70%态度30%（2）个人：在季度结束前5日以内，直接上级根据部门工作计划和实际工作要求，就下季度主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写季度任务绩效考核表中业绩指标、权重、业绩目标等内容。确定后双方各持一份，作为下季度员工个人的工作指导和考核依据。（3）计
20、划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的季度任务绩效考核表。经营策划部或被考核人直接上级须及时掌握部门或个人的计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。（三）收集资料，考核绩效每个季度末，各有关部门（包括技术安全部、财务部等）提供考核期间生产经营、财务等方面的详细数据资料给经营策划部或被考核人的直接上级。（1）部门考核：在季度结束后5日内，经营策划部根据各部门的各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写季度任务绩效考核表中得分部分，如需说明的，在备注栏注明。经营策划部由其直接上级考核。（2）个人考核：在季度结束后5日内，直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成
21、值，对比目标值，计算各项指标得分，填写季度任务绩效考核表中得分部分，如需说明的，在备注栏注明。（四）周边绩效考核每季度结束5日内，各部门第一负责人对相关部门进行周边绩效考核，填写季度周边绩效考核表，结果送人力资源部。（五）季度态度考核每季度结束5日内，各态度考核主体对其考核对象的态度进行考核，填写季度态度考核表，交考核对象的直接上级汇总。（六）统计汇总考核结果（1）部门考核结果统计：人力资源部收集对各部门的任务绩效和周边绩效的评分结果，填写部门季度周边绩效考核统计表和部门季度考核统计表，汇总考核结果，计算出各部门的季度综合得分，即各部门第一负责人的季度综合得分。（2）个人考核结果统计：各直接上
22、级填写员工季度态度考核统计表和员工季度考核统计表，汇总考核结果，计算出各员工的季度综合得分，报部门第一负责人审核后（部门第一负责人直接考核的，由部门第一负责人填写员工季度态度考核统计表和员工季度考核统计表，汇总考核结果），送人力资源部审核。（七）核定考核结果人力资源部审核各考核结果后，形成公司季度考核报告，交公司考核与薪酬管理委员会审批，确定最终考核结果。（八）考核结果反馈（1）部门反馈：部门考核结果由各部门的直接上级给予反馈。（2）个人反馈：直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级要明确指出被考核人的成绩与不足及需改进之处，听取被考核人的意见并详细记录。（九）各考核
23、表单详见附件七。第二十九条 季度考核系数的确定各被考核人的考核结果按不同职系进行不同的对应分布。（一）中层管理人员中层管理人员的季度考核综合得分直接对应考核系数表，得其季度考核系数，详见表4-2。表4-2 季度考核系数对应表之一等级优良中基本合格不合格考核系数1.41.21.00.70.5综合得分111-12096-11081-9571-8070分及以下（二）职能人员职能人员的季度考核综合得分除以本部门内所有职能人员的综合得分均值，得职能人员的“一次考核系数”，“一次考核系数”与部门第一负责人的季度考核综合得分相乘，得职能人员的“二次综合得分”。公司所有职能人员按自各的“二次综合得分”结果进行
24、强制分布，按表4-3得出各职能人员的季度考核系数。表4-3 季度考核系数对应表二等级优良中基本合格不合格考核系数1.41.21.00.70.5分布比例10%20%50%15%5%示例：A部门职能人员i的综合得分为Ni，A部门所有职能人员的综合得分平均值为N，A部门第一负责人的综合考核分为M，则职能人员i的二次综合得分i2为：i2Ni/NM（三）专业技术人员专业技术人员的季度考核综合得分直接按表4-2对应得出其季度考核系数。（四）班长（基层管理人员）运行部和检修部的班长的季度考核综合得分，在本部门内强制分布，按表4-3得出其季度考核系数。（五）班员（技术工人）（1）生产部门（运行部和检修部）各班
25、班员的季度考核综合得分除以本班组内所有成员的季度考核综合得分均值，得班员的“一次考核系数”，“一次考核系数”与其班长的季度考核综合得分相乘，得班员的“二次综合得分”，所有班员的“二次综合得分”在本部门内强制分布，按表4-3得出班员的季度考核系数。（2）技术安全部实验班技术安全部实验班员工的季度考核综合得分，在本班组内强制分布，按表4-3得出其季度考核系数。(六)生活公司（1）生活公司的KPI最高值为100分；GS指标最高分为100分，评分标准类比总公司标准降低；（2）生活公司的季度考核分数不对应考核系数，直接用于计算其月收入。第三十条 季度考核结果的用途考核结果对应的季度考核系数直接影响本季度
26、的绩效奖金，季度考核分数间接影响年度考核结果。第五章 大小修考核第三十一条 大小修考核范围公司对参加大小修的全体人员进行大小修考核，具体包括技术安全部、检修部和运行部参加大小修的人员。第三十二条 大小修考核维度大小修考核只考核任务绩效维度。第三十三条 大小修考核主体及权重表5-1 检修部大小修考核关系表考核对象考核主体考核权重大小修第一负责人经营策划部100%其他中层管理人员直接上级100%职能人员、专业技术人员直接上级100%班长、班员直接上级100%第三十四条 大小修考核流程（一）启动考核：经营策划部在大小修初启动考核工作。（二）确定绩效目标（1）项目：在大（小）修正式启动前10日内，经营
27、策划部根据公司大小修管理办法及本次大（小）修的具体项目检修要求，就本次大（小）修的主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与大小修第一负责人讨论，并填写大小修任务绩效考核表中业绩指标、权重、业绩目标等内容。确定后双方各持一份，作为本次大（小）修检修部的工作指导和考核依据。（2）个人：在大（小）修正式启动前5日以内，直接上级根据大（小）修工作计划和实际工作要求，就本次大（小）修的主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写大小修任务绩效考核表中业绩指标、权重、业绩目标等内容。确定后双方各持一份，作为本次大（小）修员工个人的工作指导和考核依据。（3）计划执行过程中，若出现重大计
28、划调整，须重新填写相应的大小修任务绩效考核表。经营策划部或被考核人直接上级须及时掌握检修部或个人的计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。（三）收集资料，考核绩效大（小）修正式结束10天后，各有关部门（包括技术安全部、财务部等）提供考核期间生产经营、财务等方面的详细数据资料给经营策划部或被考核人的直接上级。（1）项目：经营策划部根据检修部在大（小）修期间的各项指标的实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写大小修绩效考核表中得分部分，如需说明的，在备注栏注明。（2）个人：直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写大小修绩效考核表中得分部分，
29、如需说明的，在备注栏注明。（四）统计汇总考核结果各直接上级汇总，填写员工大小修考核统计表，汇总考核结果，计算出员工的大小修考核得分，报大小修第一负责人审核（大小修第一负责人直接考核的，由大小修第一负责人填写员工大小修考核统计表，汇总考核结果）后，送人力资源部审核。（五）核定考核结果人力资源部审核考核结果后，形成大（小）修考核报告，交公司考核与薪酬管理委员会审批。（六）考核结果反馈（1）项目反馈：对大小修项目的考核结果由生产副总经理给予反馈。（2）个人反馈：直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级要明确指出被考核人的成绩与不足及需改进之处，听取被考核人的意见并详细记录。
30、（七）各考核表单见附件七。第三十五条 大小修考核结果的用途（1）项目考核：人力资源部根据经营策划部对大小修项目的考核结果核定实际大（小）修奖金。（2）个人考核：对员工个人的大小修考核结果直接影响员工的大小修奖金，间接影响年度考核结果。第六章 年度考核第三十六条 年度考核范围考核制度适用范围内的人员均参加年度考核。第三十七条 年度考核维度、主体和权重（一）公司除检修部外，其他部门全体人员的考核维度、主体和权重见表6-1。表6-1 部门（除检修部）人员年度考核关系表考核对象考核维度考核主体考核权重部门第一负责人季度考核结果汇总人力资源部75%管理绩效直接上级15%能力10%其他中层管理人员、班长季
31、度考核结果汇总直接上级75%管理绩效15%能力10%职能人员、专业技术人员季度考核结果汇总直接上级90%能力直接上级70%10%其他相关上级30%班员季度考核结果汇总直接上级90%能力10%（二）检修部人员年度考核维度、主体和权重见表6-2。第三十八条 季度考核结果汇总每季度考核综合得分的算术平均值为季度考核结果汇总得分。第三十九条 大小修考核结果汇总以大小修工期为权重，加权平均大（小）修考核得分，即得大小修考核结果汇总得分。示例：某员工2003年参加公司大修1次，小修3次，其大小修考核结果如表6-3，计算得该员工的大小修考核结果汇总得分为91分。表6-2 检修部人员年度考核关系表考核对象考核
32、维度考核主体考核权重部门第一负责人季度考核结果汇总人力资源部55%大小修考核结果汇总20%管理绩效直接上级15%能力10%其他中层管理人员、班长季度考核结果汇总直接上级55%大小修考核结果汇总20%管理绩效15%能力10%职能人员、专业技术人员季度考核结果汇总直接上级70%大小修考核结果汇总20%能力直接上级60%10%其他相关上级40%班员季度考核结果汇总直接上级70%大小修考核结果汇总20%能力10%表6-3 大小修考核结果汇总示例项目大修第1次小修第2次小修第3次小修合计天数2877749权重28/497/497/497/49得分N91849198加权分值M=N5212131491第四十
33、条 年度考核流程（一）考核启动：人力资源部在每年元月1日启动年度考核。（二）管理绩效考核：在每年元月110日，相应考核主体对各中层或基础管理人员的管理绩效进行考核，填写年度管理绩效考核表（三）能力考核：在每年元月110日，各考核主体对各被考核对象的能力进行考核，填写管理人员年度能力考核表或一般员工年度能力考核表（四）统计汇总考核结果（1）部门第一负责人考核结果统计：人力资源部汇总各部门的季度考核结果（检修部门另加汇总大小修考核结果），并结合各部门第一负责人的管理绩效和能力考核结果，填写部门第一负责人年度考核统计表，计算出各部门第一负责人的年度综合得分。（2）其他管理人员考核结果统计：直接上级汇
34、总其所辖管理人员的季度考核结果（检修部门另加汇总大小修考核结果），并结合其管理绩效和能力考核结果，填写其他管理人员年度考核统计表，计算出其他管理人员的年度综合得分，经部门第一负责人审核后，送人力资源部审核。（3）一般员工考核结果统计：直接上级汇总其所辖一般员工的季度考核结果（检修部门另加汇总大小修考核结果），并结合其能力考核结果，填写一般员工年度能力考核统计表和一般员工年度考核统计表，计算出一般员工的年度综合得分，经部门第一负责人审核后，送人力资源审核。说明：其他管理人员具体指中层管理人员和各班班长，部门第一负责人和其他管理人员统称管理人员；一般员工是指除管理人员以外的所有人员。（五）核定考核
35、结果每年元月20日之前，人力资源部审核各考核结果后，形成公司年度考核报告，交公司考核与薪酬管理委员会审批，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。（六）考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级要明确指出被考核人的成绩与不足，以及需要改进之处，听取被考核人的意见并详细记录。（七）各考核表单详见附件七。（八）人力资源部于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。第四十一条 年度考核系数的确定（一）中层管理人员中层管理人员的年度考核综合得分直接对应考核系数表，得其年度考核系数，详见表6-4。表6-4 年度考核系数对应表之一等级优良中基本合格不合格考核系数1.41.2
36、1.00.70.5综合得分111-12096-11081-9571-8070分及以下（二）职能人员职能人员的年度考核综合得分除以本部门内所有职能人员的年度综合得分均值，得职能人员的“一次考核系数”，“一次考核系数”与部门第一负责人的年度考核综合得分相乘，得职能人员的“二次综合得分”，公司所有职能人员的“二次综合得分”强制分布，按表6-5得出职能人员的年度考核系数。表6-5 年度考核系数对应表之二等级优良中基本合格不合格考核系数1.41.21.00.80.5分布比例10%20%50%15%5%（三）专业技术人员专业技术人员的季度考核综合得分直接按表6-4对应得出其年度考核系数。（四）班长运行部和
37、检修部的班长的年度考核综合得分，在各自部门内强制分布，按表6-5得出班长的年度考核系数。（五）班员（技术工人）（1）生产部门（运行部和检修部）班员的年度综合得分除以本班组内所有成员的年度综合得分均值，得班员的“一次考核系数”，“一次考核系数”与班长的年度考核综合得分相乘，得班员的“二次综合得分”，所有班员的“二次综合得分”在部门内强制分布，按表6-5得出班员的年度考核系数。（2）技术安全部实验班技术安全部实验班员工的年度考核综合得分，在本班组内强制分布，按表6-5得出其季度考核系数。(六)生活公司（1）生活公司的KPI最高值为100分；GS指标最高分为100分，评分标准类比总公司标准降低；（2
38、）生活公司的年度考核分数不对应考核系数，直接用于计算其年收入。第四十二条 年度考核结果的用途个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年度董事会嘉奖发放、聘任职称、培训等工作的依据。依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：（一）职务升降绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优”的员工，列为人才梯队的后备人选；多次考核为“优”的员工，列为职务晋升对象。年度考核为“不合格”的员工给予行政降级处理。连续两年考核为“不合格”的员工或连续三年考核为“基本合格”的员工进行待岗处理。（二）工资等级升降年度考核直接影响员工岗位的等级晋升和降级，详见徐州垞城电力有限责任公司薪酬管理
39、制度。（三）年度董事会嘉奖在年度董事会嘉奖时，不同的考核结果对应不同的考核系数，直接影响年度董事会嘉奖，详见徐州垞城电力有限责任公司薪酬管理制度。（四）职称聘任年度考核为“优”的员工，优先列为聘任对象。（五）培训年度考核为“优”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“不合格”的员工，由人力资源部组织对其针对性强化培训，帮助员工改善绩效。第七章 申诉及其处理第四十三条 申诉受理机构被考核人如对考核结果持有异议，可以向考核主体的直接上级进行申诉，如未得到妥善处理，可采取书面形式向人力资源部申诉。（人力资源部员工直接向主管副总提出，中层员工直接向考核与薪酬管理委员会提出）；公司考核与薪酬管理委员会是
40、员工考核申诉的最终处理者。一般申诉由人力资源部负责调查，提出建议。第四十四条 提交申诉员工以书面形式向人力资源部提交申诉书（其中人力资源部员工直接以书面形式向主管副总提交申诉书；中层员工申诉直接以书面形式向考核与薪酬管理委员会主任提交申诉书），申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉事由等。第四十五条 申诉受理（一）申诉受理人力资源部接到员工申诉后（人力资源部员工的申诉接受人为主管副总，中层员工的申诉接受人为考核与薪酬管理委员会主任），应在3个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二）申诉调查受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进
41、行调查，然后与员工直接上级、间接上级进行协调、沟通。不能协调的，上报公司考核与薪酬管理委员会处理。（三）申诉处理答复人力资源部应在接到申诉申请书的15个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报公司考核与薪酬管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核与薪酬管理委员会应在接到申诉申请书的15个工作日内明确答复申诉人，不能答复的，应在25个工作日内，对员工申诉内容进行再调查，最迟明确答复不得超过35个工作日。考核与薪酬管理委员会的答复为最终答复。（四）申诉流程及表格申诉流程及表格具体见附件八：考核申诉流程及表格。第四十六条 如因直接上级个人原因使得申诉人受到不公正待遇、使得考核
42、不具公平、公正性，将从严考核其直接上级，考核由考核与薪酬管理委员会直接执行。第八章 附则第四十七条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。第四十八条 考核制度由人力资源部修订并负责解释。第四十九条 考核制度实施后，原有考核规章制度自行终止，与考核制度有抵触的规定一律以考核制度为准。第五十条 考核制度自颁布之日起实施。附件一 管理绩效考核指标评定表评价等级超出目标达到目标接近目标远低于目标ABCD分值区间10112085100708470以下沟通效果与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通
43、能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法工作分配合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；基本不能指导下属工作业务指导对下属的绝大多数问题都能提供比较满意的指导对大部分问题能够与成员进行有效讨论对一部分问题能够提供一定指导仅有一小部分问题能够与成员进行有效讨论并指导下属发展帮助全部下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改进
44、点关心大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议对下属的自身发展会提出一些意见，也能偶尔提出改进要求不能让下属明白自己的发展方向，并且基本不能指出下属的改进点管理力度下属行为成为其他部门员工效仿的榜样能够严格规范下属行为基本能够规范下属行为难以规范下属行为附件二 周边绩效考核指标评定表评价等级超出目标达到目标低于目标远低于目标ABCD分值区间10112085100708470以下主动性能经常积极主动询问、协助其他部门的工作需要有时能主动询问、协助其他部门的工作需要一般不能主动询问、协助其他部门的工作需要几乎不能主动询问、协助其他部门的工作需要响应时间经常能及时响应其它部门/人员提出的合理工作协助要求有时能及时响应其它部门/人员提出的合理工作协助要求平常很难及时响应其它部门/人员提出的合理工作协助要求经常故意怠慢其它部门/人员提出的合理工作协助要求解决问题时效性能急人所急，想人所想，尽快协助他人处理事宜、解决问题一般能急人所急，想人所想，尽快协助他人处理事宜、解决问题很少能急人所急，想人所想，尽快协助他人处理事宜、解决问题几乎不能急人所急，想人所想，尽快协助他人处理事宜、解决问题信息反馈及时性经常能及时反馈协助工作完成情况一般能及时反馈协助工作完成情况很少能及时反馈协助工作完成情况几乎不能及时反馈协助工作完成情况服务质量对协助工
