1、知識創造 資三A 89156185 江武峰 九個影響知識創造的社會資本 （Nahapiet & Ghoshal, 1998） 網路聯結（network ties） 社會網路提供互動的機會 網路組態（network configuration） 社會網路的組成狀態影響互動的效率 可供私人利用的組織（appropriable organization） 不同社會情境中，人際關係的轉移 共有的語言與符號系統（shared language & code） 共有的語言可以促進瞭解與知識的整合 九個影響知識創造的社會資本 共有的敘事（shared narratives） 神話、故事與隱喻都是社群裡用來交
2、流符 號意義與創造新意義的重要方式 信任與合作（trust & collaboration） 信任和合作是相互增強的元素，而能增進 互動的品質與頻率。（Ekeh, 1974） 規範（norms） 開放、勇接受批評、敢於嘗試與喜好變化 的規範才能防止群體作出僵化的思考或決 策。 九個影響知識創造的社會資本 責任與期望（obligation & expectation） 恩惠銀行（favor bank）的觀念 認同感（identification） 對某一團體的認同感，會使人增加對該團 體行為的關心，並且增加在該團隊中的互 動 知識創造之研究方向 譚大純等人，1999。 從員工個人角色為出發點 使
3、員工善於整合各領域知識，能夠將知識 文件化或外顯化，且本身的知識 專精度度。 由知識本身之特性來探討 使知識創造有程序性，內隱知識和外顯知 識的移轉應有其規律。 知識創造之研究方向 由組織或管理活動導入 使組織能整合各種知識來源 各部門資源具高度互補性 組織對知識的承諾度要高 組織應以團隊方式來創造知識 組織應建立激勵制度 組織應建立一個 使員工能自主學習的環境 組織應能提供員工充足的知識性資源 知識創造（管理）之模式 野中、竹內（1995）認為知識的創造有 兩個構面： 本體論（ontology） 探討事物特性的真相。 研究世界是客觀的真實體，或是人類所認知的 。 人類知識的發現，是人的發明？
4、還是由人開發 ？ 只有個人才能創造知識，一個組織無法不經 由個人而自行創造知識。 組織應支持有創造力的個人，或是提供適當環 境讓個人創造知識。 知識創造（管理）之模式 知識論（認識論，epistemology） 探討各種現象的知識本質是如何知道的 強調由人類感官去發現、認識現象的知識本質 以內隱和外顯知識加以區別。 野中（1994）所提出的知識管理理論 小結（本體論&知識論） 組織本身無法憑空創造知識，員工個人 知識是構成組織知識的基礎。 每一個案例中，都是個人知識轉化為對 組織知識有價值的貢獻。企業必須善用 個人層次的知識，並將此知識基礎擴大 、累積，形成組織知識。 知識螺旋理論（野中，19
5、95） 組織扮演觸媒的角色，使員工知識 能藉由知識環境的設計、知識策略的 制定而轉化為組織知識。 組織知道經由員工之間的共享、不斷運 用，可融入每個人的心智模式中，再轉 化成為個人層次的知識。 員工個人知識組織知識 知識轉化的場域（野中，1995 ） 知識的創造取決於不同模式的輪替，而這些 輪替則導因於四種不同的知識轉化場域： 共同化/社會化與創作之場 個人會透過觀察、模仿與練習去學習別人的隱性 知識，重視的是人際間的交流、關懷、愛、信任 與責任。 外化、表達與互動之場 由於內隱知識很難傳達，所以需要使用隱喻、類 比、假設塑方式，來直覺地瞭解某一件事。 知識轉化的場域（野中，1995 組合化與
6、虛擬之場 人們把顯性知識的各個片段，整合為一個 新的整體知識，虛擬空間的互動在此能夠 取代真實空間的互動。 內化與演練之場 當組織中能分享顯性知識時，其他員工也 開始內化這些知識。 知識創造的螺旋（野中、竹內 ） 知識創造的基礎在於內隱知識和外顯知識的 交互轉換。 提供個人內隱知識是所有人的責任。 組織應建立知識網路，讓內隱知識可經由該 實務社群轉化為共享的外顯知識，再藉 由這些外顯知識創造個人的內隱知識。 組織和個人的互動將擴大形成知識的提升， 這個擴大的過程以螺旋狀呈現，又稱知識 創造螺旋。（knowledge-creating spiral ） 知識創造螺旋的五種推動力 組織意向 組織想
7、要達到目標的企圖心 通常以策略的方式表示。（發展組織尋找 、創造、累積與利用知識的能力） Polanyi(1958)：承諾是知識創造的基礎。 （主管必須將員工注意力導向信守基本的 價值，以凝聚員工共識與投入） 知識創造螺旋的五種推動力 自主權 知識工作團隊不同於功能性團隊，乃因它 是高度授權的，即：自我管理與完全的自 主。 自主性個體會自動設定任務界限，追求更 高層次的組織意向。 知識創造螺旋的五種推動力 波動與創造性混沌 波動不同於全然的脫序，而是沒有回歸的次序。 混沌理論讓我們瞭解非均衡可以成為組織秩序的 泉源。 組織知識的創新是一種內在矛盾的演化過程，暫 時的瓦解反而是一種舒適的中斷。
8、藉由質疑過去對世界的基本態度，才能從混沌 中創造秩序。 主管應運用模糊的願景與刻意賦予員工危機意識 ，方能增加組織張力，進而改變思考、達成默會 知識外顯化。 知識創造螺旋的五種推動力 重複 在效率、減少浪費的前提下，重複是一種非 必要之惡。 然而，共用重複的資訊可以促進分享默會的知識 。 重複資訊亦可協助建立非正式的溝通管道 必備多樣性的才能 因外在環境的多元複雜，組織的多樣性必須與之 相互匹敵。 方法：重複原則下的職位輪調、建立扁平彈性的 架構。 組織知識創造的過程 分享內隱知識 分屬不同職務、部門的成員組成小組，由管理當 局設立目標和賦予高度自由權。具有自主性的小 組開始設定自身的任務界限
9、，並開始與外界環境 互動，同時累積內隱和外顯知識。 創造觀念 相當於外化 證明觀念的適當性 相當於過濾 建立原型 跨層次的知識擴展 知識創造的流程管理 由上而下由下而上由中而上而下 WHO知識創 造的代 理人 高階主管富有創業精 神的個人 團隊（由中階 主管擔任知識 工程師） 高階主 管角色 指揮官贊助者/導 師 催化劑 中階主 管角色 資訊處理 者 自主內部創 業家 團隊領導人 WHAT累積的 知識 外顯內隱外顯和內隱 知識轉 換 部份轉換 ：以結合 和內化為 主 部分轉換： 以共同化和 內化為主 內化、外化、 結合、共同化 知識創造的流程管理 WHERE知識的 儲存 電腦資料 庫、手冊 個人組織的知識庫 HOW知識層級式專案小組和 非正式網路 層級和任務分 組 溝通命令/指示自我組織原 則 會談及使用暗 諭和類比 對模糊 的忍受 度 不允許以混沌/波 動為前提 創造和擴大混 純與波動 缺點對高階主 管的度度 依賴 曠日廢時； 協調個人成 本 人力的耗費； 重複的成本
