1、的国家。美国的物流运输业 务管理所面临的问题是在规模化经营和高强度作业管理的情况下，如何进一步 加强管理力度，降低人力成本，提高客户服务质量；而中国的广大运输企业的普 遍情况是，企业规模不大，作业强度不高，人工成本低廉，高端客户市场尚不够 成熟，客户对服务质量总体上要求不高。 考虑到这些客观存在的差异，便会产生这样的疑问：美国等西方国家先进的 信息系统在中国是否也一定先进呢？西方国家正在流行的东西，是否我们就一 定要在中国大范围的推广呢？ 对于这类问题的回答，涉及到很多深层次的思考。学术界和政府部门从国家 战略发展的角度，需要强调和促进国内企业对世界前言技术应用和跟踪。但是在 企业信息化实践的
2、层面上，我们的设计目标和实施方案需要客观、具体、并具有 可操作性。国家综合实力的增强是通过无数个个体企业的核心业务的发展壮大 大量管理资料疯狂下载大量管理资料疯狂下载 实现的，所以企业的信息化建设必须注重实效性。 因此，对于目前流行的 ERP、CRM、SCM、BRP 等技术，不同类型、不同层次 的企业应该客观准确地寻找自己的定位，不可盲从。具有一定规模和条件的极少 数物流企业可以通过学习和引进西方的先进管理系统和理念，实现跨越式发展。 但是就绝大多数的物流企业而言，更为稳妥有效的信息化建设战略应该是局部 的、分阶段的、循序渐进的。盲目地追求大而全的企业 ERP 改造，实施难度大， 风险高。目前
3、，中国的软件行业普遍缺乏传统行业业务操作和实际管理经验，在 一个较短的时间里，即难全面、准确地把握国外的信息系统的设计理念的精髓， 也难深刻地了解中国物流实践中的存在的具体问题。所以早期实施 ERP 管理改 造的专业化物流运输企业，步子迈得越大，改造的范围越广，教训通常也越深刻。 对于广大的中、小规模的物流运输企业，由于 ERP 管理与现有业务流程的严重 脱节，相关系统的产业化推广困难重重。 那么中国的广大物流运输企业需要什么样的信息系统呢？我认为，中国市 场真正需要的应该是在国际先进管理理念指导下开发出来的简单的、经济的、实 用的，功能较为专一的业务管理软件。容易操作，才易于产业化推广。功能
4、较为 专一，才易于将软件做精、做好。大型信息化管理系统的构建，可以采用先分散， 后集成的策略。针对中国运输企业的特征，信息化建设的目标应该是在基本实现 日常核心业务管理信息化的前提下强调：企业对社会物流资源的整合能力，以 利于企业在低成本运营下的快速扩张；市场开发能力，以增加货源和业务强度。 因为我们的人工成本相对而言较为低廉，所以在系统设计规划时应该避免机械 地追求国外先进的信息系统的高度智能化指标，采用适当的人机互动式的信息 化业务操作管理。这样可以大大降低系统开发过程中的技术难度。并充分利用人 大量管理资料疯狂下载大量管理资料疯狂下载 的主观能动性灵活处理在信息化改造过程中可能出现的各种
5、意外情况，避免企 业在信息化改造过程中出现休克现象。 信息化建设的决策主体最终应该是物流运输企业 一个好的物流运输管理信息系统，应该是现代的、科学的物流管理理念的凝 结，是合理的业务流程的固化。关于现代化物流管理理念，中国的学术界做了大 量的研究和宣传普及教育工作。关于合理的业务流程，中国的企业界也进行了艰 苦卓绝的实践探索。那么中国的物流运输信息化建设的软肋在哪儿呢？我认为 关键在于对物流管理理念的科学性的理解上，对业务流程的合理性的认识上，对 管理理念和业务流程的有机结合上。 在美国，实践的探索与理论研究几乎同步。政府对于企业具体商业行为的影 响力很弱。理论的研究也通常是在企业的支持下进行
6、。绝大多数理论研究成果是 对实践经验的总结和提炼。也就是说，企业是推动物流管理理念发展的主体。我 在美国从事物流运输信息化工作多年，感受最深的是企业自身对其业务流程中 存在问题的清醒认识和对信息系统开发的理性、务实的态度。 美国物流运输企业目前的业务流程管理是经过多年来不断地优化改进，并 随着市场的变化发展不停地调整改造而逐步形成的。FEDEX 模式，UPS 模式对 中国的企业而言，具有战略指导意义，但不具备现实的可操作性。原因是我们的 物流运输企业没有达到运作这种模式的实力，我们的市场没有达到支持这种模 式的规模。可惜的是，在学习美国等西方国家先进管理经验和业务模式时，人们 总习惯于研究那几
7、个超大型的跨国公司的管理经验。忽视对于这些公司在发展 成现有规模前的管理模式和市场策略的研究。忽视对于那些具有特色和顽强生 命力的、与世界级超级物流巨鳄共生存的国外的中、小型物流运输企业的业务流 大量管理资料疯狂下载大量管理资料疯狂下载 程的研究。 中国现代物流信息化建设的模式是，学术界积极倡导，政府大力支持，IT 企 业充当急先锋。这种中国特色的发展模式的优点是有利于促进物流产业信息化 建设的跨越式发展。但是在操作层面上，很容易出现一些问题。IT 企业由于具有 较强的新鲜事物的接受能力和超前意识，在信息化改造项目的实施过程中，往往 扮演决策主体的角色，而负责使用的物流运输企业却成了被动的受体
8、。但是由于 中国的技术人员通常缺乏传统产业的实践管理经验积累，在对现代物流理念的 理解上易于表面化、概念化；对于物流运输企业的实际业务流程的复杂性认识不 足；开发出来的软件产品很难满足企业的现实需要，造成广大物流运输企业 e 化 困难的局面。 学习美国等西方国家的先进管理理念，应该坚持以实用为前提。针对现有的 业务流程管理，物流企业的决策管理人员要勇于自我否定。查出企业自身的不足 和问题，就可以对企业信息化建设的目标提出具体要求，使自己由被动的受体变 成主动的决策者。从根本上讲，中国物流运输产业的信息化建设要实现健康的发 展，物流运输企业必须成为决策的主体。技术只是支持企业有效管理和发展的工
9、具。 物流运输的信息化建设应该鼓励专业化、产品化 物流运输是一个传统行业。业务流程和运作模式可以千差万别。任何一个软 件企业都不可能将所有的功能做得即全面，又精细好用。一些国内软件企业在业 务发展方向上存在两个问题：一是为显示企业实力，产品系列和系统解决方案跨 越多个传统领域，没有主营业务和核心竞争力；二是做物流运输软件追求功能齐 全，形成不了特色产品。信息系统架构庞大，功能齐全，往往导致成本高、操作复 大量管理资料疯狂下载大量管理资料疯狂下载 杂，针对性差、客户群体不明确，因此较难进行产业化推广。当面临专业化的特 色产品的市场竞争时，将处于不利地位，并可能丢掉已有的用户。而在目前流行 的项目
10、合作下开发出来的软件产品，由于一个企业内部个性化管理成份在产品 设计中占有很大比重，所以产品通常存在普适性差，难于推广的弱点，需要二次 开发。 以合同项目方式进行信息系统开发的模式，由于是一家企业独自承担开发 费用，不仅成本昂贵，而且风险巨大。选用经营领域过宽的非专业化软件企业的 产品，长期的产品技术服务将难以保证，产品的技术更新和功能的增加将面临严 重的技术困难。随着信息技术的飞速发展和企业业务流程的改变，信息系统的升 级换代通常意味着企业的信息化建设的重复投资。 软件企业的专业化发展、产品化经营将是物流运输这样的传统产业的发展 方向。专业化发展有利于将业务流程做精、将系统做简单。产品化才能
11、将系统的 推广成本降下来，才能为广大的用户所接受，实现产业化推广。专业化和产品化 的经营可以保证低成本下的功能的不断完善和长期、有利的技术支持。 中国目前的物流信息化建设，依然存在着两年前美国 IT 业泡沫时期的浮躁。 一些 IT 企业，在不了解物流运输企业的实际需要，不懂得物流运输企业的复杂 流程，单纯地从技术角度出发，硬将所谓的电子商务平台、GPS/GIS 技术、 ERP、MRP、DRP 等等一股脑儿地塞给物流运输企业，由此，给企业造成了资源 和资金上的浪费。 系统的集成和数字交换的标准化建设应该物流运输企业信息化建设的战略重 点 信息化发展的最高境界是有价值信息的有条件地高度共享。企业内
12、部的各 大量管理资料疯狂下载大量管理资料疯狂下载 个子系统、功能模块之间的有效集成，便构成了一个企业的神经中枢网络。有条 件的规模型物流运输企业可以采用高度集成的 ERP 系统建设模式。条件不足的 大多数物流运输企业可以采用局部的、分阶段实施的策略。但是不论是那一种办 法，都要涉及到系统的集成和数据通讯问题。安全有效的数据通讯，可以使同一 业务管理信息在多个不同子系统和功能模块之间自动实现信息共享，可以使远 程用户的系统信息自动实现异地同步。可以大大地降低物流运输管理中的票据 传递业务量，提高对货物和司机的实时监控和管理调度能力，是物流运输企业现 代化管理必不可少的技术手段。 要有效地实现多个
13、信息系统的集成和相互间的数据交换，有三个方面的问 题至关重要。一是系统总体方案设计；二是数据存储结构设计；三是数据交换标 准制订和使用。信息系统的总体方案的设计，好比是建筑施工的图纸。科学的系 统方案，不仅规划了一个企业的发展蓝图，而且可以指导阶段性、局部的信息系 统建设有机地与其他后期建设的系统结合，避免系统功能的重复开发，或功能之 间衔接不当。数据存储结构设计是信息系统工程中的基础，是影响信息系统好坏、 和系统功能拓展能力的一个最关键的环节。从技术层面讲，能够从事复杂数据存 储结构设计的技术人员不少，但是从实践经验上讲，能够有效地针对物流运输的 实际业务流程和未来发展需要进行合理的数据存储
14、模型设计的技术人员并不多。 追求表面化的前台功能显示，忽视系统总体方案规划的可操作性和数据结构设 计的合理性，是制约我国物流运输发展水平的一个重要因素。数据交换标准 EDI，XML 等技术目前在中国供应链与现代物流管理 (研究生课程) 陈功玉 中山大学岭南学院 Tel：020-84037008 13825100316 E-mail：chengylingnan. net 教学内容与计划 一、供应链及供应链管理 的基本概念 1、 什么是供应链与供应链管理 2、 供应链管理的意义 3、 供应链的类型 4、 供应链与物流的关系 5、 供应管理案例 二、现代物流的内涵 （与传统物流相比） 1、现代物流的
15、特征 2、现代物流与传统物流的不同点 3、现代物流的内容 4、现代物流的结点（环节） 5、现代物流的技术支持（现代物流技术与设施 ） 6、现代物流的现状及发展趋势 三、现代物流业发展的背景 1、经济背景（国际、国内、产业变迁、 企业竞争力等） 2、社会背景（社会分工、社会均衡发展 与优先发展、社会资源整合和有效利用等） 3、理论背景（原理、方法、技术手段、 产业组织理论 四、现代物流业与国民经济 发展的关系 1、物流业的发展必然降低物流成本 2、物流业的发展必然减少企业流动资金的占 用，加快资金周转速度 3、物流业的发展必然带动固定资产投资 4、物流业的发展必然降低企业的物流成本， 提高市场竞
16、争力 5、物流业的发展使电子商务真正成为现实 6、物流业的发展必然增加就业 7、物流业的发展必然增加就业 8、物流业的发展加速产业结构的调整 9、物流业的发展强化了中心城市功能 五、现代物流业发展的环境和条件 1、经济环境 2、技术与设施环境 3、市场环境 4、社会、法律环境 5、人才环境 六、现代物流理论的发展 1、 国内 2、 国外 七、现代物流业的功能 1、经济功能 2、非经济功能 八、现代物流业发展的模式 1、区域物流 2、国际物流 3、专业物流企业（第三方物流） 4、企业自营物流 九、现代物流业发展战略与策略 十、现代物流业发展的实证分析 学习形式： 课堂讲授、讨论、参观相结 合（互
17、动式） 考试形式：写论文 学习方法：理论先行，着眼全 球，立足中国；忌：泛、空、虚 主要参考文献： 1、何明珂. 物流系统论，中国审计出版社，2001. 2、宋 华. 现代物流与供应链管理，经济管理出版社， 2000. 3、张 毅. 现代物流管理，上海人民出版社，2002. 4、胡怀邦. 现代物流管理学，中山大学出版社，2001. 5、裴少峰. 现代物流技术学，中山大学出版社，2001. 6、林国龙. 物流管理供应链过程的一体化（中译本 ），机械工业出版社，1999. 第一讲：供应链及供应链管理 的基本概念 供应链管理是近年来在国内外逐步受到重视的一种新的管理 理念与管理模式。供应链管理的研究
18、最早是从物流管理开始 的，起初人们并没有把它与企业的整体管理联系起来，只是 进行供应链管理的局部性研究，如：多级库存控制问题、物 资供应问题、分销与配送问题等。由于经济全球化和全球制 造的出现，供应链在制造业管理中受到普遍重视。 当今世界，各种技术和管理问题日益复杂化和多维化，这种 变化促使人们认识问题和解决问题的思维方法也发生了变化 ，即逐渐从点和线的空间思考方式转向面和多维空间的思考 方式。管理思想也不例外，在经济全球化背景下，横向思维 正成为国际管理学界和企业界的热门话题和新的追求，供应 链管理就是其中一个典型代表。 供应链及其管理产生的背景 经济全球化（尤其是制造全球化）； 2、强化专
19、业化分工（企业分工、国际分工） ； 3、实现资源共享。 主要存在以下几方面问题 .企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响 ； .供、产、销没有形成“链”； .存在着部门主义障碍； .信息系统落后； .库存管理系统不能适应供应链管理的要求； .系统协调性差； .没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统； .没有与供应商和经销商之间建立战略伙伴关系。 有关定义 著名经营学家波特提出：供应链就是附加价值链（value chain）。 供应商制造商分销商批发商零售商用户之间的活动和利益 形成一种链状关系，其中供应链上的每一环节的每一成员（节点）都会 通过供应链而创造价值。 美国的史迪文斯（Stev
20、ens）认为：通过增值过程和分销渠道控制，从供 应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它始于供应的源点，结束 于消费的终点。所谓供应链管理就是通过前馈的信息流和反馈的物料流 及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一 个整体。 还有的专家认为：供应链就是需求链（demand chain）。 最近，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与 供应商、供应商的供应商乃至一切前项关系以及用户、用户的用户乃至 一切后向关系之间所建立的合作关系。 哈里森(Harrison)认为：供应链是执行采购原材料将它们转换为中间产 品和成品将成品销售给用户的一种功能网链。 供应链
21、是围绕核心企业 通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购 原材料开始，然后将其制成中间产品或最终产品， 最后通过销售网络把产品送到消费者手中的全过程 ，该过程将供应商、制造商、分销商、零售商、直 到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。它 是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟 的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同 企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户 。它不仅是一条联接供应商到用户的物料链、信息 链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上 因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关 企业都带来收益。（见下图） 供应链的主要活动内容 商品开发和制造 商品的规划、设计
22、、商品化 需求预测和生产计划 商品生产和质量管理 商品的配送 确保销售途径 按时配送 降低物流成本 商品的销售和售后服务 销售 品种齐全和及时的商品补充 二、供应链的类型（1） 企业内部供应链 供应链管理是当前国际企业管理的重要内容，也是我国企业管理的 发展方向。最初它起源于企业资源规划(ERP），是基于企业内部范围的 管理,它将企业内部经营所有的业务单元如订单、采购、库存、计划、生 产、质量、运输、市场、销售、服务等以及相应的财务活动、人事管理 均纳入一条供应链内进行统筹管理。当时企业重视的是物流和企业内部 资源的管理，即如何更快更好地生产出产品并把其推向市场，这是一种“ 推式”的供应链管理
23、，管理的出发点是从原材料推到产成品、市场，一直 推至客户端； 随着市场竞争的加剧，生产出的产品必须要转化成利润， 企业才能得以生存和发展，为了赢得客户、赢得市场，企业管理进入了 以客户及客户满意度为中心的管理，因而企业的供应链运营规则随即由 推式转变为以客户需求为原动力的“拉式”供应链管理。这种供应链管理 将企业各个业务环节的信息化孤岛连接在一起，使得各种业务和信息能 够实现集成和共享。 供应链的类型（2） 产业供应链或动态联盟供应链 随着市场竞争的日益加剧和全球经济一体化的 迅速发展，许多企业逐步认识到，信息启动需求， 需求启动生产，生产启动供应，它们之间存在着必 然的内在联系。同时，任何一
24、个企业都不可能在所 有的业务方面成为最杰出者而独立完成上述所有业 务，而必须联合其它相关企业，相互取长补短，互 惠互利，共同发展。因此，企业必须走虚拟化道路 ，除了将企业各个业务环节的信息“孤岛”连接在 一起，实现集成和共享外，还注重把资源从其内部 扩大到外部，使企业内部供应链管理延伸和发展为 面向全行业的产业供应链管理。 供应链的类型（3） 全球网络供应链 由于Internet、交互式Web的应用以及电子商务的出现，使传统的商业方式 发生了改变，从而供应链的结构发生了改变，传统多层的供应链将转变为基于 Internet的开放式的全球网络供应链。在全球网络供应链中，企业的形态和边界 发生了本质
25、的改变，整个供应链的协同运作将取代传统的电子订单，供应商与客 户间信息交流层次的沟通与协调将是一种交互式、透明的协同工作。在网络上的 企业既是客户，同时又是供应商。在这种新的供应链管理环境下，所有的企业都 将面临更为严峻的挑战。它们必须在提高客户服务水平的同时，努力降低运营成 本；必须在提高市场反应速度的同时，给客户提供更多的选择。同时，Internet 和电子商务也将极大地改变供应商与客户的关系，使供应商与客户之间的关系不 再局限于产品的销售，而更多的将是以服务的方式满足客户的需求；越来越多的 客户不仅仅是以购买产品的方式来实现其需求，而是更看重未来应用的规划与实 施、系统的运行维护等。从本
26、质上讲，他们需要的是某种效用或能力，而不仅仅 是产品本身。因此，企业只有更加细致、深入地了解每一个客户的特殊要求，才 能巩固其与客户的关系，这是一种长期的有偿服务，而不是产品时代的一次或多 次性的购买。一些新型的、有益于供应链运作的代理服务商将替代传统的经销商 ，并成为新兴业务，如交易代理、信息检索服务等，将会有更多的商业机会等待 着人们去发现。这种全球网络供应链将广泛和彻底地影响并改变所有企业的经营 运作方式。 供应链管理内涵 1、供应链管理是制造商与它的供应商、分销商和用 户协调合作，为市场提供顾客需要并且满意的产品 和服务。它是通过多个企业的组织和通力合作，最 大限度地利用共享资源来取得
27、协作运营，其结果得 到了高质量、低成本、迅速投放市场并获得顾客满 意的产品和服务。 2、供应链管理是通过计划、组织、协调和控制等 管理职能，从最初原材料到最终产品及其消费的整 个业务流程形成一种增值的价值链。 供应链管理的意义 1、通过分享信息和共同计划使整体物流效率得到提高。 2、能够使渠道安排从一个松散地联结着的独立企业的群体变为一种致力 于提高效率和增加竞争力的合作力量。（从每一个独立参与者进行存货 控制变为一种渠道整合和管理。） 3、加渠道的竞争力，其合作行为将减少经营风险，从而提高整个物流过 程的效率。 4、减少重复和能力浪费。 5、利益共享，风险共担。 6、以客户为中心。 7、物流
28、、商流、信息流、资金流一体化管理。 8、改变企业传统管理模式，导致管理发生了变革。 9、促使企业走虚拟化道路。 10、使企业由原来注重内部管理转为注重外部管理。 11、使企业小而全转为走专业化道路。 (海量营销管理培训资料下载) 供应链管理五大原则 当供应链管理的理论和应用发展到现在的 阶段，无论将其作为艺术还是科学看待，都 可以提炼和抽象出一些新的原则。供应链管 理体现了5个基本原则。这些原则并不能准确 的描述了每一个公司的具体情况，特定公司 的情况可能需要填补和删减。但是作为真正 的原则，我们认为这些要点确实有一定程度 的通用性。五个原则分别涉及连接性、协同 性、同步性、杠杆性和可测性。
29、(海量营销管理培训资料下载) 一、连接原则 涉及公司、供应商、第三方服务提供商 之间的战略、策略和操作连接。连接性包括 了供应链合作伙伴间IT、Internet和其他形 式通讯的重要作用。该原则实际上是其他原 则的基础。连接性原则在实施中具有战略性 ，因为它处理供应链关系的规划连接、可见 性、架构。在每日运作水平上，它是策略性 的，是制定和处理供应链合作伙伴之间的策 略性决策过程。 (海量营销管理培训资料下载) 二、协同原则 与连接性原则一样，协同性可以关注战略 、策略、或者运作决策制定。该原则使供应 链伙伴通过整合组织间的规划和决策制定， 建立了他们之间的更近的连接。真正的协同 是扩展供应链
30、的进行中投资。需要所有的参 与者更好的理解每个供应链合作伙伴的角色 、业务过程和期望。协同不仅在好的时期出 现，而且更可能在差的时期出现。作为学习 过程中的进行中投资项目，协同持续地对供 应链关系提供支持。该投资并不遍及所有的 客户和供应商，而是主要为关键合作伙伴服 务。 (海量营销管理培训资料下载) 三、同步原则 在供应链中，需要公司的外部和内部进行类似的协调努 力。供应商、制造商、销售销、财务、客户都在供应链中扮 演重要的角色。在内部和外部的供应链合作伙伴间，界面必 需是无缝的、无摩擦的和透明的。通过连接性原则和协同性 原则，在战略、策略和运作层次发生同步性作用。 同步性原则提供了将供应链
31、作为水平流动模型而不是传 统的“命令控制”结构进行思考的方法。这一模型的完全实 现将允许公司和供应链伙伴减轻系统中的瓶颈、消除缓冲库 存、在供应链中更有效的应用非存货资产。这一原则需要尽 早抓住原始需求数据，尽可能获得需求时间同时在供应 链网络中分配这些信息。为了确保同步模型，第一层、第二 层和第三层都可能需要需求数据。此数据也可能对第三方物 流提供商有用，因为他们可以有效配置运输能力，准确的估 算仓储需求。 (海量营销管理培训资料下载) 四、杠杆原则 需要关注核心客户，核心供应商和核心3PLs。这并不意 味着所有有资格的供应商或者客户不需要仔细关注。原则实 际上建议，增加的资源应该投入到批量
32、更大的和更关键物件 的供应商。在过去10年内，很多公司已经通过合理化其供应 商基础，获得了明显的成本缩减。通过将特定物件的供应商 的数目从7个减少到2个，可以更容易地同步供应商界面。从 而进一步导带来了成功的JIT递送战略、协同规划和更有效 的总体运作。类似地，对核心客户和第三方物流的关注可以 提供同步的战略、策略和运作机会。第四个原则表明，公司 应该聚集并且将其资产集中于高杠杆性和高回报的机会，即 投资于核心供应商、客户和第三方物流。 (海量营销管理培训资料下载) 五、可测原则 可测性在此处指公司开发供应链业务过程集合的能力，这种业务过 程可以被添加的供应商、客户和第三方物流提供商复制。该原
33、则需要在 定制性和可测性之间平衡。成功实施该原则的公司可以建立核心供应链 过程，这些过程在添加供应链合作伙伴时可以以最小的变动被复制。这 些过程也可以移植到更大的客户或者供应商基础上，而只需要很少的改 动。没有供应链管理者希望为20个不同的账户运行20个不同的分销系统 。但是有些核心客户可能需要特定的软件报、代码、JIT过程或者安全标 签。曾经有一家公司在高技术仓库方面投资了4000万美元，可以处理客 户的修改，同时不会降低操作流的基本速度。注意除非供应链解决方案 是可测的、定制需求将会摧毁杠杆能力和同步能力，因而降低整个供应 链的效率。 我们将原则定义为“基本事实、法则或者假设”。原则显然不
34、能满 足前两个基本定义。因此通过消除法，我们可以将原则定义为“假设” 。这些原则的表述是为了试图提供一个框架，使供应链过程可以满足此 框架。当然，不可能是完美的，并且常常是理想或者客观的，而不是事 实性的。正如其他很多的尝试一样，原则的提出带有作者主观的偏见， 也表现了作者观察世界的特定角度。然而，我们相信对这些原则背后所 蕴藏的基本原理的理解将是进行现实供应链决策的关键的第一步。 (海量营销管理培训资料下载) 供应链管理的七大误解 多数管理者或者学术研究者都同意这样的看法，SCM 是取得竞争优势的关键。然而，如果更细致地询问 SCM的一致定义，甚至最著名的管理者和学者也会绞 尽脑汁。 供应链
35、管理是非常宽泛的术语，常常很容易被误解 ，在很多不同的意见中，至今还没有完整的解释出 现。 什么是供应链管理，供应链管理被定义为一种协同 性战略，目标是整合上游和下游的操作，以消灭非 增值成本、基础结构、时间和行为，以竞争性地为 最终客户提供更好的服务。 为了表明SCM是什么和不是什么，必须澄清一些最常 见的误解； (海量营销管理培训资料下载) 误解1：供应链都是骗局 都是老概念新包装。由于IT技术的影响，SCM 的实践开发在过去10年内快速增长。PC计算 速度的快速提高、沟通、数据管理软件的能 力和可变性都提升了新的实践、策略、战略 和应用。实际上，各行业，比如VMI(供应商 管理库存)的仓
36、储部门和协同规划、预测、补 充(CPFR)战略，都与协同供应链管理的潜力 同时发生作用。 (海量营销管理培训资料下载) 误解2：SCM是物流管理的同义词 供应链管理的本质是操作、策略和战略的整合规划 。这样的规划需要所有活动和流程，比如客户订单 实现、采购行为、整合制造资源最优规划和物流的 企业范围、端到端整合。最终而言，SCM要整合关键 业务操作和供应链上的操作关系。 然而物流(按照Council of Logistics Management的定义)，是供应链流程的一部分，规划 、实现和控制商品、服务和信息按照客户需求从源 到递送中的流动和存储。 (海量营销管理培训资料下载) 误解3：SC
37、M是公司获得竞争力的 唯一要求 这显然是错误的，为了真正具有竞争性，公 司需要很强的业务愿景、清晰定义的使命， 产品营销计划，规划良好的战略(比如供应链 战略和“瀑布式”操作战略)。 (海量营销管理培训资料下载) 误解4：SCM是关于供应管理的 供应管理仅仅关于采购和供应商管理。 SCM是关于从原材料到最终消费的整个端 到端流动，以及供应与需求的整合。 (海量营销管理培训资料下载) 误解5：供应链没有价值链管理 (VCM)重要 价值链管理从价值增加的角度来审视供应链 。显然这是一个非常重要的角度。然而，没 有SCM对整合协同的关注，价值链分析可能缺 少必要的结构，不能达到最终目标而失败。 在效
38、果上，SCM和VCM互为补充。 (海量营销管理培训资料下载) 误解6：SCM是一簇供应商 此观点只在某一点上正确。如果“一簇”是 指一群企业向着共同的目标一起工作，供应 链合作伙伴当然是增值供应商的水平簇。但 是，SCM超过了传统的关于簇的定义，传统观 点将企业限制在同样的行业或者物理地点。 如果链中的每个供应商增加了总体网络簇的 价值，则进一步开发供应链簇将导致最终客 户获利更多。 (海量营销管理培训资料下载) 误解7：SCM等价于实现ERP 供应链关注于端到端的整合。然而，ERP关注整合所 有的应用系统交易，成为一个企业范围的系统。因 此，ERP关注内部渠道整合，以及提供企业范围决策 支持
39、所需的管理信息。很多ERP实现实际上不能支持 指向流程和整合的供应链，因为他们一开始就缺少 定义良好的操作改善规划。 发展现代物流所需要的手段 方法系统方法、经济学方法、优化方 法、科学管理方法； 技术信息技术、计算机技术、机械化 技术、自动化技术、网络技术、智能技 术； 装备运输、装卸、搬运工具、现代化 仓库 物流业发展的趋势 20世纪90年代以来，企业面临着一种新的、激烈 的全球性竞争环境。在新的竞争环境中，技术进步 日新月异，用户的个性化需求日趋明显，产品生命 周期不断缩短，经营高度分散，市场需求驱.6 增持 600587 新华医疗 35978 92 31213 740.198 0.36
40、1 11.6 买入 600594 益佰制药 103234 36 43822 610.898 0.997 12.9 增持 600607 上实联合 139817 20 201686 170.326 0.392 11.7 买入 600664 哈药集团 525030 2 972251 1 0.352 0.479 8.8 买入 600812 华北制药 126594 24 187128 18-0.102 0.105 15.8 买入 11 行业报告/医药行业 2005 年投资策略 （注:市盈率计算选用 12 月 12 日收盘价，含股改预期，最新数据参考更新报告） 品种是支撑市值的主导力量 品种是支撑市值的主
41、导力量 影响公司市值（股价）变化的因素是多方面的，我们认为重视明星药物品种的变迁有利 于挖掘具有重大投资机会的上市公司。制药业涉及到药品的发现、研发、生产和销售等各个 环节，优势制药企业依靠上述要素组合赢得竞争优势，这种竞争优势具体表现为药品品种的 市场竞争地位，国外将年销售额超过 10 亿美元药品被称为重磅炸弹式药品（国内对应称为 明星产品或畅销药品较为合适） ，笔者将明星产品特征归纳为独家垄断生产地位、疗效显著 或有所改进、具备特定的营销网络组织三方面。拥有畅销药品是优势制药企业盈利能力强的 根本原因，理应成为制药企业管理层和投资者关注的重心。与一般品种相比，畅销药品除非 已进入产品成熟期
42、，其增长速度一般远快于行业增长速度。竞争壁垒是其财务贡献大的根本 原因，表现为占据较高的销售比例、主营业务利润率高、营业费用率可控性强、产品生命周 期长等。畅销药品的这些特点可用下图加以概括总结。 图六 明星药品竞争能力框图 图六 明星药品竞争能力框图 资料来源：中国银河证券研究中心 具体药物品种的市场表现蕴含四方面的投资机会，体现为相关上市公司市值的较大幅 度上涨，但同时也需警惕市场下降阶段对股价的杀伤力。 新药品种的市场潜力。新药品种的市场潜力。集中在非感染类药物领域，如 2003-2004 年恒瑞医药抢仿的国外抗 癌类品种奥沙利铂、多西他赛在国际市场上迅速成为重磅炸弹式药物，国际市场高达
43、 50%以 上的年销售额增长率也波及到国内市场的迅速扩大， 寻找热点治疗领域的明星品种是我们推 荐相关股票的重要基础。 品牌公司的市场潜力和品牌药物的提价能力品牌公司的市场潜力和品牌药物的提价能力 2000 年后同仁堂的市值不断得到提升， 12 行业报告/医药行业 2005 年投资策略 作为国药的金字招牌，竞争对手在大力拓展六味地黄丸等品种市场空间的同时，也让同仁堂 免费享尽了市场的先机。 云南白药 2003 年底的提价东阿阿胶 2004 年中的提价则演绎了具有 独家垄断生产地位的品牌药物议价能力， 这种阶段性涨价也和公司的盈利爆发性增长密切相 关。我们认为康恩贝、千金药业等公司产品具备提价的
44、潜质。 原料药品种的生产壁垒突破和爆发性增长机会原料药品种的生产壁垒突破和爆发性增长机会。 我国的原料药生产在制药业全球化的大 格局中具有比较优势，原料药品种在技术、规模、认证等生产壁垒的突破往往带来相关企业 爆发性的增长机会。该类企业的竞争壁垒主要表现为生产壁垒，故一般较容易被竞争对手赶 超。产品的系列化和规范市场认证是延长品种生命周期的有效手段。对该类企业的投资应坚 持情报重于研究的策略。 并购带来的市值重估机会并购带来的市值重估机会。 在股权分置的情况下， 资本市场难以成为资源配置的重要场所， 并购行为主体往往绕过上市公司，股东价值最大化难以得到体现。全流通后将产生积极有效 的价格信号，
45、 反映出公司的投资回报潜力。 另一方面， 从图四的明星药品竞争口框图来分析， 现有的 97 家上市公司绝大多数存在瓶颈环节，互补式并购将有利于提升公司品种的盈利贡 献能力。另外，激烈的竞争和节省费用也促使企业之间的并购联合。否则，投资者将用脚投 票，而相关上市公司将有可能被恶意收购。我们预测未来国内的医药上市公司将逐步演变为 大制药公司和小的研发型公司并存的格局，这种格局也有利于整体业绩的提升。 银河证券行业投资评级标准 银河证券行业投资评级标准 报告发布日后的 6 个月内的公司的涨跌幅相对同期的上证指数/深证成指的涨跌幅为基准； 增持：相对强于市场表现 5%以上； 中性：相对市场表现在-5%-+5%之间波动； 卖出：相对弱于市场表现 5%以下。 银河证券股票投资评级标准 银河证券股票投资评级标准 报告发布日后的 6 个月内的公司的涨跌幅相对同期的上证指数/深证成指的涨跌幅为基准； 买入：相对强于市场表现 15%以上； 增持：相对强于市场表现 5%-15%； 中性：相对市场表现在-5%-+5%之间波动； 卖出：相对弱于市场表现 5%以下。
