1、第6章 创业团队的人员配置第6章 创业团队的人员配置6.1 团队成员的岗位设置团队成员的岗位设置6.2 创业团队成员的招聘创业团队成员的招聘6.3 创业团队的培创业团队的培训训案例分析案例分析第6章 创业团队的人员配置重重 点点 提提 示示 创业团队人员配置特性 创业成员的岗位设置 创业人员配置活动：招聘 创业人员配置活动：培训第6章 创业团队的人员配置阅读材阅读材料料微微软的招聘与培训软的招聘与培训在多个行业多家跨国公司工作过的微软亚太区全球技术支持中心(下称“CSS”)资深人事经理芦亚萍谈到微软的人力资源独特点时提到：微软始终强调以业绩为导向的公司文化，并不遗余力地吸纳、培养和奖励业绩优异
2、和高潜质的员工。第6章 创业团队的人员配置长江商学院EMBA策略性人力资源管理教授、香港科技大学商学院客座教授罗月儿女士表示：“一个企业长期、高效的运作和发展离不开优秀的人才。微软的人力资源体系在吸引、培养和留住国际化高素质人才方面独具一格。”第6章 创业团队的人员配置四大招聘理念四大招聘理念在微软，招聘有四个主要理念。第一，“Hire the best”(招最优秀的人)。很多人会谈到，某人对某岗位是正好合适的人，微软并不这样思考。因为微软很大，只要你是人才，微软一定会想办法帮你找到合适的位置。第二，“Every hire is for Microsoft”，不仅从某个岗位的角度，而且从整体上
3、看应聘者对微软是否合适。从文化、发展潜力等多方面来看他是不是适合微软，这样可以保证人才进来之后，有很大的灵活性。第6章 创业团队的人员配置第三和第四则分别是看重潜力和多元化。芦亚萍谈到，微软的面试通常有五至六轮。对于亚太区全球技术支持中心来说，一般的环节里面会做笔试，里面包含的内容有逻辑、跟专业相关的和其他的测试。由于CSS是对全球的客户提供技术支持服务，所以第二轮是用英文面试，而且请外籍的专业人士把关。之后会请一些技术专家来测试技术方面的能力、经验。再之后就是业务经理面试，重点放在软技能，比如文化、团队协作等方面的能力。最终通常还会有一个比较高层的人从整体上考察人员素质和思维能力。第6章 创
4、业团队的人员配置这是一个聪明人组成的公司，经历和背景独特的也不乏其人。经理人徐衡团队里就有一个同事，作为舰艇学院的学员参加过国庆五十周年大阅兵，此后非常想来微软工作，跑到上海来，在微软旁边的思考乐书店看了一年书，最后如愿以偿。有过部队背景的他，要提高英语，硬是二话不说，每天早上七点起来学习，两个月之后他的英语水平突飞猛进。第6章 创业团队的人员配置员工发展：灵活而有章可循员工发展：灵活而有章可循对于招进来的人，微软的培训有两项：一是技术培训，二是软技能培训管理能力、沟通能力、演讲能力、跨文化能力等。此外，公司还有导师制度让经验丰富的员工帮助辅导新人。微软在人才的培养和发展上一直秉承“70、20
5、、10”的原则：70是on the job(工作中学习)，20是from other people(向他人学习)，10是classroom(课堂培训)。第6章 创业团队的人员配置另外，微软很鼓励员工内部流动。芦亚萍提到，两年前，公司推出了员工职业发展模型(career model)，所有的员工可以在网上查到和自己现在所做的职位相关的所有的信息，包括对能力、结果和经验等方面的要求。如果一个现在做技术支持的人，想做财务，就可以去查财务的职位，了解需要掌握哪些技能、积累哪些经验，需要参加什么样的培训。这些信息对所有的员工都是公开的，能帮助员工针对自己下一步的职业方向制定系统的行动方案。第6章 创业团
6、队的人员配置每年3月份，微软所有员工都会做MYCD(Mid-Year Career Discussion，年中职业讨论)。这个时间段员工会和经理讨论自己的职业发展，并得到经理的指导和资源上的支持，如让员工参加与下一个工作相关的一些项目或培训，帮他找一个相关领域的导师等。因此，在微软很多人经历过跨度很大的职业变化。芦亚萍就提到，在CSS里有一个员工，他加入微软时是技术支持工程师，现在是财务总监；也有从HR转做业务经理的。第6章 创业团队的人员配置在微软，员工可以根据自己的能力和职业兴趣选择技术或管理两条职业发展轨迹。针对那些一时不能确定自己是否适合走管理方向的员工，微软还专门有一个项目(Mana
7、ger Preparation Program)帮助员工了解管理岗位的职责和能力要求，增进自我了解，明确自己的职业取向。即便那些走上管理岗位的员工，如觉得不适合，再回到技术岗位，也没有什么问题。第6章 创业团队的人员配置关怀与激励关怀与激励“数不完数不完”激情在这里被赋予重要地位，从招人的那一天开始，就看重他们对技术、对客户服务、对工作有没有激情。为提升员工体验，CSS也会组织一些员工活动，比如sports day(体育日)，周日可以带着家人，显示自己的才能；他们会手绘风筝，看谁的风筝画得最漂亮，谁做的风筝放得最高。公司平时还有各种各样的俱乐部：羽毛球俱乐部，足球俱乐部等。此外，这里还将评选“
8、CSS偶像”，让员工展示自己特长，比如做一个DV，也可以拿出来参加大赛。CSS还搞过“说英雄谁是英雄”这样的活动，鼓励员工分享自己在工作和生活及团队里有趣的故事。第6章 创业团队的人员配置而CSS里面，对于员工的奖励“一口气可能还数不全”。其中一个每个季度都颁布的叫GPGP(优秀员工优异表现)的活动，里面有很多子项目，比如做幕后工作的也会因为客户评选而专门得奖，或者跨组合作表现突出的也有机会得奖。在CSS的办公室，GPGP获奖员工的照片密密麻麻地在一片区域内展示。另外一个由HR部门发起的“金星奖”(gold star)，颁奖对象也是业务部门的人。被奖励者包括短期内给公司带来很好绩效的，也包括对
9、公司长远发展带来很大影响的。这些奖项还分为全球奖和地区奖。获得全球奖的，由主管的全球副总裁凯瑟琳每个季度致信来进行表彰。到了每年年会的时候，该年度各个季度的获奖者还会由总经理在公开集会上颁奖。第6章 创业团队的人员配置为了关怀员工，CSS还专门设立了便民服务，事无巨细地为员工提供各项服务。工程师晚上加班如不想出去吃饭就可以打个电话，叫阿姨把饭买过来。这几天没办法缴水电费或电话费，专门会有一个地方帮你交费。女朋友过生日，没有时间定花，买电影票，打个电话也能帮你去定。可见，一个优秀的团队，一定有好的招聘方式和好的培训方式，使成员与组织同步发展。第6章 创业团队的人员配置6.1 团队成员的岗位设置团
10、队成员的岗位设置6.1.1 岗位的概念及其作用岗位的概念及其作用岗位，即职位，它是组织的基本元素，是根据组织目标需要设置的具有一个人工作量的单元，是职权和相应责任的统一体。科学地设计岗位和明确岗位职能，能够确保将整个组织企业目标转化为所有员工的个人目标，使企业的经营压力转化为每个员工的工作动力和责任约束。第6章 创业团队的人员配置岗位设计存在一整套系统的思路和方法。科学地定岗定责，能够使企业各个环节顺利运转，快速提升整体的运营效率，并有效地避免企业冗员、人浮于事、企业压力大而员工压力小等不良现象，从而提高工作效率，进而提升企业竞争力。第6章 创业团队的人员配置岗位的作用，是以其特定的工作保证整
11、个分工协作体系的正常运作。每一个工作岗位，都是由职务、责任、权力、利益构成。职务即该岗位应该完成的工作任务，具有具体性和稳定性，这是设置岗位的基础。责任是组织对职务完成状况的约束，体现为相应的组织约束手段。权力是完成工作的条件，每个岗位都必须占有一定的人力、财力、物力，并以人、财、物为依托进行工作，否则工作难以开展。第6章 创业团队的人员配置6.1.2 岗位分类及设置原则岗位分类及设置原则1.岗位分类岗位分类岗位分类是一种以人的工作岗位为分类结构的基本单位的分类方法，是将各岗位按工作性质、责任轻重、繁简难易、所需资格条件和工作环境等因素，划分为不同的类别和等级，为考核、录用、聘任、升降、培训、
12、奖惩和工资待遇等各项人力资源管理活动提供依据。对岗位进行分类的目的，在于通过对岗位进行分类，实现对岗位任职者的分级管理，从而提高管理的针对性、有效性。而科学合理地设置岗位，是有效地进行岗位分类的前提。第6章 创业团队的人员配置2.岗位设置的基本原则岗位设置的基本原则因事设岗是岗位设置的基本原则,具体体现在以下几个方面。(1)最低岗位数量原则。任何一个组织，其岗位的数量由于受到组织工作任务的大小、复杂程度及经费预算等因素的限制，因而是有限的。为了使一个组织以最少的耗费获得最大的效益，其岗位数量应限制在有效地完成任务所需岗位的最低数。设少量岗位就可完成任务的，决不多设岗位，要做到使每个岗位的工作量
13、满负荷。第6章 创业团队的人员配置(2)系统原则。所谓系统，就是由若干个既有区别又相互依存的要素所组成，处于一定环境之中的有机整体。任何一个完善的组织机构都是一个相对独立的系统。因此，在考虑一个机构的岗位设置时，应从系统论出发，把每一个岗位放到组织系统中，从总体上和相互联系上，看它在组织系统中是否有独立存在的必要。要使所设岗位在组织目标体系中，都追求同一目标，发挥积极作用，岗位之间协调有序，没有交叉重叠、职责不清的现象。第6章 创业团队的人员配置(3)能级原则。这里所讲的“能级”，是指一个组织中各岗位功能的等级，也就是岗位在该组织这个“管理场”中所具有的能量等级。一个岗位的功能大小，是由它在组
14、织中的工作性质、任务大小、工作的繁简难易以及责任轻重等因素所决定的。功能大的岗位，它的能级就高；反之，就低。(4)低岗位层次原则。在岗位设置中,要坚持能设低层次岗位的决不设高层次岗位，从而达到降低用人成本的效果。第6章 创业团队的人员配置6.1.3 创业团队的定编定员创业团队的定编定员对于每一个组织来说，需要按照规范化的要求，根据组织的发展需要，制定组织的发展战略。在组织既定发展战略的指导下，进行组织结构的设计以及职能的分解，根据需要设置岗位，确定组织的编制，然后再确定执行岗位工作的具体工作人员，这一过程就叫做组织的定编定员。团队定编定员的一般流程如图6-1所示。第6章 创业团队的人员配置图图
15、6-1 定编定员流程定编定员流程第6章 创业团队的人员配置定编定员主要是为以下工作提供科学依据：(1)制定企业人力资源计划和调配人力资源。(2)充分挖掘人力资源潜力，节约使用人力资源。(3)不断改善劳动组织，提高劳动生产率。在完成企业的定编定员后，要求能够使各个部门事事有人做、人人有事做、岗位不重复、工作无遗漏，达到规范化、合理化和科学化。第6章 创业团队的人员配置6.1.4 岗位设置表岗位设置表岗位设置表是岗位设置工作的最后成果，是企业规范化管理的一个正式的、重要的文件。岗位设置表通常有部门职位设置表和公司岗位设置总表两种形式。1部门职位设置表部门职位设置表按照各个部门、各个单位的职位分别设
16、置作出的表称为部门职位设置表。这种表主要是介绍部门内有几个岗位、工作职责等，每个部门一张表。例如，公司一共有11个部门，那么就要有12张表，其中公司高层，例如公司总经理、各个副总或者总监之间的分工也要有一张岗位设置表。第6章 创业团队的人员配置企业下属单位，也要单独一张表。如果是地区公司或者分公司，可能跟总公司一样要有两个层次，其中一个层次就是分公司的领导要有一张表；另一个层次是分公司各个部门要有一张表。岗位设置表跟岗位说明书不一样。岗位说明书是把岗位的主要职责、部分责任、支持责任全部写清楚，岗位设置表只写主要职责。第6章 创业团队的人员配置2公司岗位设置总表公司岗位设置总表公司岗位设置总表即
17、把全公司的岗位统一排成一张大表，上面只写明岗位编号、岗位部门、岗位名称而不写岗位职责。总表包括以下三个栏目：(1)岗位编号。规范化管理中，文件前面都有一个英文字母。例如，岗位设置用G，G后面的数字表示一个部门，假如公司有11个部门，分别用G-1、G-2等表示，分别代表企管部、生产部等。如果是第一个部门的第一个岗位称为1001，第二个岗位就称为1002，以此类推。这样编的优点是在计算机化、信息化管理的时候比较方便。第6章 创业团队的人员配置(2)岗位部门。每家企业都由若干个部门组成，不同的岗位也分别隶属于各个部门。例如生产管理员这个岗位就隶属于生产部。(3)岗位名称。首先确定称呼方法，例如公司的
18、最高领导有的称总裁，有的则称总经理；各部门的领导有的称部长，有的称经理；部长或者经理之下有的单位称主管，有的单位称专员；科员里面能承担一定责任的、级别相对高一点的称主任科员，承担一定责任的也可能称作员工管理员、培训员等。这样就把公司的所有岗位的名称统一起来，列在岗位设置表里。第6章 创业团队的人员配置6.2 创业团队成员的招聘创业团队成员的招聘6.2.1 招聘及其原则招聘及其原则1.招聘的概念招聘的概念招聘指通过多种方法，把具有一定技巧、能力和特性的人才吸引到企业或组织空缺岗位上的过程。人员招聘的目标是为了满足企业发展的需要，弥补岗位的空缺。招聘最直接的目的是确保获得企业所需人员，为企业注入活
19、力，增强企业创新力；扩大企业知名度，树立企业良好形象；降低招聘成本，规范招聘行为，确保人员质量等。第6章 创业团队的人员配置2.招聘的原则招聘的原则(1)竞争原则。通过一系列科学的方法和手段来确定应聘者的优劣和决定人员的取舍，增强选人、录用的科学性，只有这样，才能动员和吸引更多的应聘者，选聘到更优秀的人才。(2)公平公正原则。在招聘中，对所有的应聘者应一视同仁，避免人为制造各种不平等的限制条件和各种不平等的优先优惠政策。公开、公平、公正地筛选、录用，使整个招聘过程有组织、有计划，筛选录用程序严格统一，录用决策科学合理。第6章 创业团队的人员配置(3)能位对应原理。人与人之间不仅存在能力特点的不
20、同，而且在能力水平上也不同。具有不同能力特点和水平的人，应安排在相应岗位上。因此，在招聘时，应坚持所招聘人员的知识、素质、能力与岗位的要求相匹配。能位对应原理的核心要素是最优的不一定是最匹配的，最匹配的才是最优的选择。即职得其才，才得其职，才职对应，效果最优。第6章 创业团队的人员配置(4)互补增值原理。通过个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标最优。一方面，既要考察经营团队成员的理想、信念、价值观是否一致，还要重视团队成员之间的专业、素质、年龄、个性等方面能否优势互补，相辅相成。成员心理相容，感情融洽，行为协调，有助于企业文化的塑造、企业目标的认同和实现。第6章 创业团队的人员配置6.
21、2.2 招聘环境分析招聘环境分析1.外部环境外部环境招聘的外部环境主要包括经济条件、劳动力市场、国家的法律法规等宏观条件。(1)经济条件。一般而言，在宏观经济形势好的条件下行业的发展性就好。市场环境变化导致对产品和服务需求的变化，从而导致对相应行业人员需求的变化。如果企业所属的行业具有巨大的发展潜力，就能吸引大量的人才涌入这个行业，从而使企业选择人才的余地较大，如近几年来计算机、通信行业。相反，当企业所属行业远景欠佳时，企业就难有充裕的人才可供选择，如现在的纺织业。第6章 创业团队的人员配置(2)劳动力市场。劳动力市场的地理位置及劳动力数量和素质构成，影响到组织能否招聘到合适的人员。劳动力市场
22、状况对招聘具有重要影响，其中一个因素是劳动力市场的地理位置。根据某一特定类型的劳动力供给和需求，劳动力市场的地理区域可以是局部性的、区域性的、国家性的和国际性的。通常，那些不需要很高技能的人员可以在局部劳动力市场招聘。而区域性劳动力市场可以用来招聘那些具有更高技能的人员，如水污染处理专家和计算机程序员等。专业管理人员应在全国性的劳动力市场上招聘，因为他们必须熟悉企业的环境和文化。第6章 创业团队的人员配置最后，对某类特殊人员如宇航员、物理学家和化学家等，除了在国内招聘外，还可在国际市场招聘。某些西方国家是根据工人愿意工作的路程长短来确定局部劳动力市场的边界。例如，如果人们愿意到48千米(30英
23、里)以外的地方工作，那48千米以外的地区就不属于这一局部市场。另外，局部和区域市场与国家或国际市场招聘之间的差异在于后者要引起人员的迁移。因此，企业的地理位置往往是很多人考虑是否要变更工作的重要因素。第6章 创业团队的人员配置影响招聘的另一因素是市场的供求关系。我们把劳动力供给小于需求的市场称为短缺市场，而把劳动力供给充足的市场称为过剩市场。一般来说，当失业率比较高时，在外部招聘人员比较容易。相反，某类人员的短缺可能引起其价格的上升并迫使企业扩大招聘范围，从而使招聘工作变得更加困难。总之，劳动力市场状况影响招聘计划、范围、来源、方法和所必需的费用。为了有效地工作，招聘人员必须密切关注劳动力市场
24、条件的变化。第6章 创业团队的人员配置(3)国家的法律法规。组织招聘应遵循中华人民共和国劳动法(以下简称劳动法)有关规定及相关法律、法规、条例，避免产生法律纠纷，造成不必要的损失。如我国的劳动法以及其他政策法规从客观上界定了企业招聘对象选择和限制的条件；西方国家中的人权法规定在招聘信息中不能有优先招聘哪类性别、种族、年龄、宗教信仰的人员标识，除非这些人员是因为工作岗位的真实需要。再如，在西方一些国家中，如果企业或其他组织在政府管辖的范围内招聘100个以上的雇员，那么，雇主的招聘计划和目标尤其要受到法律的约束。也就是说，雇主必须设计其招聘计划和方法以在特定的人口范围内吸引有资格的应聘人，其中应包
25、括妇女、本地人、外裔和残疾人等。第6章 创业团队的人员配置2.内部环境内部环境内部环境主要指企业自身的战略规划、组织文化及管理风格、企业的声望、企业所处的发展阶段、企业的招聘政策、福利待遇、成本和时间等。(1)战略规划。一个企业的战略和经营计划、战略类型都会对企业人力资源招聘产生影响。发展创新时期与稳健成长平台期招聘策略不同，不同职位人员的招聘策略也不同。实行不同发展战略的企业在招聘经营团队时，应招聘不同类型的人员，这样才能使团队成员较好地实现企业的发展战略。第6章 创业团队的人员配置(2)组织文化及管理风格。组织的价值观、管理风格要求员工的认可及价值观的趋同，影响着组织计划招聘的员工应具备的
26、性格特征。(3)企业的声望。企业是否在应聘者心中树立了良好的形象以及是否具有强大的号召力，将从精神方面影响着招聘活动。如一些老牌的大公司，以其在公众中的声望，就很容易吸引到大批的应聘者。第6章 创业团队的人员配置(4)企业所处的发展阶段。任何组织都有生命发展周期，不同时期有不同的战略任务。相应地，组织在不同时期就需要聘用具备不同素质的人才，人才招聘绝非一劳永逸。因此，应该尊重人才的历史阶段性价值，根据组织不同发展时期的战略任务，聘用组织所需要的人才，或培育暂时不适应组织特定发展阶段的人才，使其适应组织需要，以确保人才对组织的长期适应性。当然，也可以淘汰组织不需要的人才。第6章 创业团队的人员配
27、置(5)企业的招聘政策。企业的招聘政策影响着招聘人员选择的招聘方法。例如，对于要求较高业务水平和技能的工作，企业可以利用不同的来源和招聘方法，这取决于企业高层管理者是喜欢从内部还是从外部招聘。目前，大多数企业倾向于从内部招聘上述人员，这种内部招聘政策可以给员工提供发展和晋升机会，有利于调动员工现有的积极性。其缺点是可能将不具备资格的员工提拔到领导或重要岗位。另外，企业内的用人机制是否合理，是否有良好的上下级关系，升迁路径的设置如何，进修机会的多少等，对有相当文化层次的人员来说，在一定程度上这些比工资待遇更为重要。第6章 创业团队的人员配置(6)工资福利待遇。企业内部的工资制度是员工劳动报酬是否
28、公正的主要体现，企业的福利措施是企业是否关心员工的反映，它们将从物质方面影响招聘活动。(7)成本和时间。由于招聘目标包括成本和效益两个方面，同时各种招聘方法奏效的时间也不一致，所以，成本和时间上的限制明显地影响招聘效果。第6章 创业团队的人员配置招聘资金充足的企业在招聘方法上可以有更多的选择，它们可以花大量费用做广告，所选择的传播媒体可以是在全国范围内发行的报纸、杂志和电视等。此外，也可以去大学或其他地区招聘。在各种招聘方法中，对西方企业来说，最昂贵的方法是利用高级招聘机构。在中国，并没有专门的招聘机构，各级政府的人才交流中心只起到信息沟通的作用。广告费一般比较贵，其费用水平取决于所用媒体的类
29、型、地点和时间的长短。第6章 创业团队的人员配置时间上的制约也影响着招聘方法的选择。如果某一企业正面临着扩大产品或服务所带来的突发性需求，那么它几乎没有时间去大学等单位招聘，因为学生毕业时间有一定的季节性，而且完成招聘需要较长的过程。因此，企业或组织必须尽快地想办法满足对员工的新需求。一般来说，许多招聘方法所涉及的时间随着劳动力市场条件的变化而变化。当劳动力市场短缺时，一方面应聘人数减少，另一方面他们愿意花更多的时间去比较和选择，所以一般要花较长的时间才能完成。一般来说，通过人员需求的预测可以使招聘费用降低和效率提高，尤其是在劳动力市场短缺时，对某类劳动力需求的事先了解可以使企业减少招聘费用和
30、有效地获取所需的合格员工。第6章 创业团队的人员配置6.2.3 招聘者与组织的匹配招聘者与组织的匹配 1.招聘者与岗位的匹配招聘者与岗位的匹配人才招聘的成功与否，应该由人才上任后的业绩表现来检验。在招聘之初，人才还没有被配置到拟任职的岗位上，当然无法检验其业绩表现。通常的做法是采用各种科学方法，如面试、心理素质测评、专业知识考试等，评价人才的素质，看是否与拟任职岗位的素质要求相匹配，如匹配，便聘用；不匹配，便淘汰。这样做存在一个问题，即人岗匹配者，并不一定就能表现出良好的业绩，因为素质是潜在的，需要具备适当的环境条件，才能显现为业绩。因此，重视人才静态素质的岗位适宜性是必要的，但关注人才素质良
31、好表现的适宜性条件更为重要。第6章 创业团队的人员配置2.招聘者与团队文化和价值的一致招聘者与团队文化和价值的一致各类组织中能力杰出、业绩优秀的人才流失的现象时有发生，这不仅会给组织造成经济损失，更会给组织中的其他员工造成不良影响。究其流失原因，主要是人才不认可组织的文化以及价值追求。因此，成功的人才招聘应该关注人才对组织文化、价值追求的认同程度。比如，朗讯公司在人才招聘过程中，就非常注重考察人才对企业的全球增长观念、注重结果、关注客户和竞争对手、开放和多元化的工作场所、速度等文化价值观的认同。第6章 创业团队的人员配置3.招聘者个性特点与团队结构的兼容招聘者个性特点与团队结构的兼容能力强、业
32、绩佳、认同组织文化的人才，并不一定就是组织拟招聘的合适人选。试想在一个观念陈旧、员工素质普遍偏低的组织，招聘一个观念超前、能力优异的人才，会出现什么样的结果？因此，在招聘人才的过程中，除了关注人才个体的素质外，还应认真分析人才拟任职团队的结构特点，如团队成员的学历、性别、年龄、观念等。强调人才与其拟任职团队的兼容性，应该减少因拟聘人才的“鹤立鸡群”而带来的不必要的“孤独感”，否则会影响人才能力的有效发挥，甚至会迫使人才流失，增加企业的成本。第6章 创业团队的人员配置4.招聘者技术特长与企业的适宜招聘者技术特长与企业的适宜当前大部分组织在招聘人才的过程中，皆喜欢寻求人才招聘方法、程序、工具、专家
33、团队等方面“最优化”的技术性方案。技术方案最优，并不能保证人才招聘的成功。只有适合企业现实特点的人才招聘技术方案，并由合适的人才招聘专家团队使用，才能让合适的技术方案表现出“最优性”，确保组织找到自己所需要的人才。第6章 创业团队的人员配置5.招聘者与组织目标的协调招聘者与组织目标的协调仅强调组织目标实现，忽视人才的价值体现，人才会缺乏成就感；仅强调人才的价值实现，忽视组织的目标达成，组织也没有存在的必要。成功的做法是，在组织准备招聘人才之前，就应该思考确保组织目标和员工价值共同实现的技术方案，在人才与组织之间建立共同愿景、共同价值，最终形成共同参与、共同发展、共同分享的利益共同体。第6章 创
34、业团队的人员配置6.2.4 创业团队招聘流程创业团队招聘流程1.招聘流程的定义招聘流程的定义人员选拔和聘用工作是一个复杂的、系统的而又连续的程序化操作过程，同时涉及组织内部各个用人部门及相关环节。所以，招聘工作中各部门、各管理者的协调就显得相当重要。为了使招聘工作固定化、规范化，有助于招聘工作的有序进行，就应当严格按照一定程序组织招聘工作。特别是在招聘职位较多或招聘重要职位时，制定明确的招聘程序更为重要。同时，招聘活动是一个双向选择的过程，组织的招聘活动代表着组织的形象，对应聘者来说，招聘本身就是应聘者了解组织的过程，严密、科学的招聘程序将给应聘者留下极好的第一印象。第6章 创业团队的人员配置
35、招聘的流程是指组织在为岗位或职位选择从事者时而制定的关于行动进程的一套完整指示，它表明了选择什么、何时选择、由谁选择、用什么进行选择以及如何选择等问题。从广义上来看，招聘流程包括招聘准备、招聘实施、招聘评估三个阶段。而狭义来理解，招聘流程只指招聘的实施阶段，包括招募、选择、录用三个步骤。在此，主要是取招聘流程的广义定义。第6章 创业团队的人员配置2.招聘流程招聘流程(1)准备阶段。招聘需求分析。进行人力资源配置状况分析和人力资源需求分析，并将招聘与培训、工作轮换、调动等其他为空缺岗位提供人员的方法相比较，分析招聘的必要性。胜任特征和要求分析。根据工作分析等信息资料，分析所招聘的工作岗位具有什么
36、特征和要求，明确这些工作对应聘者的知识、技能等方面的具体要求和所给予的待遇条件。第6章 创业团队的人员配置 制定招聘计划和招聘策略。在对招聘需求、招聘工作特征和要求分析的基础上，制定具体、可行的招聘计划和招聘策略；确定招聘工作的组织者和执行者及各自的分工。第6章 创业团队的人员配置(2)实施阶段。招聘工作的实施是整个招聘活动的核心，也是最关键和最重要的步骤，实施阶段主要分为招募、选择和录用三个步骤。招募阶段。根据招聘计划确定的策略和招聘需求所确定的用人条件和标准进行决策，采用适宜的招聘渠道和招聘方法，吸引合格的应聘者。选择阶段。吸引到合格的应聘者后，还需要采用恰当的方法，挑选出最合适的人员。在
37、比较选择的过程中，应以科学、具体、定量的客观指标为主，尽量排除人为的主观因素的影响，用定量、定性相结合的方法选择适合的应聘者，力求客观。以下是人员选拔的主要方法，这些方法经常是相互结合使用的。第6章 创业团队的人员配置a.求职材料整理。通过求职者填写的申请表来掌握其初步信息，筛选出可供面试者。b.初选(面试)。人事主管对求职者作初步估计，决定下一轮的候选者。c.深入的面试。由人事部主持，由有关各方组成招聘专家组，主要了解求职者的更多信息，如求职者的激励程度、个人理想与抱负、与人合作的精神等。d.核实与评价。有关应聘材料、证件的真实性核对、调查，教育程度与经历评估。第6章 创业团队的人员配置e.
38、就业测验。就业测验包括：智力测验，测试学习、分析、解决问题的能力，包括表达、计算、推理、记忆和理解能力；技能测验，测试某些具体工作所需的特殊技能，如手的灵巧程度、手与眼的协调程度；熟练度测验，测试某些具体工作所需的熟练程度，如打字、操作计算机、速记；个性测验，测试其性格类型、事业心、成就欲望、自信心、耐心；职业倾向测验，测试其对某些职业的兴趣和取向。以上这些测验有的与面试同时进行，有的在工作现场或采用模拟情景测试，甚至可以委托专业的人才测评机构测试。第6章 创业团队的人员配置f.体格检查。g.建议录用。h.上级领导的面试。以上步骤并不是对每位申请者都是必需的，有的可以跳过。此外，在进行人员选择
39、时应注意以下问题：简历并不能代表本人；工作经历比学历重要；不要忽视求职者的个性特征；让应聘者更多地了解组织；给应聘者更多的表现机会；注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者；关注特殊人员(职业经历坎坷或能力超强者)；慎重作出决定；考官要注重自身的形象。第6章 创业团队的人员配置 录用阶段。在录用阶段，招聘者和求职者都要作出自己的决策，以便达成个人和工作的最终匹配。如果求职者满足了组织的需求条件并接受了组织的聘用条件，将建立起劳动关系。(3)结果形成阶段。在结果形成阶段主要完成两项工作：第一，评估招聘结果。对照招聘计划，根据数量和质量对实际招聘录用的结果进行评价总结。第二，评估招聘本身。评估招聘工作的经济效
40、益、时间效率。通过对招聘工作本身的评估，以便及时发现问题，分析原因，寻找解决问题的对策，及时调整有关计划并为下次招聘总结经验教训。第6章 创业团队的人员配置6.2.5 创业团队招聘的渠道与方式创业团队招聘的渠道与方式1招聘渠道的特征招聘渠道的特征 不同的组织填补职位空缺的方式与渠道不尽相同，如何选择一个好的招聘渠道和方式是影响创业企业能否成功的一个重要因素。但无论采用何种渠道和方式，都应符合以下特征。(1)目的性：指招聘渠道的选择能够达到招聘的要求。(2)经济性：指在招聘到合适人员情况下所花费的成本最小。(3)可行性：指选择的招聘渠道符合现实情况，具有可操作性。第6章 创业团队的人员配置2招聘
41、渠道及方式的分类招聘渠道及方式的分类招聘渠道按照招聘人员来源方式不同可分为内部招聘和外部招聘。所谓内部招聘，就是当公司出现空缺的位置时，主要是通过提拔内部员工来解决招聘问题；外部招聘则主要是吸收外部新鲜血液来解决招聘问题。内部招聘的优点：对人员了解全面，选择准确性高；人员了解本组织，适应更快；鼓舞士气，激励性强；费用较低。内部招聘的缺点：选择范围小，难以保证招聘质量，造成“近亲繁殖”；可能会因操作不公等造成内部矛盾。第6章 创业团队的人员配置外部招聘的优点：来源广，有利于招聘高质量人员；有利于组织创新。外部招聘的缺点：筛选难度大，时间长；进入角色慢；了解少，决策风险大；招聘成本大；影响内部员工
42、的积极性。一个组织在进行招聘活动的时候，是采取内部招聘还是外部招聘，取决于多种因素，主要有招聘职位的要求、组织的文化、外部环境资源状况。第6章 创业团队的人员配置(1)外部招聘方式。员工的推荐介绍。员工推荐介绍就是通过公司自身员工举荐新员工的招聘方式。员工推荐对招聘专业人才比较有效。员工推荐的优点是招聘成本小、应聘人员素质高、可靠性高。方法快捷有效，不用花很长的时间去发现和筛选那些不知名的求职者。员工推荐的缺点是招聘面窄，往往招不到很优秀的人才。第6章 创业团队的人员配置 报纸招聘。报纸招聘是通过在报纸上做广告进行招聘的一种招聘方式。人们每天阅读报纸时都会发现大量的招聘广告，由此可见，通过在报
43、纸上做广告仍然是许多企业招聘新员工的主要方式之一。通过报纸广告进行招聘是一种被动式的招聘方式，对于应聘的人数和应聘人的资格很难进行控制，因为公司无法知道有多少人会来应征，也无法知道在应征者中是否有合适的人才，同时大量的面试也是令人头疼的工作之一。而且，由于现在通过报纸进行招聘的公司众多，如何在报纸上吸引更多人的注意也是需要考虑的问题之一，因为报纸招聘的特点是面广，如果吸引不到大量的应聘者，也就算是一次失败的招聘了。第6章 创业团队的人员配置基于以上特点，通过报纸进行招聘比较适用于大众熟知的工作和专业，对于一些冷门专业，例如航空、水利工程等专业就不适合应用这种渠道了；对于一些过分热门的专业也不宜
44、采用这种形式，因为太多的应聘者会增加招聘工作者的工作量；如果公司招聘的职位非常少，从经济角度来讲采用广告方式也是不合算的。第6章 创业团队的人员配置 校园招聘。即通过学生就业服务中心进行的一种招聘方式。很多大学、商业学校及职业学校都有自己的就业办公室，负责学生的毕业就业。比如大家所熟悉的北大、清华等高校也都有自己的就业指导中心。它们会将公司寄去的招聘广告贴在布告栏里，并将其纳入它们的工作计划中。公司所要求人员的教育水平和技能水平决定了该公司应该联系哪些学校。通过学生就业服务中心进行招聘比较适合于一些专业性较强的招聘，公司可以到建筑院校招聘建筑方面的人才，也可以到音乐院校招收与音乐有关的人才，同
45、时也要清醒地认识到所招聘的人员是没有工作经验的学生，所以如果希望他们上班后能够立即开展工作将是不现实的。第6章 创业团队的人员配置 招聘会。招聘会就是通过参加社会举办的供需见面会达到招聘人员目的的招聘方式。招聘会也是一种被动式的招聘方式，招聘会上可以进行面对面的交流，但是双方只能进行初步的选择，公司必须将大量的信息带回公司做进一步的筛选。人才市场组织的招聘会往往会受到招聘会本身宣传力度的局限，应聘者的数量和质量难以保证。对大多数公司而言，招聘会的效率很低。许多有实力的公司举办招聘专场更多是为了自己的宣传活动以便向潜在的求职者提供有关信息。一些跨国公司往往会选择在社会或校园中举办专场招聘会，但对
46、于学生来讲，往往是雷声大、雨点小，这是由于他们举办的目的所造成的。第6章 创业团队的人员配置 猎头公司。通过猎头公司招聘人才是现代招聘的方式之一。随着中国人才市场的进一步开放，猎头公司在人员招聘中发挥的作用越来越明显。猎头公司是通过专业人士为企业招聘服务的机构，其服务对象是招聘高级管理人才和高级专业人才。猎头公司的主要优点在于搜寻人才速度快且人才质量高。猎头公司一般都有专业的、广泛的资源可以利用，手中有大量的人才储备，所以搜寻人才的速度非常快，质量比较高。通过猎头公司寻找人才的缺点是费用比较高。一般猎头公司收取的费用是推荐成功职位年薪的30%。所以，公司如果准备招聘高级人才，可以考虑通过猎头公
47、司这种渠道。在选择猎头公司时必须对猎头公司进行资质考察，并约定双方的权利和义务，另外还要选择猎头公司最好的顾问服务项目。第6章 创业团队的人员配置 网络招聘。网络招聘就是通过公司网站或专业招聘网站发布招聘信息进行招聘，是公司的人力资源管理部门通过互联网或内部网发布招聘信息，并通过电子邮件或简历库收集应聘信息，经过信息处理后，初步确定所需岗位人选的一种招聘方法。网络招聘也是一种被动式的招聘方式。网络招聘的主要优点是招聘的成本比较低，信息收集及时、充分，缩短企业招聘时间。主要缺点是不能控制招聘人员数量和质量、不能进行面对面的交流、不适用经济不发达地区。第6章 创业团队的人员配置网络招聘在中国目前形
48、式下不适合招聘知识技能要求较低的职位，因为考虑到上网的人群特征，如果公司发布的招聘信息没有被拟聘人员看到，也就不会招到合适的人选。(2)内部招聘方式。布告招标。布告招标是组织内部招聘人员的普通方法。过去的做法是在公司或企业的布告栏发布工作岗位空缺的信息，现在已开始采用多种方法发布招聘信息。采用布告招标时允许雇员有一段时间去“投标”，“投标”时要求雇员填写一张表格。第6章 创业团队的人员配置在使用布告招标时，要满足以下几条要求：第一，至少要在内部招聘前一周发布招聘雇员的信息；第二，应该清楚地列出工作描述和工作规范；第三，使所有申请人收到有关申请书的反馈信息。在西方，公布工作空缺和允许雇员投标这样
49、一种方法主要用于蓝领阶层的工作，但其应用范围近来正在扩大，它不仅在政府部门被广泛使用，而且也被私人企业广泛应用。布告招标，有利于发挥组织中现有人员的工作积极性，激励士气，鼓励员工在组织中建功立业。因此，它是刺激员工职业发展的一种好方法。它的另外一个优点就是比较省时和经济。第6章 创业团队的人员配置 利用技术档案的信息。内部招聘的另一种方法是利用现有人员技术档案中的信息。这些信息可以帮助招聘人员确定是否有合适的人选，然后，招聘人员可以与他们接触以了解员工是否想提出申请。这种方法可以和布告招标共同使用，以确保岗位空缺引起所有有资格申请人的注意。利用技术档案的优点是可以在整个组织内发掘合适的候选人，
50、同时技术档案可以作为人力资源信息系统的一部分。如果经过适当的准备，并且技术档案包含的信息比较全面，采用这种方法比较便宜和省时。第6章 创业团队的人员配置6.3 创业团队的培训创业团队的培训培训是指为了使员工获得改进或与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以利于提高员工的绩效以及员工对团队目标的贡献，所进行的有计划的、有系统的各种形式的教育与训练活动。第6章 创业团队的人员配置6.3.1 创业团队培训概述创业团队培训概述1.创业团队培训的目的创业团队培训的目的团队培训的出发点和归宿是“企业的生存与发展”，通过团队或员工履行教育培训的责任和权利，使企业工作富有成效，维持企业生存和发展。第6章
