1、第3 期第2 5 卷2023年6 月JOURNALOFSINOPECMANAGEMENTINSTITUTE石油化工管理干部学院学报No.3 Vol.25Jun.2023347构建国企干部量化绩效考核体系的实践与探索薛嵩（中国石化集团金陵石油化工有限责任公司，江.苏南京2 1 0 0 4 6）摘要 本文以国有企业深化人事制度改革为背景，从构建干部绩效多维度指标体系人手，将干部的绩效通过量化的指标显化出来，实现“一个联动（联动干部个人关键行为），两个分解（分解部门KPI与部门GS），三个挂钩（挂钩党建绩效、部门绩效、干部测评），以探讨科学量化评价国企干部绩效考核的问题。关键词 目国企干部；绩效考核
2、；改革；量化评价国有企业持续深化劳动人事分配三项制度改革，深人落实“三能”机制“干部能上能下”的要求，必须科学建立干部绩效考核机制，公平公正、客观量化地评价干部。笔者认为，传统定性测评考核，难以精准地反映干部工作绩效，无法量化展示干部绩效差距，需要结合国企组织特点构建科学的量化绩效考评体系，让组织绩效和个人绩效相贯通，定量与定性相结合，全方位地量化考核干部的绩效情况，让干得好的干部能够在绩效考核中脱颖而出，让想干好的干部能够在绩效考核中不断提升自身，让干得差的干部被绩效考核显化出来，以推动干部绩效高质量提升，完成企业目标。1量化干部绩效考核体系的构建1.1科学设置干部绩效考核指标项建立干部绩效
3、考核的多个维度，结合实际，科学设置干部绩效考核指标项，内容包含干部绩效考核的各个层面，以量化干部的工作绩效。干部绩效考核结果=K,KK,K4Ks，共设置五个绩效考核指标项，按比例综合评价干部的绩效水平。（1）K i：党建绩效指标。企业党委依据制定的党建目标责任制考核规范，按季度对所属各党支部开展考核，将党支部的党建考核得分情况，挂钩纳人各党支部内每名干部的绩效考核。此指标是国有企业对干部在党组织工作中落实一岗双责的考核要求。K,=季度支部党建目标责任制考核得分。（2）K 2：组织绩效指标。企业每月开展的部制定量化干部绩效考核标准必须在整个指标收稿日期2 0 2 3-0 5-0 9。体系的设置上
4、，根据不同类别干部所履行职责的不同，设置相同的多维度考核项与差异比例配置的考核方式，全面量化展示干部绩效。【作者简介薛嵩（1 9 8 0 一），男，江苏南京人，毕业于河海大学工商管理专业，硕士研究生学历。经济师，现任中国石化集团金陵石油化工有限责任公司烷基苯厂组织部（人事部）部长。电子邮箱：。48门组织绩效考核得分情况，挂钩纳入各部门内每名干部的绩效考核。此指标是企业将全年工作任务分解到部门和干部的考核要求。K,=季度内月度组织绩效考核均值+年度重点任务加扣分+部门重点任务加扣分+部门事项类考核加扣分。（3）K 3：干部个人绩效指标。干部个人绩效指标来自干部的日常和专项I作分解。包括KPI和G
5、S两部分指标考核项，按干部岗位个性化制定。KPI（关键绩效指标）：强调干部承担部门的日常I.作，取自部门KPI的分解，必须完成，采用量化评价，依据完成的数据说明进行量化打分(见表1)。GS（重点任务指标）：强调干部承担的重点专项工作，取自企业和部门的年度重点工作，以完成关键结果的质量评价打分（见表2）。（4）K 4：3 6 0 度测评指标。通过民主测评，绕干部的素质、作风、能力、廉洁等方面，多维度划分，强制分布测评。K指标包括正向评价和反向评价两个方面，全方位地考查测评干部。正向3 6 0 度测评：评价指标包括政治素质、专业素质、T作作风、T作效率、T作担当、T作实效、队伍稳定、遵章守纪（见表
6、3）。评价结果纳入干部绩效考核计分。采取民主测评方式，参加测评人员分配相应权重。反向德行测评：评价指标为从严管理干部，抓早抓小，及时发现干部在德行方面存在的问题，治病救人，惩前后（见表4）。反向评价结果作为干部绩效考核的参考，不纳人计分。（5）K s：干部关键行为指标。围绕干部的工作作风、工作纪律、工作担当等方面，由专业主管部门进行考评，联动纳人干部绩效考核（见表5）。强调纪律意识和工作行为，从严管理干部，对干部个人工作作风和行为进行考核修正。1.2科学配置干部绩效比例根据职级岗位，合理确定量化考核指标项的挂钩比例。石油化1 管理干部学院学报行政正职得分=所在党支部季度党建考核得分（K）4 0
7、%+本部门季度组织绩效得分（K）50%+个人3 6 0 度测评考核得分（K4）1 0%+个人关键行为考核加扣分（K，）支部正职得分=所在党支部季度党建考核得分（K）5 0%+本部门季度组织绩效得分（K,）40%+个人3 6 0 度测评考核得分（K4）1 0%+个人关键行为考核加扣分（K，）一岗双责得分=所在党支部季度党建考核得分（K）4 5%+本部门季度组织绩效得分（K）45%+个人3 6 0 度测评考核得分（K4）1 0%+个人关键行为考核加扣分（K，）基层副职得分=所在党支部季度党建考核得分（K）2 0%+本部门季度组织绩效得分（K）20%+个人季度绩效考核得分（K，）5 0%+个人360
8、度测评考核得分（K4）1 0%+个人关键行为考核加扣分（Ks）2干部绩效考评实施2.1设定考核周期（1）季度考核。每季度开展干部绩效考核，绩效结果量化排名，领导开展绩效辅导，通过与分管干部的绩效结果沟通，分析季度内绩效的完成情况、提出下一季度改进方向和具体措施，促使干部及时正确认识到当前工作的完成实效、工.作进度偏离，帮助干部不断提升绩效水平。（2）年度考核。年度汇总四季度干部绩效，作为年度评优、调整使用的依据。2.2考核程序（1）制定指标。每年年初，在企业完成各部门绩效、重点任务编制的基础上，人事部门组织开展干部绩效考核工作。每季度末3 0 日前，由各部门主要负责人与本部门基层副职沟通完成下
9、一季度干部季度绩效合约（K，）编制，提交部门分管领导审核通过后生效。（2）开展考核。每季度第一个月1 0 日前，各部门主要负责人完成本部门上季度干部绩效2023年第3 期2023年第3 期薛嵩.构建国企干部量化绩效考核体系的实践与探索49放柔号主号二复评人自评分复评人血评分2SO符1-i11 21-2i11-211211-2i(%)(%）(%）%0%09(%）%09%0t核度IdY50政治素质15分专业素质15分工作作风15分工作效率15分工作担当15分T.作实效15分队伍稳定5分遵章守纪5分评分建议：A+：9 5 1 0 0 分；A：9 0 9 5 分；B+：8 5 9 0 分；B：8 0
10、8 5 分；B-：6 0 8 0 分；C：6 0 分以下。项日“两个维纪律规护”不够不够牢固，领不足，急难险重矩不够不我待、办事，缺坚决，执作风漂浮，面对错任务面前严明，只争朝夕，乏先行先行上级决脱离群众，误言行带头冲锋、搞“两面奋勇争先、试的勇气策部署搞调门高、做“老好守土负责、派”，做力拔头筹和办法，变通、打行动少、人”“和守土尽责两面人精气神甚至在创折扣落实差稀泥”作用发挥不足新上做表姓名不明显石油化1 管理干部学院学报表3 正向3 6 0 度评价表评价内容深人学习习近平新时代中国特色社会主义思想，牢固树立“四个意识”、坚定“四个白信”、做到“两个维护”，牢固树立“在经济领域为党I.作”
11、的理念；严格遵守政治纪律和政治规矩岗位专业素质水平高，解决专业问题能力强工作认真负责、务实创新，工作思路清晰、逻辑性强，执行力强坚持结果效率导向，向一切没有价值的！作开攻，向一切提升价值的1 作倾斜工.作敢于担当，坚持贯彻上级交办的各项任务，不推，身先士卒工作有业绩、有成效；在工作绩效上有创新思路、有管理思维、有发展成效，职工评价好有较强的抓管理、带队伍能力严格遵守法律法规和厂纪厂规，自觉抵制歪风邪气，发挥好示范引领作用考核对象在德行方而如有以下情况，请在相应栏目后打“V”责任担当危机意识不强，惯宗旨意识斗争本意识不强，不强，时于凭经验组织观念民主意识作风不检行方面不强，对不强，闹点点，不注的
12、不良个人名利无原则纠意自身形衣现得失比较纷，搞团象，造成（如填不计较团伙伙不良影响下，请另附纸）面文章2023年第3 期表4 反向干部德行测评表创新意识其他德2023年第3 期序号指标名称项目类型工作纪律扣分项遵守工作纪律和规章制度2信息管理扣分项遵守信息管理规定严格遵守廉洁从业的相关3廉洁从业扣分项规定4公文处理扣分项按照公司规定及时处理公文严格遵守情管理的相关5興情事件扣分项规定，未经允许，不得擅白散布内部信息具有集体荣誉感，积极参6团队活动加分项加集团、公司及相关部门组织的各项团队活动积极主动参加职业资格学7学习提升加分项习，并取得证书；积极主动撰写学术论文管理现代在推动公司工厂整体发展
13、、8化成果、加分项管理水平提高等方面形成QC可推广的管理现代化成果合约（K）考核，经部门分管领导评价后完成考核。人事部门组织完成3 6 0 度干部测评（K4）考核，挂钩代人当季度K1、K 2、K 4、K 考核数据。3干部绩效考核结果确定和应用3.1干部绩效结果合理分类根据绩效结果，将干部分为八类统计：车间中心正职、车间中心副职、管理职能部门正职、薛嵩.构建国企干部量化绩效考核体系的实践与探索表5 干部关键行为考核表指标说明工作、会议、培训迟到、尽退的，每次扣0.2 分；不遵守会议纪律，每次扣0.2 分；无故缺席会议、培训的，每次扣0.5 分；不按规定执行请销假的，每次扣0.5 分；出现工作推诱
14、、抵触、消极等现象，被批评教育的，每次扣1 分；被提醒谈话的，每次扣2 分未执行保密管理相关规定的，视情况，每次扣1 3 分个人违反廉洁从业相关规定，被提醒谈话的，每次扣5 分；个人违反廉洁从业相关规定，被通报批评、诚勉谈话的，每次扣1 0 分未按规定时限办结公文，每份扣0.2 分擅自散布内部信息，每次扣2 分；造成舆情事件的，每次扣3 分V参加公司、集团、政府部门、专业协会举办的活动、竞赛，获得奖项的，每次加0.51.5分V取得与工作相关专业的学历和职业资格证书的，每次加0.5 1 分V撰写论文在公司、集团交流活动中获奖，每篇加0.5 1 分；在学术杂志上发表，每篇加1 分V获公司级、集团公
15、司级、国家级的奖励，每次加0.5 2 分管理职能部门副职、生产职能部门正职、生产职能部门副职、副总专家、职位人员。3.2干部绩效相对管理难度系数确定干部所在的部门组织复杂度、组织贡献度、安全生产系数、管理幅度等在同职责、同级别的干部绩效中有差异，为公正评价每名干部，须引人部门相对管理难度系数对K,进行修正，即K,相对管理难度系数。（1）设置因素计点分的组织评价模型（见表6）。51计分方法考核部门综合办公室党群工作部组织人事部纪委监督室综合办公室纪委监督室综合办公空党群工作部组织人事部组织人事部综合办公室52表6 音部门管理难度组织评价模型组织组织安全生管理协调管理得分复杂度贡献度产系数幅度难度
16、554333在部门管理难度组织评价模型中，根据企业工作任务，确定五个计点因素：组织复杂度、组织贡献度、安全生产系数、管理幅度、协调管理难度。每个因素按照重要程度分为5 分、4 分、3分、2 分、1 分。由企业组成评价小组，根据各部门对应因素的实际情况进行独立评分。（2）统计评价确定相对管理难度系数（见表7）。根据干部绩效考核K,分值情况，换算确定一个相对管理难度系数，既能反映各部门管理难度系数的差异，也不影响部门组织绩效得分K,在整个干部绩效考核结果Ki、K z、K 3、K 4、K,中的比例分配。最终干部绩效结果=K,（K,部门相对管理难度系数）K,KK,3.3干部绩效档次分布干部绩效考核结果
17、，根据分类，在同类考核对象内按分数排名，分为“A+”“A”“B+”“B”“B-“C”等六档。其中，“A+”档占同类考核对象的5%以内，对应系数为1.3；“A”档占同类考核对象的1 0%以内，对应系数为1.2；“B+”档占同类考核对象的1 5%以内，对应系数为1.1；“B-”档和C档不低于同类考核对象的1 0%，对应系数分部门评委1评委2评委3评委4评委5合计部门125部门218部门314石油化1 管理干部学院学报别为0.9 和0；其余的正常情况下为“B”档，对应系数为1.0。3.4干部绩效结果审定和应用5543242325202320202023年第3 期525418214表7 部门管理难度系
18、数换算表242520202119（1）挂钩月度奖金。月度奖金=月度基数对应考核系数。（2）挂钩调整使用。根据考核结果，对考核排名靠后的3%的干部进行调整使用。（3）容错机制。对坚持原则、敢抓敢管、不怕得罪人的干部，其考核评价结果与本人平时表现不符的，可由人事部门提出初步建议，由党委会讨论研究确定。3.5干部绩效运行的实施效果通过科学量化的干部绩效考核评价机制，更好地发挥了绩效考核“指挥棒”的作用，推动干部快、准、稳履职担当，鼓励先进、鞭策落后，促进了干部队伍绩效水平的总体提升。（1）夯实了“二能”机制干部调整基础。“干部能上能下”要求的落实落地得到了科学支撑，让干部的“向下调整”不是“一考定终
19、身”，而是贯彻干部的整个考核周期，干部能够清晰地知道自已的绩效情况，不断改进绩效。而绩效情况一直得不到改进的干部，也比较容易接受组织的调整决定，让更有能力的干部走上更重要的丁作岗位。（2）强化了干部精细化管理。干部管理过程精细化，紧扣“年度目标”“职能职责”等关键要素，干部绩效进度情况实时展示工作进度，把干部管理要求贯穿干部履职全过程，促进干部担当作为，高质量完成企业中心工作，绩效的目标导向作用发挥明显。同类型干部的绩效量化排换算相对管理计算系数难度系数122=122/（1 2 2+1 0 1+9 4）=0.3 8101=101/(122+101+94）=0.3 294=94/(122+101
20、+94)=0.301.381.321.302023年第3 期名，也促使干部比学赶帮超。4结语薛嵩.构建国企干部量化绩效考核体系的实践与探索科学高效，管理环节严格有序。53“不能下，不服气”的管理成本，干部被向上提拔和向下调整，都有了数据绩效基础，管理工具国企深化改革，打破干部能上不能下的管理机制，需要一套科学量化的绩效评价体系。在运行过程中，干部绩效考核结果，来自多个维度的直观量化数据展示，使得干部始终紧町企业1.作分解月标、实时发现考核偏差进行修正，绩效提升明显。对绩效差的干部，解决了以往考核干部参考文献1】林新奇.绩效考核与绩效管理.北京：清华大学出版社,2 0 1 5.2】唐苏娜国企人力
21、资源管理中创新绩效考核的问题探究.中国市场，2 0 1 8(2 7).Practice and Exploration of Establishing a Quantitative Performance AppraisalSystem for Cadres in State-owned EnterprisesXueSong(SINOPEC Jinling Petrochemical Co.,Ltd.,Nanjing 210046,Jiangsu Province,China)Abstractpaper starts with the construction of a multidimens
22、ional index system for cadre performance,visualizes cadreperformance through quantitative indicators,and realizes“one linkage(linking key behaviors of cadres),two decomposition(decomposing department KPI and department GS),and three linkages(linking partyconstruction performance,department performan
23、ce,and cadre evaluation).It aims to explore the scientificand quantitative evaluation of cadre performance appraisal in state-owned enterprises.Key wordsAgainst the background of deepening personnel system reform in state-owned enterprises,thisstate-owned enterprise cadres,performance appraisal,reform,quantitative evaluation
