1、第十章第十章 职业生涯管理面临的挑战职业生涯管理面临的挑战10.1 职业路径及类型职业路径及类型10.2 职业高原及其应对策略职业高原及其应对策略10.3 技能老化问题及其应对策略技能老化问题及其应对策略10.4 年长员工问题及其应对策略年长员工问题及其应对策略10.5 工作工作-生活问题及其应对策略生活问题及其应对策略10.6 新生代员工的职业生涯管理挑战新生代员工的职业生涯管理挑战思考与复习思考与复习第第10章章 职业生涯管理面临的挑战职业生涯管理面临的挑战10.1职业生涯管理面临的挑战职业生涯管理面临的挑战 在实际的企业工作中，从来都没有足够多的管理类高层职位，使每个人的职位晋升成为现实
2、。个人职业生涯会因企业内缺少晋升机会而出现停滞现象。企业需要开发出职业路径的新模式，来满足当前个人职业规划及管理的要求，达到实现个人职业发展目标和企业组织绩效目标的“双赢”。许多企业已经开始重视并开发职业路径的双阶梯模式，以对企业内员工尤其是技术人员提供更多的职业发展机会，对其职业生涯进行有效地指导和管理。第第10章章 职业生涯管理面临的挑战职业生涯管理面临的挑战第第10章章 职业生涯管理面临的挑战职业生涯管理面临的挑战10.1.1职业路径的含义及形式职业路径的含义及形式 职业路径(Career Path)是指员工在企业内部由一个工作进展到另一个工作的过程，简而言之，就是个人在企业组织中进步的
3、轨迹或一连串的发展活动，通常会涉及非正式的教育以及训练。一般而言，职业路径的形式有三种。1.以职位为主的职业路径以职位为主的职业路径以职位为主的职业路径是企业根据员工的不同职位设定发展通道或晋升序列，如专业晋升序列和管理晋升序列，其差异化主要体现在同一工作内容上的不同职级。以职位为主的职业路径的特点如下：(1)有不同类别、层级明确的职业通道(技术/管理)。(2)由企业引导员工职业生涯发展的途径和方向，确立员工职业生涯与企业发展相统一的晋升体系(如HR领域业内公认的 HR助理-HR专员-HR主管-经理-总监-CHO)。(3)员工职业发展路径包括纵向的职级晋升和横向的跨序列拓展。通过纵、横向的发展
4、，能丰富员工职业发展的通道，使员工获得更多的发展机会。第第10章章 职业生涯管理面临的挑战职业生涯管理面临的挑战以职位为主的职业路径按照企业内部组织结构的层级设计和部门划分，其职业变动又可分为纵向发展和横向发展。(1)纵向发展。(2)横向发展。企业员工中，对本专业领域有着高度热情的专业人才、有着明确规划、想通过既有职位通道逐步实现目标的员工、对管理权限或技术提升有着更高要求的员工会考虑选择以职位为主的职业路径。2.以职位为主的职业路径以职位为主的职业路径 以目标为主的职业路径是企业员工通过确定自身兴趣、价值观、资质以及行为取向，思考当前所处职业生涯的位置、了解自身与企业潜在的晋升机会、横向流动
5、等规划是否相符，以及企业对其技能、知识所做出的评价等信息；评估个人的职业发展规划与当前所处的环境以及可获得的资源是否匹配，从而制订出未来的职业路径计划，并落实短期与长期职业目标。这些目标与员工的期望职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其他方面紧密联系。第第10章章 职业生涯管理面临的挑战职业生涯管理面临的挑战以目标为主的职业路径的特点：(1)一般以时间维度呈现，如近期-中期-长期目标计划。(2)需要借助测评工具(如SWOT分析、自我经历剖析、职业能力剖析、职业测评等)，对自己做自我评估，以确定自己未来的职业路径目标。(3)以本领域内的专业学者为借鉴经验，自己主动规划职业生涯并逐步实现。(4
6、)目标应具备SMART原则，即明确(Specific)、可衡量(Measurable)、可实现(Achievable)、奖励(Rewarding)、时限(Time-based)。第第10章章 职业生涯管理面临的挑战职业生涯管理面临的挑战 行动计划包括七个要素：需要做些什么(What)；在什么时间完成(When)；怎样做(How)；谁来做(Who)；在什么地方做(Where)；需要多少资源，包括资金、信息和材料(Howmany/much)；每一个元素都需要明确为什么(Why)。行动计划的步骤如下：(1)分析差距。分析自己现阶段处于什么位置(现实)；分析得出自己想要达到什么位置(目标)；目标需高于
7、现实，但不能脱离现实。(2)制订计划。确定实施计划的重点步骤；在一开始要制定监督措施；在整个过程中如按时达到目标给予自己奖励，没有达到目标给予一定的惩罚以激励自己。(3)实施和检验。在实施过程中考察实际进展与计划是否相符；在实施过程中是否偏离目标方向；是否需要做相应的修正。第第10章章 职业生涯管理面临的挑战职业生涯管理面临的挑战3.以决策为主的职业路径以决策为主的职业路径 随着企业员工对组织及自己的专业领域的了解越来越多，会逐渐受到组织的信任。这种信任不仅体现为上述两种形式的职业发展，也可能体现为“沿着成员资格维度向组织核心移动”的过程。从这一角度看，沿着等级链向上运动也体现出某种程度的向心
8、运动。然而，一个人完全有可能停留在一个给定职位上，由于拥有经验而更接近核心，进而得到更多的信任，获得更高的决策权，以及地位和尊重。这便是以获得决策权为目的的职业路径。企业可以通过对某一职位上的员工进行循序渐进的培训和开发，使员工不断成熟，成为忠诚的“组织人”和企业组织各个层次的中坚分子。第第10章章 职业生涯管理面临的挑战职业生涯管理面临的挑战以决策为主的职业路径的特点：(1)以决策为主的职业路径强调的是职位可能不变，但管理的范围更宽、管理的幅度更大，承担更多职责的同时有更多的机会参加单位各种决策活动。(2)员工需拥有某种专门的特权和特殊种类的信息(如组织“机密”)，进而使其在组织中具有高于同
9、职位的其他员工的影响力和地位。(3)以员工职业成长为目的，更注重员工自身素质的提高、自我价值的实现、专业技能的精深与拓展和工作的挑战与丰富化。第第10章章 职业生涯管理面临的挑战职业生涯管理面临的挑战职业路径的规划步骤如下：(1)决定或确认符合目标工作的能力及行为。由于工作具有随着时间而改变的倾向，因此决定或确认符合的资格条件且定期的检查是必要的。(2)取得员工的背景资料，并检查正确性与完整性。因为人们的兴趣及职业目标有改变的倾向，所以也必须确认。此外，还需要更新个人的技术、经验等方面的记录。(3)比较个人与工作两者的需求分析。确定个人与目标工作是否相互配合。(4)调和员工职业生涯发展需要与组
10、织职业生涯管理两者的要求。个人应将职业目标正式化，或修正职业生涯目标以适应环境需要。(5)利用职前练习去发展个人教育的需要，确认使个人能取得目标工作绩效所必需的工作、教育及训练经验。(6)构思职业路径蓝图。第第10章章 职业生涯管理面临的挑战职业生涯管理面临的挑战10.1.2两种典型的职业路径两种典型的职业路径 金字塔式职业路径以企业内两类人员最为典型，即技术人员和管理人员，下面以这两类人员为例，介绍其金字塔式职业路径。1.技术人员的传统职业路径技术人员的传统职业路径 通常，技术人员职业生涯路径为：技术人员副研究员研究员首席研究员。对拥有工程师、科研专业人员的企业组织来说，一个重要的问题就是如
11、何让员工感到自己受到了重视。在许多企业组织的职业生涯体系中，工程师和研究开发人员能够得到晋升和物质回报(如股权)的唯一途径就是进入管理层。技术类职业生涯路径的发展机会相当有限，与管理职业生涯路径相比，技术类职业生涯的报酬也要低一些。如果技术人员想提高自身地位并得到加薪晋级机会，那么他必须在本企业成为管理者。由于在地位、薪资、发展机会等各方面均不如本企业的管理人员，技术人员可能会离开企业而寻求专业发展，这不利于企业保留优秀员工，可能会使企业丧失竞争优势。第第10章章 职业生涯管理面临的挑战职业生涯管理面临的挑战2.管理人员的传统职业路径管理人员的传统职业路径 通常，管理人员职业生涯路径为：经理助
12、理经理部门经理总裁助理总裁。林泽炎等国内学者综合了管理人员发展自身事业且经实践检验为有效的策略，概括出管理人员职业生涯成功的要点。(1)审慎选择自己的第一份职务并且做出优秀的绩效。(2)努力融合企业的文化，了解企业的权力结构和职权关系。(3)在企业中选择一位导师，获得自己的核心竞争力和对资源的控制。(4)保持工作绩效的显示度，实现早期的职务轮换或者晋升。(5)保持流动性，考虑横向发展。第第10章章 职业生涯管理面临的挑战职业生涯管理面临的挑战10.1.3职业路径的双阶梯模式职业路径的双阶梯模式 双阶梯模式的职业路径是指在企业组织中管理类职务阶梯之外，专为专业技术人员的职业规划发展设置一个平行的
13、、与管理类行政职务同等重要的、有序的、开放的业务或技术能力阶梯，这个能力阶梯与待遇相挂钩。双阶梯模式具有以下四个特征：(1)技术人员所获得的薪资、地位和奖励不低于管理人员。(2)技术人员基本工资低于管理人员，但可通过奖金的形式有机会提高总体收入。(3)技术人员职业生涯路径并不是用来纵容那些缺乏管理才能的员工的，它只适用于具有卓越技术才能的员工。(4)让技术人员有机会选择其职业生涯路径。企业要为其提供相关的测评手段。通过测评信息，让员工了解自身兴趣、工作价值观和强项技能与处于技术和管理职位上的员工的相似程度。1.双阶梯模式的定义及特征双阶梯模式的定义及特征第第10章章 职业生涯管理面临的挑战职业
14、生涯管理面临的挑战2.双阶梯模式的主要作用双阶梯模式的主要作用 在企业中，一方面随着组织结构扁平化的推进，管理岗位越来越少，而竞争管理仕途的人不在少数；另一方面，有些人确实不愿意去“做官”，不太看重职位头衔，更愿意从事专业工作。因此，企业开设不同的职业生涯发展路径是非常必要的。企业推行职业生涯路径的双阶梯模式，能有效避免员工千军万马竞走管理独木桥的现象。其关键在于，非管理通道的员工，如技术人员，随着其职务晋升的过程，薪酬及其他待遇也能够得到同样的提升。双阶梯模式可让员工继续沿着技术类职业生涯路径发展，或转入管理类职业生涯路径。第第10章章 职业生涯管理面临的挑战职业生涯管理面临的挑战3.双阶梯
15、模式的设计双阶梯模式的设计 如图所示，技术人员可以选择三种不同的职业路径：一种科研职业路径和两种管理职业路径。第第10章章 职业生涯管理面临的挑战职业生涯管理面临的挑战10.2职业高原及其应对策略职业高原及其应对策略 由于组织结构扁平化活动的推行，传统金字塔结构的企业中管理岗位越来越少，因此，依靠职位晋升实现自己的职业生涯发展的想法也越来越不现实，从而引发部分员工出现“职业高原”现象。10.2.1职业高原的定义及结构职业高原的定义及结构1.职业高原的定义职业高原的定义 职业高原(Plateauing)概念首先由美国心理学家弗朗斯等人(Ference，Stoner和Warren)于1977年提出
16、，是指员工个体在职业生涯发展中的某个阶段已不大可能再得到职务晋升和承担更多的责任。第第10章章 职业生涯管理面临的挑战职业生涯管理面临的挑战2.职业高原结构职业高原结构 著名的职业生涯管理专家施恩将员工在企业中的职业生涯发展方式分为三种。(1)垂直运动。垂直运动即员工沿着企业组织的等级链向上晋升。(2)横向运动。横向运动即跨越职能边界的流动，使员工学习到新的知识和技能，如销售部门经理转做人力资源经理。(3)中心化。中心化是指既不做横向运动，也不做纵向晋升，企业通过赋予员工更大或更多工作责任或组织资源，使员工成为企业的中心。第第10章章 职业生涯管理面临的挑战职业生涯管理面临的挑战10.2.2职
17、业高原问题产生的主要原因职业高原问题产生的主要原因 根据费德曼和韦茨(Feldman和Weitz)的研究，员工到达职业高原主要受到六大因素影响，分别是个人能力和技术、个人需求和价值观、缺乏内部动力、压力、缺乏外部报酬、组织成长。可将它们可归为两大类，即个人方面因素和组织方面因素。又有学者(Tremblay)补充，引发职业高原还有家庭方面的因素。在此，综合相关研究，将引发职业高原问题的因素分为个人、组织和家庭三个方面。1.个人方面的因素个人方面的因素(1)个人的能力和技术。(2)个人的需求和价值观。(3)缺乏内部动力。(4)工作压力大。第第10章章 职业生涯管理面临的挑战职业生涯管理面临的挑战2
18、.组织方面的因素组织方面的因素(1)缺乏外部报酬。若员工感知到所在岗位升迁机会渺茫，很少有晋升机会，那就是遭遇了职业高原，组织承诺感降低，工作绩效可能变差。(2)组织成长。若外部商业环境险峻，企业采用“防护”的发展战略，可能会使员工采取保守的工作行为，不愿承担更多重要的工作职责。3.家庭方面的因素家庭方面的因素 员工在职业生涯早期阶段付出较大的工作努力，可能忽视了家庭责任。在工作了一段时间后，他们达到了一定的职位与工资水平时，会对家庭产生亏欠和内疚感。这时，家庭情况会对他们的工作产生巨大的影响，顾家的思想会加剧他们的职业高原现象。第第10章章 职业生涯管理面临的挑战职业生涯管理面临的挑战10.
19、2.3职业高原员工的类型分析职业高原员工的类型分析 根据职业高原概念提出者弗朗斯等人的研究，一般可能存在四种类型的职业高原员工，如表所示。员 工 类 型说 明学习者(Learner)目前表现低于标准，但具有高升迁潜力的员工(如新进人员)明星员工(Star)工作绩效水平极高，也拥有很大的晋升潜力静止员工(Solid Citizen)大多数员工属于此类，即虽然目前工作绩效不错，但未来获得升迁的几率并不大枯萎员工(Deadwood)绩效水平没有达到组织可接受的水平，获得进一步晋升的机会为零职业高原员工的类型职业高原员工的类型第第10章章 职业生涯管理面临的挑战职业生涯管理面临的挑战10.2.2职业高
20、原问题产生的主要原因职业高原问题产生的主要原因1.鼓励员工挖掘到达职业高原的原因鼓励员工挖掘到达职业高原的原因 对员工个人或组织而言，到达职业高原不一定都是坏事。有的员工可能并不希望承担更多的工作责任，满足于工作绩效达到最低的标准要求。而有的员工在感到工作受阻和缺乏个人发展空间时，到达职业高原就会使其变得情绪容易波动。这种受挫感可能导致员工的工作态度恶劣、缺勤率上升、工作绩效差、离职率高。因此，有必要重视职业高原问题，采取相关策略，有效解决已到达职业高原员工的职业生涯管理问题。2.鼓励员工参与培训活动鼓励员工参与培训活动3.鼓励员工寻求职业生涯咨询鼓励员工寻求职业生涯咨询第第10章章 职业生涯
21、管理面临的挑战职业生涯管理面临的挑战10.3技能老化问题及其应对策略技能老化问题及其应对策略 自动化引发就业市场变革的时候，人们可以从一项低技能工作跳到另一项低技能工作。比如，1920年，一位农民因农业机械化而失业后，马上可以在拖拉机制造厂找到新工作；1980年，一名失业工人可以在超市胜任收银员的工作。这些人换工作都很容易，农民、工人、收银员的职业转化，本质都是从一个低技能工种到另一个低技能工种之间的转换。但是到2050年，如果一个收银员或者卡车司机被人工智能技术取代，那么他们几乎不可能一下就从事类似瑜伽教练或者软件工程师这样的工作，他们没有掌握这些工作的必备技能。10.3.1技能老化问题的含
22、义技能老化问题的含义第第10章章 职业生涯管理面临的挑战职业生涯管理面临的挑战有关技能老化问题的界定可分为以下两类：第一类是“降低”观点，认为“老化”是个体知识技能满足工作要求的程度降低。第二类是“不足”观点，认为“老化”是个体知识技能的有效性低于比较对象。综合以上观点，技能老化(Obsolescence)也可看作专业人员过时，是指个体知识技能的有效性因其存量损耗或工作要求变化而降低或丧失。它会影响个体的收入与就业，损害员工胜任力与工作绩效。员工技能老化问题越来越受到组织和个人重视，已被视为个体职业发展和企业生存的一大威胁。第第10章章 职业生涯管理面临的挑战职业生涯管理面临的挑战10.3.2
23、技能老化问题的影响因素及结果变量技能老化问题的影响因素及结果变量 技能老化的影响因素多种多样。随着发展和变化成为社会常态，科技进步、知识更新、市场需求变化、政策法规调整、个人成长需要等的环境、组织和个体因素，都会引发员工技能老化现象。Kaufman构建了技能老化的开放系统模型，概括总结了环境变化、组织氛围、工作特点和个体特征这四个方面对技能老化的影响机理。1.技能老化问题的影响因素技能老化问题的影响因素(1)环境因素。(2)组织因素。(3)个体因素。第第10章章 职业生涯管理面临的挑战职业生涯管理面临的挑战2.技能老化问题的结果技能老化问题的结果(1)工作流动。(2)心理压力。(3)反生产行为
24、。综合已有研究，将技能老化的影响因素及影响结果进行概括整理，如图所示。第第10章章 职业生涯管理面临的挑战职业生涯管理面临的挑战 员工技能老化对劳资双方都会产生不利影响，企业很可能因此无法再为客户提供新产品和新服务，从而丧失竞争优势。若要实现突破，组织必须重新定义员工角色，调整员工团队以适应新的业务模式，并通过大规模开展技能培训充分利用新技术。具体而言，企业可采取以下措施，应对员工技能老化问题。(1)在员工职业生涯的早期，让其承担富有挑战性的、对技能和创造性要求较高的工作。(2)给员工提供优惠或免费参加专业技术会议、订阅专业期刊，参加由大学、技校和社区中心组织的培训课程学习，并对参与新技能学习
25、的员工给予奖励。(3)提供“学术休假”。越来越多的企业开始为员工提供“学术休假”(Sabbatical)。(4)重视员工学习相关技能的意愿，增加在培训和技能提升项目上的投入。10.3.3技能老化问题的应对策略技能老化问题的应对策略第第10章章 职业生涯管理面临的挑战职业生涯管理面临的挑战10.4技能老化问题及其应对策略技能老化问题及其应对策略 年长员工能为企业组织提供智慧，甚至远不止于此。虽然研究者发现，生物年龄与情景记忆和处理速度的能力呈负相关，但他们还发现，年龄的增长与语义记忆以及语言和演讲技能呈正相关。有些人认为，“年龄越大，工作投入程度越低”，但统计数据显示，工作投入程度与人们的年龄成
26、正比，即随着人们年龄的增长，工作投入程度越高。其主要原因是，随着年龄的增长，个体能够获得更多的无形资源，更加认同自己所选择的职业。年长工作者拥有更好的情绪调整能力，这意味着在充满压力或神经紧绷的工作场所，他们更能够冷静、理智地应对艰难的选择。10.4.1年长员工问题的含义年长员工问题的含义第第10章章 职业生涯管理面临的挑战职业生涯管理面临的挑战 为更好地发挥年长员工的优势，管理者可采取以下措施来应对企业组织中的年长员工问题。10.4.2年长员工问题的应对策略年长员工问题的应对策略1.满足年长员工的需求满足年长员工的需求(1)为年长员工安排弹性的工作时间。让其有时间照顾生病的老伴、外出旅行或者
27、缩短工作时间。(2)让年长员工获得必要的培训，以避免技能老化。研究表明，当员工到达40岁左右时，最有可能获得企业组织提供的培训机会。而随着员工年龄的增长，这种培训机会日益减少。(3)为年长员工提供长期性医疗和养老等方面的相关援助。(4)为年长员工提供素质测评和咨询，让年长员工可循环到新的职务或职业生涯阶段，或者接受风险较大的职位，承担更大的责任。第第10章章 职业生涯管理面临的挑战职业生涯管理面临的挑战2.在组织内消除有关年长员工的成见在组织内消除有关年长员工的成见 从美国针对高科技公司招聘平台“Hired”的调查可以看出，科技行业企业的从业者到45岁时，会发现自己能接触到的工作机会急剧减少，
28、45岁之后他们的收入会走下坡路；到了50岁，他们的薪酬将和“千禧一代”相差无几，毫无竞争优势可言。“科技行业歧视老人的现象非常严重，超过2/3的年长员工表示曾遭遇年龄歧视。”美国退休人员协会的资深律师劳力麦克恩说。著名新闻媒体金融时报指出，不少高新技术企业公布其女性和少数族裔员工数目报告，以此展示自己在员工多元化方面的努力，但这些企业没有关注年龄结构问题。正如麦克恩提到的那样，科技公司的管理者一边吹嘘员工队伍多么年轻，一边对年长员工嫌弃不已。第第10章章 职业生涯管理面临的挑战职业生涯管理面临的挑战3.推行提前退休计划推行提前退休计划 提前退休计划(Early Retirement Progr
29、ams)是指为鼓励员工离开企业而为其提供一定的经济福利的计划。经济福利包括一次性退休金和按服务年限确定的一部分薪资。这些经济福利对员工具有较大的诱惑力，对那些在企业任职多年的员工来说更是如此。提前退休的资格通常根据年龄和服务年限而定。对企业来说，提前退休计划既可以降低劳动力成本，又可以不采取裁员政策。企业可通过一些培训计划让员工了解提前退休的意义，以及获取医疗保险和退休金的时间和形式。例如，退休金可以一次性发给员工，也可让员工按月、季度或年度分期领取。第第10章章 职业生涯管理面临的挑战职业生涯管理面临的挑战4.为年长员工提前规划退休为年长员工提前规划退休 企业开展的提前退休社会化(Prere
30、tirement Socialization)项目是指帮助员工为退出职业生涯做准备的过程。这一项目鼓励员工了解退休后的生活，规划好个人财务资源、住房和医疗保健资源，并形成对退休的合理预期。员工对退休后生活的满意度受其自身健康状况、对职业生涯的满意程度的影响。调查显示，员工如果参与了提前退休社会化计划，可以适度减少经济和心理问题，对退休也会有较高的满意度。第第10章章 职业生涯管理面临的挑战职业生涯管理面临的挑战10.5工作工作生活平衡问题及其应对策略生活平衡问题及其应对策略 现在大部分员工需要处于“始终存在”工作模式(Always-On Mode)，尤其是在技术行业更是如此。据2018年2月的
31、一项调查显示，澳大利亚只有16%的IT员工认为他们的工作和生活之间是平衡的。这意味着超过80%的澳大利亚IT员工认为他们的工作与生活状态不平衡。研究显示，很多职业女性认为自己在家庭和工作方面都很失败。我国著名的人力资源服务商前程无忧，于2018年3月发布了“女性工作十大关键词”。虽然和男性一样，薪酬水平最为女性看重，但是工作环境、宽容的企业文化，甚至上班距离也成为女性选择工作时不得不考虑的重要条件。调查同时发现，女性更追求在职业发展上的主动权和进退自由度，关注工作业绩，但更关注生活质量。10.5.1年长员工问题的应对策略年长员工问题的应对策略第第10章章 职业生涯管理面临的挑战职业生涯管理面临
32、的挑战1.工作工作生活平衡问题的界定生活平衡问题的界定 工作生活平衡(Work-Life Balance)可定义为员工试图兼顾互相冲突的工作要求与家庭责任所处的两难困境。企业通常采用工作家庭平衡计划，来帮助员工应对工作生活失衡。这一计划是指企业帮助员工认识和正确看待家庭同工作间的关系，调和职业和家庭的矛盾，缓解由于工作家庭关系失衡而给员工造成压力的计划。2.工作工作生活不平衡的危害生活不平衡的危害 研究表明，若员工出现工作生活状态不平衡，将产生挫折感、健康状况恶化、生产效率低下、迟到、跳槽、心理不健康等问题。这些问题对个人发展乃至企业发展都是十分不利的，员工个人和企业必须充分重视。(1)对企业
33、的危害。(2)对个人的危害。第第10章章 职业生涯管理面临的挑战职业生涯管理面临的挑战 所有员工都要从事非工作活动，都要承担非工作角色，而这都可能与工作相冲突。工作生活的冲突是导致员工工作生活失衡的重要原因。冲突类型通常分为三类：时间冲突、压力冲突和行为冲突。10.5.2工作工作生活冲突的类型生活冲突的类型1.时间冲突时间冲突(Time-Based Conflict)2.压力冲突压力冲突(Strain-Based Conflict)3.行为冲突行为冲突(Behavior-Based Conflict)第第10章章 职业生涯管理面临的挑战职业生涯管理面临的挑战 所有员工都要从事非工作活动，都要承
34、担非工作角色，而这都可能与工作相冲突。工作生活的冲突是导致员工工作生活失衡的重要原因。冲突类型通常分为三类：时间冲突、压力冲突和行为冲突。10.5.3工作工作生活失衡的应对策略生活失衡的应对策略1.组织方面的措施组织方面的措施 为应对工作生活失衡，员工应制订严格的时间规划，增强个人时间管理技能。首先，需要明确目标，并给这些目标排列优先级。其次，进一步细化目标，把原本笼统的目标细分成具体的任务。值得一提的是，个人往往低估任务所需的时间。根据人力资源管理学家Schulte(2017)的研究，很多人在估算自己完成任务的时长时，过分乐观地估计自己工作需要的时间，而实际上完成任务花费的时间超过了估算时长
35、。这可能是因为，人们本能上倾向于美化自己，认为“虽然我现在不工作，但是我等会儿一定会效率很高地完成任务”“这个任务花不了我多少时间”。如此一来，预先留给工作任务的时间就不足。2.个人方面的措施个人方面的措施第第10章章 职业生涯管理面临的挑战职业生涯管理面临的挑战10.6新生代员工的职业生涯管理挑战新生代员工的职业生涯管理挑战新生代员工通常是指35岁以下的青年工作者。其生长年代具有市场经济蓬勃发展、东西方思想浪潮融合、教育普及率高等时代特性。有管理者认为，新生代员工是我行我素、工作动力缺失、重利重物质、组织忠诚度偏低的社会活跃群体。也有管理者认为，新生代员工的人格特质更为完整，在维护自身利益方
36、面更为激进，在权势面前坚持个人价值，拥有独立个性、崇尚公平，这对于推进企业内部管理的公平性具有一定的意义。10.6.1新生代员工的工作价值观、工作偏好及工作行为新生代员工的工作价值观、工作偏好及工作行为第第10章章 职业生涯管理面临的挑战职业生涯管理面临的挑战 新生代员工的工作价值观结构对其工作行为有显著的影响。我国学者李燕萍和候烜方运用扎根理论，建立了新生代员工工作价值观结构体系，提出了新生代员工“工作价值观工作偏好工作行为”理论模型，如图所示。第第10章章 职业生涯管理面临的挑战职业生涯管理面临的挑战(1)自我情感因素。(2)物质环境因素。(3)革新特征因素。(4)人际关系因素。1.新生代
37、员工的工作价值观新生代员工的工作价值观 新生代员工特别反感将假期休闲时间投入到额外的加班工作当中，不愿背负过多的工作强度，对工作地点和距离带来的生活问题也比较重视。工作能否带来生活乐趣、与自己专业的匹配度，以及职业发展空间、工作团队氛围都影响新生代员工的工作偏好。当然，薪酬待遇、企业实力甚至领导个人魅力也在一定程度上左右着新生代员工的行为偏好。2.新生代员工的个体工作偏好新生代员工的个体工作偏好第第10章章 职业生涯管理面临的挑战职业生涯管理面临的挑战 新生代员工的工作行为可大体分为两类：积极在职行为和消极在职行为。(1)积极在职行为。当新生代员工的工作偏好得到满足时，他们通常表现出工作热情高
38、涨、积极承接挑战性的工作、主动自信地表达独到新颖的创新思路等积极的角色内行为，给企业带来创造力。短期内对薪酬和职位的要求较为理性，以学习和积累工作经验的心态投入到良性工作中。(2)消极离职行为。当新生代员工的工作偏好未得到满足时，他们经常表现出做事偏激、自律性较差、集体意识淡薄、过分追求自我感受、组织责任感和忠诚度缺失、频繁跳槽等消极的工作行为特征。3.新生代员工的工作行为新生代员工的工作行为第第10章章 职业生涯管理面临的挑战职业生涯管理面临的挑战 学界与商界愈发意识到年轻工作者与其前辈间的显著差异，新生代员工对于工作在生命中的位置持有不同的期待，并且将迥异的个性和态度带到了工作中。随着新生
39、代在劳动市场的比例逐年攀升，与年长员工间的代际差异越来越凸显，对企业人力资源管理尤其是对新生代员工的职业管理带来了较大的挑战。新生代员工的出现带来了新旧管理模式以及上下级管理沟通模式的转变，这让企业管理者“半忧半喜”。忧的是管理的难度增加，新生代员工挑战了传统管理方式，同时新的工作价值观念体系和创新跳跃性的思维方式，让前辈们措手不及，甚至无法接受。喜的是新生代员工为企业带来了更鲜活的活力、更高的教育和技能水平、更具挑战性的工作理念、更符合时代发展趋势的思维想法。10.6.2新生代员工管理面临的挑战新生代员工管理面临的挑战第第10章章 职业生涯管理面临的挑战职业生涯管理面临的挑战 在互联网时代，
40、员工越来越重视信息的公开透明，企业要抓住当下环境中新生代员工普遍渴望实现自身能力、提升自我的特点，学习当前共享模式，主动为员工搭建信息平台，而不是被动等待员工寻求信息。企业应积极促进员工与组织间的双信息平台的建立，包括员工的基本信息、工作岗位内容、员工职业愿景规划、员工参与管理决策、员工能力培训计划与结果评估，以及工作能力动态量化标准，其主要目的是让员工全面认识自身能力、他人能力，及时获取能力差距，评估工作能力等级，为企业进行职位调整提供规范数据。企业信息平台则发布职位调整信息、岗位空缺信息、部门绩效信息、企业目标规划愿景信息，清晰企业发展目标，规范企业信息公布机制。双平台的构建和使用，不仅能
41、通过共享信息提升员工的工作参与感，同时也为员工职业生涯管理和企业职业管理提供有力的数据支持。10.6.3提升新生代员工职业发展满意度的策略提升新生代员工职业发展满意度的策略1.建立员工与企业间的信息交流共享平台建立员工与企业间的信息交流共享平台第第10章章 职业生涯管理面临的挑战职业生涯管理面临的挑战 能力与岗位严重不匹配，会导致高学历的新生代员工产生工作倦怠感、不公平感，进而压制工作积极性。消极情绪体现在工作中，会影响工作效率，使得雇佣高学历新生代员工的成本与收益不成正比。企业应将工作需求与招聘需求相结合，充分认识高学历新生代员工的工作能力范围，并与企业的人才需求进行匹配，定位出企业最需要的
42、员工学历要求，使得招聘与人才使用良性发展。建立与新生代高学历员工能力相匹配的职业生涯规划，帮助新生代员工形成较为合理的职业生涯规划，推动组织和员工双赢。2.加强高学历新生代员工的职业规划管理加强高学历新生代员工的职业规划管理第第10章章 职业生涯管理面临的挑战职业生涯管理面临的挑战 新生代员工的工作稳定性不强，很容易产生眼高手低的工作状态。提高新生代员工职业发展满意度有利于提升员工的组织承诺感，降低新生代员工离职率，防止招聘成本的上升。企业应与新生代员工加强管理沟通，帮助新生代员工正确认识自身工作现状和工作能力，戒骄戒躁，从员工实际能力出发制定合理的职业规划路径。企业还应关注新生代员工在实现职
43、业生涯规划当中出现的心理情绪变化和心理健康发展。不同时代成长的员工，都有特定的时代烙印，企业不应该去批判和指责在他们身上体现的代际差异，而应积极、主动地去了解并尊重这种差异和特征。当新生代员工切身感受到企业对自己的个性尊重和价值肯定时，会加倍珍惜组织承诺的角色身份，表现出高度的积极在职行为。3.关注新生代员工职业发展路径引导及心理情绪变化关注新生代员工职业发展路径引导及心理情绪变化第第10章章 职业生涯管理面临的挑战职业生涯管理面临的挑战 现代企业要有鲜活的生命力和强劲的竞争力，就必须拥有源源不断的创新力，对于新事物及新知识有较强的接受能力。具有典型网络化特征的新生代员工，他们往往有着新颖独到
44、的想法构思及创新思路，具备较强的创造力。企业管理中必须构建与之匹配的良好创新环境，不能抑制他们挑战传统固有模式，而应鼓励他们敢于创新、乐于创新，定期与中高层管理人员沟通。4.建立鼓励创新的企业组织结构与企业文化建立鼓励创新的企业组织结构与企业文化第第10章章 职业生涯管理面临的挑战职业生涯管理面临的挑战思考与复习思考与复习职业路径的双阶梯式与金字塔式有何不同？请说明为什么双阶梯式对企业内的技术人员和管理人员都非常重要。如果你的下属到达职业高原，你将如何帮助其应对职业高原所面临的一系列问题？如果你已经到达职业高原，你会怎么做？假设你现在是一名40岁的卡车司机，到2030年，你的工作被具备自驾功能
45、的卡车所取代。你花2年时间去学习瑜伽，成为了一名瑜伽教练。但是5年后，瑜伽教练也变得多余，因为安装了生物识别传感器的电脑比人类还会教瑜伽。于是你还得对自己再培训，这次你希望成为一名地方方言翻译者。然而这个职业也将在10年后被淘汰。第第10章章 职业生涯管理面临的挑战职业生涯管理面临的挑战请思考：个人依靠职业培训和充电，能解决技能老化的问题吗？在人工智能技术迅猛发展的时代背景下，政府、企业、社区组织可以做些什么以避免社会出现大规模的员工技能老化现象。请分别站在中高层管理者和基层员工的角度，分析如何有效实现他们的工作与生活之间的平衡。请访问中国人力资源网(官方网站：)，浏览该网站的文章，挑选3至5篇与本章内容相关的研究文章，结合自身或亲朋好友的职业经历，撰写一份阅读心得。
