1、 第四章第四章 项目管理技术项目管理技术 4.1 项目利益相关者管理项目利益相关者管理 4.2 项目范围管理项目范围管理 4.3 项目时间管理项目时间管理 4.4 项目成本管理项目成本管理 4.5 项目质量管理项目质量管理 4.6 项目采购与合同管理项目采购与合同管理 4.7 项目风险管理项目风险管理 4.8 项目沟通管理项目沟通管理 4.9 项目信息管理项目信息管理 4.10 项目集成管理项目集成管理4.1 项目利益相关者管理项目利益相关者管理 项目利益相关者项目利益相关者（又称项目干系人）是积极参与项目，（又称项目干系人）是积极参与项目，或者利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个或
2、者利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织，他们还会对项目的目标和结果施加影响。人和组织，他们还会对项目的目标和结果施加影响。4.1 项目利益相关者管理项目利益相关者管理4.1.1 项目利益相关者的识别项目利益相关者的识别 项目利益相关者具有复杂性项目利益相关者具有复杂性第一，项目通常是基于多用户的，并且每个用户都有不同的需求；第二，一般情况下，用户并不完全清楚他们需要的是什么，因为他们不知道实现需求有何种选择；第三，项目的出资人可能并不是实际上享受项目成果的人，并且出资人可能并不完全了解使用者的需求；第四，当第三方出资时，一些用户可能会产生额外的要求，出现耗资、耗时的现象；第五
3、，除了用户之外，许多干系人都会享有不同的利益。4.1 项目利益相关者管理项目利益相关者管理4.1.1 项目利益相关者的识别项目利益相关者的识别 识别项目干系人的方法识别项目干系人的方法（1）根据相关文件资料来识别；（2）按照内外部以及受项目过程或结果的影响进行识别；（3）头脑风暴法。识别干系人是一个持续性的过程，并且随项目生命周期的进展而变化。4.1 项目利益相关者管理项目利益相关者管理4.1.2 项目利益相关者管理的主要内容项目利益相关者管理的主要内容 项目经理或项目团队需要通过各种手段和途径，尽量多地组织有利因素，尽力去化解负面影响，平衡干系人之间的不同利益要求。项目经理还应该考虑到不同干
4、系人的利益关系可能会相互冲突。平衡不同干系人的利益平衡不同干系人的利益 4.1 项目利益相关者管理项目利益相关者管理4.1.2 项目利益相关者管理的主要内容项目利益相关者管理的主要内容 主要过程和内容主要过程和内容（1）识别利益相关者的利益及其优先等级。（2）分析利益相关者的利益及需求。（3）与利益相关者沟通，分析他们的需求在项目中是否可以得到满足。（4）开发有效应对利益相关者的策略。（5）将利益相关者的利益和期望包容在项目管理计划的需求、目标、范围、交付物、时间进度和费用中。4.1 项目利益相关者管理项目利益相关者管理4.1.2 项目利益相关者管理的主要内容项目利益相关者管理的主要内容 主要
5、过程和内容主要过程和内容（6）将利益相关者提出来的威胁和机会，作为风险管理。（7）在项目团队与利益相关者之间建立自动调整的决策过程。（8）在每个项目阶段中确保利益相关者的满意度。（9）实施利益相关者的管理计划。（10）执行、沟通和管理利益相关者计划的变更。（11）记录得到的经验教训并将其应用到将来的项目中去。4.2 项目范围管理项目范围管理 项目范围管理是项目管理的一部分，是其他所有管理的项目范围管理是项目管理的一部分，是其他所有管理的基础基础，其，其核心核心是工作内容的设定和取舍。是工作内容的设定和取舍。目的目的：（1）按照项目目标、用户及其他相关者的要求确定应完成的活动，并详细定义、计划这
6、些活动；（2）在项目过程中，确保在预定的项目范围内有计划地进行项目的实施和管理工作，完成规定要做的全部工作，既不多余又不遗漏；（3）确保项目的各项活动满足项目范围定义所描述的要求。4.2 项目范围管理项目范围管理4.2.1 项目范围的确定与分解项目范围的确定与分解 项目范围的概念项目范围的概念产品范围 项目范围 4.2 项目范围管理项目范围管理 项目范围的确定 依据 过程：1)项目目标的分析；2)项目环境的调查与限制条件分析；3)项目可交付成果的范围和项目范围确定；4)对项目进行结构分解（WBS）工作；5)项目单元的定义；6)项目单元之间界面的分析。4.2 项目范围管理项目范围管理 项目结构分
7、解项目结构分解 将项目范围规定的全部工作分解为管理的独立活动。过程过程 方法方法基于功能（系统）的分解结构 基于成果（系统）的分解结构 4.2 项目范围管理项目范围管理基于工作过程的分解结构 WBS：是一种为了便于管理和控制而将项目工作任务分解的技术，是以可交付成果为对象，由项目团队为实现项目目标并创造必要的可交付成果而执行的工作分解之后得到的一种层次结构。4.2 项目范围管理项目范围管理4.2.2 项目范围的控制项目范围的控制 范围控制的范围控制的前提前提 项目范围控制是指对造成项目范围变更的因素施加影响，并控制这些变更造成的后果。（1）进行工作分解。（2）提供实施进展报告。（3）提出变更请
8、求。4.2 项目范围管理项目范围管理 范围控制的范围控制的依据依据 （1）项目范围说明书；（2）工作分解结构；（3）项目范围管理计划；（4）批准的变更请求。范围控制的范围控制的方法方法 （1）范围控制系统；（2）偏差分析；（3）进度报告；（4）计划调整。4.3 项目时间管理项目时间管理 项目时间管理是指在规定的时间内，拟定出合理且经济的工期计划（包括多级管理的子计划）。在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。4.3 项目时间管理项目时间管理4.3.1 进度计划进度计划 进度计划的目的是确定项目
9、的总工期，各个层次项目单元的持续时间、开始和结束时间，它们在时间上的机动余地（即时差）。过程：定义活动活动排序活动持续时间估算制定进度计划4.3 项目时间管理项目时间管理4.3.1 进度计划进度计划 定义活动定义活动为了完成项目的各项交付，必须将工作包分解为活动。定义活动时的注意事项：（1）组织定义活动时避免遗漏任何一项；（2）尽量参考类似项目的活动定义；（3）在活动列表上应列出里程碑。4.3 项目时间管理项目时间管理 活动排序活动排序活动排序是指识别与记载活动之间的逻辑关系。只有全面定义了活动之间的逻辑关系才能将项目的静态结构（项目分解结构）演变成一个动态的实施过程。紧前活动 紧后活动 4.
10、3 项目时间管理项目时间管理 活动排序活动排序 逻辑关系的类型 硬逻辑关系 软逻辑关系 间接依存关系 4.3 项目时间管理项目时间管理 活动排序活动排序 逻辑关系的表达 4.3 项目时间管理项目时间管理 活动排序活动排序 网络图的表达法1)单代号网络图图例图例2)双代号网络图图例图例4.3 项目时间管理项目时间管理 活动排序活动排序 项目活动排序工作的结果 1)项目网络图2)更新后的项目活动清单4.3 项目时间管理项目时间管理 项目活动持续时间估算项目活动持续时间估算 依据 项目活动持续时间估算是对项目已确定的各种活动的持续时间的估算工作，这包括对每一项完全独立的项目活动持续时间的估算和对整个
11、项目工期的估算。方法：1)专家判断法2)类比估算法3)模拟法4.3 项目时间管理项目时间管理 项目活动持续时间估算项目活动持续时间估算 3)模拟法 单个活动持续时间的估算：t=(to+4tm+tp)/6 总工期期望值的计算方法：关键路径（工期最长的活动路径）上的所有活动的持续时间之和。学习曲线4.3 项目时间管理项目时间管理 项目活动持续时间估算项目活动持续时间估算 工作结果 1)估算出的项目活动持续时间 2)项目工期估算的支持细节 3)更新后的项目活动清单和项目工作分解结构 4.3 项目时间管理项目时间管理 制订进度计划制订进度计划 依据 方法：1)关键路径法2)模拟法3)资源水平法4)甘特
12、图法：又称为横道图、条状图(Bar chart)它用横坐标表示时间，项目活动在图的左侧纵向排列，以活动所对应的横道位置表示活动的起始时间，横道的长短表示持续时间的长短。5)项目管理软件法4.3 项目时间管理项目时间管理4.3.2 进度控制进度控制 进度控制是指对项目进度计划的实施与项目进度计划的变更所进行的管理工作。它的主要内容是：在项目进行过程中，必须不断监控项目的进程以确保每项工作都能按计划进行；同时必须不断掌握计划的实施状况，并将实际情况与计划进行对比分析，必要时应采取有效的对策，使项目按预定的进度目标进行，避免工期的拖延。依据 方法 过程 4.3 项目时间管理项目时间管理4.3.2 进
13、度控制进度控制 依据：（1）项目进度计划；（2）项目进度基准；（3）项目进度计划实施情况报告；（4）批准的项目进度变更请求；（5）项目进度管理的计划安排。4.3 项目时间管理项目时间管理4.3.2 进度控制进度控制 方法：（1）项目进度计划实施情况的测量方法；（2）项目进度比较与分析的方法；（3）项目管理软件；（4）绩效衡量；（5）进度变更控制系统；（6）资源平衡和资源分配技术；（7）进度压缩。4.3 项目时间管理项目时间管理4.3.2 进度控制进度控制 过程：（1）采用各种控制手段保证项目及各个活动按计划及时开始，并在实施过程中监督项目以及各个活动的进展状况；（2）在各控制期末将各活动的完成
14、程度与计划对比，确定各项活动、里程碑计划以及整个项目的完成程度，综合评价项目进度状况，并对重大的偏差做出解释，分析其中的问题和原因，找出需要采取纠正措施的地方；（3）评定偏差对项目目标的影响；（4）提出调整进度的措施，根据已完成状况，对下期工作做出详细安排和计划，预测新的工期状况；（5）对调整措施和新计划做出评审，分析调整措施的效果，分析新的工期是否符合总目标要求。4.4 项目成本管理项目成本管理 项目成本管理主要是在批准的预算条件下，确保项目保质按期完成。4.4.1 项目成本计划项目成本计划 过程与内容 过程4.4 项目成本管理项目成本管理 内容：1)各个成本对象的计划成本值；2)“成本时间
15、”表和曲线，即成本的强度曲线；3)“累计成本时间”表和曲线，即S曲线或香蕉图，它又被称为项目的成本模型；4)相关的其他计划。4.4 项目成本管理项目成本管理1)类比估计法；2)参数模型法；3)从上向下的估计法；4)从下而上的估计法；5)项目管理软件；6)储备分析。项目计划成本的确定 依据 方法：4.4 项目成本管理项目成本管理4.4.2 项目成本控制项目成本控制 依据：成本控制是指通过控制手段，在达到预定项目功能和工期要求的同时优化成本开支，将总成本控制在预算（计划）范围内。（1）项目成本管理计划；（2）项目成本实际情况报告；（3）项目各种变更。4.4 项目成本管理项目成本管理 主要工作：（1
16、）成本计划；（2）成本监督；（3）成本跟踪，作详细的成本分析报告；（4）成本诊断；（5）对成本超支问题解决方案进行决策，提出采取措施的建议；（6）其他工作。4.4 项目成本管理项目成本管理 方法：（1）项目成本分析表法：利用项目中的各种表格进行成本分析和成本控制的一种方法；（2）成本累计曲线法：又称为时间累计成本图，是反映整个项目或项目中某个阶段独立部分开支状况的图示；（3）挣值法：是一种综合绩效度量技术，既用于评估项目成本变化的大小、程度和原因，又可用于对项目范围、进度进行控制，将项目范围、费用、进度整合在一起，帮助项目管理团队评估项目绩效。4.4 项目成本管理项目成本管理 结果：（1）修订
17、的成本计划；（2）纠正措施；（3）按照完成情况的估计；（4）经验教训等知识的管理。4.5 项目质量管理项目质量管理4.5.1 项目质量与质量管理的基本概念项目质量与质量管理的基本概念 质量与项目质量 质量：产品质量 工作质量 项目质量：项目的产品质量 项目的工作质量 4.5 项目质量管理项目质量管理 项目质量管理 项目的质量管理主要是为了确保项目按照设计者规定的要求满意地完成，它包括使整个项目的所有功能活动能够按照原有的质量及其目标要求得以实施。四个核心：u 干系人满意度；u 过程管理；u 基于事实的管理；u 有效的执行。概念：4.5 项目质量管理项目质量管理 项目质量管理 不同阶段项目质量管
18、理活动4.5 项目质量管理项目质量管理4.5.2 项目质量管理体系项目质量管理体系 质量计划 质量保证 质量控制 项目质量管理体系是指监理项目质量管理方针和目标，并为实现这些目标而实施的一系列相互关联、相互作用的活动。其主要内容包括项目质量计划、质量保证和质量控制。建立比较完善的项目质量管理体系，是提高项目管理质量的重要方法和途径。4.5 项目质量管理项目质量管理4.5.2 项目质量管理体系项目质量管理体系 质量计划 编制依据：1)质量方针；2)项目范围描述；3)项目说明；4)标准和规则；5)其他影响因素。4.5 项目质量管理项目质量管理4.5.2 项目质量管理体系项目质量管理体系 质量计划
19、编制步骤：1)了解项目基本概况，收集资料；2)确定质量目标树，绘制质量管理组织机构图；3)制定项目质量控制程序及其他；4)编制单独成册的项目质量计划，应根据项目总的进度计划，编制相应的项目质量工作计划表、质量管理人员计划表和质量管理设备计划表等。4.5 项目质量管理项目质量管理4.5.2 项目质量管理体系项目质量管理体系 质量计划 制定计划的方法和技术：质量功能展开、流程图分析法、成本效益分析法、基准比较法等。质量计划的结果：1)质量管理计划2)具体操作说明3)质量检查表格4.5 项目质量管理项目质量管理4.5.2 项目质量管理体系项目质量管理体系 质量保证 质量保证是为实施达到质量计划要求的
20、所有工作提供基础和可靠的保证，为项目质量管理体系的正常运转提供全部有计划、有系统的活动，以满足项目的质量标准。依据：1)质量管理计划；2)质量控制测量的结果；3)操作说明。4.5 项目质量管理项目质量管理4.5.2 项目质量管理体系项目质量管理体系 质量保证 内容：1)质量过程的组织责任；2)确定对项目质量有重大影响的过程及主要的质量控制点；3)列出对质量有影响的参数，确定和量化影响过程；4)选择测试、检验和检查方案，分析测试结果；5)对测试结果进行诊断分析；6)确定在实施过程中提高质量的措施；7)提出避免故障、预防偏差的措施，建立质量预警和防错系统，避免操作错误；8)建立监督系统，保证监督能
21、力，确定监督方法。4.5 项目质量管理项目质量管理4.5.2 项目质量管理体系项目质量管理体系 质量保证 工具和方法：质量审核 质量改进 4.5 项目质量管理项目质量管理4.5.2 项目质量管理体系项目质量管理体系 质量控制 项目质量控制主要是监督项目的实施结果，将项目实施的结果与事先制定的质量标准进行比较，找出其存在的差距，并分析形成这一差距的原因。依据：1)工作结果；2)质量管理计划；3)操作定义；4)检查表。4.5 项目质量管理项目质量管理4.5.2 项目质量管理体系项目质量管理体系 质量控制 过程：5)质量管理是一个不断改进的过程。1)在项目开始时就采取行动，使用合适的方法，确定合适的
22、措施，有效和系统地按照质量计划和质量保证体系实施项目；2)监督、检查、记录和统计实施过程状况；3)分析质量问题的原因；4)采取补救和改进质量的措施；4.5 项目质量管理项目质量管理4.5.2 项目质量管理体系项目质量管理体系 质量控制 方法和技术：核检清单法、控制图、统计样本、帕累托图、控制流程图、鱼刺图、趋势分析等。结果：1)项目质量改进；2)验收决定；3)返工；4)项目调整；5)质量检查表的完善。4.6 项目采购与合同管理项目采购与合同管理4.6.1 项目采购计划项目采购计划 概念：项目采购管理是从项目组织外部获得完成项目所需的产品、服务或其他成果的过程，它包括采购计划、合同策划、招标投标
23、工作、合同控制等工作。是对整个项目采购工作的全面、系统的计划和安排。主要包括：（1）按照项目的实施策略、项目总体计划、范围管理和项目分解结构确定相关资源需求的数量、质量和时间；（2）相关采购的招标工作过程安排。在项目的计划中，应为全部采购过程留出充分的时间；（3）做项目采购和合同管理相关工作的组织和安排等。4.6 项目采购与合同管理项目采购与合同管理4.6.1 项目采购计划项目采购计划 依据：（1）项目总目标、项目的总进度计划、质量要求、技术规范和目标成本等；（2）在项目范围确定和工作分解结构(WBS)的基础上，考虑对项目工作分解结构中的工作如何划定采购的对象；（3）项目的资源使用计划，包括项
24、目的资源用量和资源使用曲线；（4）对项目相关的采购问题提出实施策略的安排；（5）环境对项目采购和供应的相关制约条件的调查和了解。4.6 项目采购与合同管理项目采购与合同管理4.6.1 项目采购计划项目采购计划 编制：（1）项目的资源需求；（2）招标计划；（3）劳务和物资采购计划；（4）管理、咨询和技术服务工作的委托；（5）市场调查。4.6 项目采购与合同管理项目采购与合同管理4.6.2 项目招标投标项目招标投标 概念与特征概念与特征 概念：招标投标是由招标人和投标人经过要约、承诺、择优选定，最终形成协议和合同关系的平等主体之间的一种交易方式，是“法人”之间达成有偿、具有约束力的法律行为。特征：
25、u 平等性 u 竞争性u 开放性 4.6 项目采购与合同管理项目采购与合同管理4.6.2 项目招标投标项目招标投标 基本原则基本原则 依中华人民共和国招标投标法规定，招标投标活动应当遵循公开、公平、公正和诚实信用的原则。一般程序一般程序（1）招标准备阶段（2）投标准备阶段。（3）开标评标阶段（4）决标签约阶段 4.6 项目采购与合同管理项目采购与合同管理4.6.3 项目合同管理项目合同管理 合同策划合同策划 项目合同的定义 项目合同是指项目业主与承包商之间为完成一定的目标，明确双方之间的权利义务关系而达成的协议。项目采购合同的内容主要包括：当事人的名称、姓名、地址；采购产品的名称、技术性能以及
26、质量要求、数量、时间要求；合同价格、计价方法和补偿条件；双方的责任和权利；双方的违约责任；合同变更的控制方法。4.6 项目采购与合同管理项目采购与合同管理4.6.3 项目合同管理项目合同管理 合同策划合同策划 项目合同的类型：1)单价合同 2)总价合同 3)成本加酬金合同 4)目标合同 4.6 项目采购与合同管理项目采购与合同管理4.6.3 项目合同管理项目合同管理 合同策划合同策划 合同条件的选择：1)合同条件应该与双方的管理水平相配套；2)选用双方都熟悉的、标准的合同条件；3)合同条件的使用应注意到其他方面的制约。4.6 项目采购与合同管理项目采购与合同管理4.6.3 项目合同管理项目合同
27、管理 合同策划合同策划 重要合同条款的确定：按照承发包方式和管理模式，确定合同的重要条款，这对合同的起草和执行有决定性影响。主要有：1)适用于合同关系的法律，以及合同争执仲裁的地点、程序等；2)付款方式；3)合同价格的调整条件、范围和调整方法；4)合同双方风险的分担；5)对承包商的激励措施；6)设计合同条款；7)为了保证双方诚实信用，必须有相应的合同措施。4.6 项目采购与合同管理项目采购与合同管理4.6.3 项目合同管理项目合同管理 合同管理的内容：合同管理的内容：（1）采购合同的实施；（2）报告供应的实施情况；（3）采购质量控制；（4）合同变更的控制；（5）纠纷的解决；（6）项目组织内部对
28、变更的认可；（7）支付系统管理。4.6 项目采购与合同管理项目采购与合同管理4.6.3 项目合同管理项目合同管理 合同收尾合同收尾通常包括：管理收尾。更新记录以反映最终成果和将信息立卷以备将来使用；正式验收和收尾。负责合同管理的个人或组织应向采购方提供合同已完成的正式书面通知；合同审计。对整个采购和合同管理过程的一种结构性复查。产品审核。验证所有工作是否被正确地、令人满意地完成；4.7 项目风险管理项目风险管理4.7.1 项目风险管理的有关概念项目风险管理的有关概念 项目风险的概念：项目风险管理的任务是管理项目面临的各种风险（具体指风险发生概率和风险发生的潜在影响）。其目的是以经济有效的方式采
29、取行动，使风险达到令人满意的水平。事先不能确定的内部和外部的干扰因素。项目风险的特征：多样性、普遍性、全局性、客观性、偶然性、可变性、规律性 4.7 项目风险管理项目风险管理4.7.1 项目风险管理的有关概念项目风险管理的有关概念 项目风险管理的特点：1）需要研究具体项目的风险，必须与该项目的特点相联系；2)风险管理需要大量地占有信息，对项目系统以及系统的环境有十分深入的了解，并进行相应预测；3）在整个风险管理过程中，人的因素影响很大；4）风险管理必须与合同管理、成本管理、工期管理和质量管理联成一体，形成集成化的管理过程；5）风险管理的目的，在于有准备地、理性地进行项目实施，减少风险的损失。4
30、.7 项目风险管理项目风险管理4.7.1 项目风险管理的有关概念项目风险管理的有关概念 项目风险管理的主要工作：1）风险管理计划编制；2)风险识别；3）风险分析；4）制定风险应对措施，编制风险应对计划；5）项目实施中的风险控制。4.7 项目风险管理项目风险管理4.7.2 项目风险的识别与评价项目风险的识别与评价 项目风险的识别项目风险识别是指确定哪些风险会影响项目，并将其特性记载成文。注意：风险识别是一项反复的过程，随着项目生命期的进行，新风险可能会出现，因此应当在项目的自始至终定期进行风险识别。4.7 项目风险管理项目风险管理4.7.2 项目风险的识别与评价项目风险的识别与评价 风险识别的依
31、据 风险识别的内容1)识别并确定项目有哪些潜在的风险；2)识别引起项目风险的主要影响因素；3)识别项目风险可能引起的后果。4.7 项目风险管理项目风险管理4.7.2 项目风险的识别与评价项目风险的识别与评价 风险识别的方法文件审核法 调查与访谈法 头脑风暴法 德尔菲法 访谈法 SWOT分析 核对表法 图示技术 因果分析图 系统和过程流程图 影响图 风险分解结构 其他方法：现场视察法、相关部门配合法、索赔统计记录法、环境分析法等。4.7 项目风险管理项目风险管理4.7.2 项目风险的识别与评价项目风险的识别与评价 风险识别的成果1)已识别的风险清单；2)潜在应对措施清单。4.7 项目风险管理项目
32、风险管理4.7.2 项目风险的识别与评价项目风险的识别与评价 项目风险的评价项目风险评价是对风险的规律性进行研究和分析。评价的过程：1)对识别的每个风险项进行定性分析；2)分析是否需要进行风险的定量分析；3)根据需要，进行风险的定量分析；4)根据评价结果对项目风险进行排序；5)对风险之间的关联及项目的整体风险等级进行评价；6)对在风险识别阶段形成的风险登记册进行充实和更新。4.7 项目风险管理项目风险管理4.7.2 项目风险的识别与评价项目风险的识别与评价 评价的方法：1)列举法；2)专家经验法(Delphi法)；3)决策树方法；评价的结果：风险分析报告 4.7 项目风险管理项目风险管理4.7
33、.3 风险应对计划与风险控制风险应对计划与风险控制 风险应对计划 是指在确定了项目存在的风险，并分析出风险概率及其风险影响程度的基础上，研究和确定消除、减少或转移风险的方法，或作接受风险的决定。风险应对策略：风险规避；风险减轻；风险自担；风险转移；风险共担；4.7 项目风险管理项目风险管理4.7.3 风险应对计划与风险控制风险应对计划与风险控制 风险控制 项目风险控制是指在整个项目过程中，根据项目风险管理计划和项目实际发生的风险与变化所开展的各种控制活动。目标：1)努力及早识别项目的风险；2)努力避免项目风险事件的发生；3)积极消除项目风险事件的消极后果；4)充分吸收项目风险管理中的经验教训。
34、4.7 项目风险管理项目风险管理4.7.3 风险应对计划与风险控制风险应对计划与风险控制 依据：1)项目风险管理计划；2)努力实际项目风险发展变化情况。步骤：4.7 项目风险管理项目风险管理4.8 项目沟通管理项目沟通管理4.8.1 项目沟通的基本内容项目沟通的基本内容 目的 项目沟通管理是指对于项目管理过程中各种不同方式和不同内容的沟通活动的管理，其目标是保证有关项目的信息能够适时、以合理的方式产生、收集、处理、存储和交流。原则：准确性、完整性、及时性、非正式组织策略性运用。计划：确定、记录并分析项目干系人所需要的信息和沟通需求。沟通过程的特殊性4.8 项目沟通管理项目沟通管理4.8.2 项
35、目冲突管理项目冲突管理 冲突的类型 冲突管理就是项目管理者利用现有的技术方法，对出现不协调现象进行处置或对可能出现的不协调现象进行预防的过程。（1）项目组织部门之间的冲突（2）项目成员的角色冲突纵向冲突 横向冲突 指挥系统与参谋系统的冲突 同一指令的矛盾要求 来自不同指令者的矛盾要求 个人充当不同角色的矛盾 角色要求与个体之间的矛盾 4.8 项目沟通管理项目沟通管理4.8.2 项目冲突管理项目冲突管理 项目中常见的冲突管理程序上的冲突技术意见和性能权衡上的冲突 资源分配的冲突进度计划冲突费用冲突项目优先权的冲突 个性冲突4.8 项目沟通管理项目沟通管理4.8.2 项目冲突管理项目冲突管理 冲突
36、分析 项目生命周期不同阶段冲突的平均强度 4.8 项目沟通管理项目沟通管理4.8.2 项目冲突管理项目冲突管理 项目生命周期不同阶段冲突的变化 4.8 项目沟通管理项目沟通管理4.8.2 项目冲突管理项目冲突管理 冲突应对模式 基本方法 4.8 项目沟通管理项目沟通管理4.8.2 项目冲突管理项目冲突管理 不同解决方式的使用频率 4.9 项目信息管理项目信息管理4.9.1 项目中的信息与信息流项目中的信息与信息流 项目中的信息 定义：定义：项目信息是指报告、数据、计划、技术文件、会议等与项目实施直接或间接联系的各种信息。特征：特征：客观性、可存储性、可传递性、可加工性、可共享性。种类：种类：1
37、)项目基本状况的信息；2)实际项目信息；3)各种指令、决策方面的信息；4)其他信息。基本要求：基本要求：适用；准确；及时；简洁。作用：作用：项目决策、计划、控制、沟通和评价的基础。4.9 项目信息管理项目信息管理 项目中的信息流 项目与外界的信息交换 项目内部的信息交换 由外界输入的信息 项目向外界输出的信息 正式的信息渠道 非正式的信息渠道 自上而下的信息流 自下而上的信息流 横向或网络状信息流 两个过程4.9 项目信息管理项目信息管理4.9.2 信息管理的任务与内容信息管理的任务与内容 任务 按照项目实施、项目组织和项目管理工作过程建立项目管理信息系统，在实际工作中保证这个系统正常运行，并
38、控制信息流；组织项目基本情况的信息并系统化，编制项目手册；制定项目报告及各种资源的要求；文档管理工作。4.9 项目信息管理项目信息管理4.9.2 信息管理的任务与内容信息管理的任务与内容 内容 项目管理信息系统的建立和信息流的组织；项目信息的收集。通过各种信息渠道，如现场记录、调查询问、观察、试验，或通过报纸、杂志、书籍等收集信息；项目信息的传递，报纸信息传递渠道的畅通；项目信息的加工与处理；信息的储存和提供。4.10 项目集成管理项目集成管理 项目集成管理是在项目的整个生命周期内，汇集项目管理的知识领域，对所有项目计划进行整合执行及控制，以保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程。三个主要
39、过程：（1）项目计划制订收集其他计划过程的结果，并将其汇总成为一份连贯的、一致的文档。（2）项目计划实施通过进行项目计划规定的活动，实施项目计划。（3）综合变更控制协调整个项目期间的变更。4.10 项目集成管理项目集成管理4.10.1 项目集成计划编制项目集成计划编制 作用：（1）指导项目实施；（2）把编制项目计划的所有的假设编制成文档；（3）将有关已选方案的项目计划编制决策编制成文档；（4）促进项目干系人之间的沟通；（5）对有关内容、范围和时间安排的关键性管理审查做出定义；（6）为进度测量和项目控制提供基准计划。4.10 项目集成管理项目集成管理4.10.1 项目集成计划编制项目集成计划编制
40、 过程：信息资料的收集阶段 项目集成计划编制阶段 项目集成计划发放阶段 4.10 项目集成管理项目集成管理4.10.1 项目集成计划编制项目集成计划编制 内容：（1）项目章程；（2）项目管理方法和策略的描述；（3）范围说明；（4）执行控制层面上的工作分解结构(WBS)；（5）在执行控制层面上的工作分解结构之中，每个可交付成果的成本估算、所计划的开始和结束时间和职责分配；（6）技术范围、进度和成本的绩效测量基准计划；（7）主要的里程碑和每个主要里程碑的实现日期；（8）关键的或所需的人员及其预期的成本和工作量；（9）风险管理计划。4.10 项目集成管理项目集成管理4.10.2 项目集成计划实施项目
41、集成计划实施 工作内容：编制项目工作计划和项目任务书；记录好项目的执行情况；做好协调、控制和纠偏工作；做好项目集成计划的修订工作；将新的项目集成计划及时通知给项目集成计划需求者。4.10 项目集成管理项目集成管理4.10.2 项目集成计划实施项目集成计划实施 工具和技术：分析项目干系人；把握组织程序；工作授权系统；状态审查会议；项目管理软件。4.10 项目集成管理项目集成管理4.10.2 项目集成计划实施项目集成计划实施 实施结果：工作结果；项目变更申请。4.10 项目集成管理项目集成管理4.10.3 整体变更控制整体变更控制 概念 项目变更的整体控制就是协调和管理好项目各个方面的变更要求，达到整个项目的目标。原则：（1）尽量不改变项目业绩衡量的指标体系（2）确保项目的工作结果与项目的计划相一致（3）注重协调好项目各个方面的变化4.10 项目集成管理项目集成管理4.10.3 整体变更控制整体变更控制 依据：项目计划变更请求绩效报告 工具与技术：变更控制系统 控制小组 责任追踪和变更审批制度 人员和权限 配置管理 绩效测量 4.10 项目集成管理项目集成管理4.10.3 整体变更控制整体变更控制项目计划更新 纠正措施 取得的经验教训 结果：
