1、ial COMMUNICATIONS & CONTENT 管理资源吧（）-提供海量管理资料免费下载！ 规则的制定和明确 q设置责任矩阵 列出项目主要活动 列出利益相关人 定义活动与利益相关人的关系 编制责任矩阵 发布项目书 发布项目一览表 设置责任矩阵 设立沟通计划 18 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT 管理资源吧（）-提供海量管理资料免费下载！ 规则的制定和明确 q制定沟通计划 沟通计划是指在恰当的时候给相关人员以恰当的信息 q沟通的三大原则 v及时 v准确 v信息量恰
2、到好处 利益相关人 所需信息频率 方法 回应 高层主管 高水平的成本、进度、质量绩效 控制 问题及目标行为 每月报告 会议 三天之内 . 样 例 发布项目书 发布项目一览表 设置责任矩阵 制定沟通计划 19 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT 管理资源吧（）-提供海量管理资料免费下载！ 项目计划 20 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT 管理资源吧（）-提供
3、海量管理资料免费下载！ 项目环境 q项目管理功能 v项目定义 v项目计划 v项目控制 招募项目人员 明确项目利益相关人 制定项目规则 定 义 风险管理 详细工作进度表 估算 计 划 估算 沟通 微调 终止 控 制 工作一览表 责任矩阵 沟通计划 项目合约 风险日志 进度表 预算 资源计划 反馈、变化、微调 21 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT 管理资源吧（）-提供海量管理资料免费下载！ q风险管理 q工作明细结构图（WBS） q现实的进度计划 q动态的精确估算 q项目调控
4、 项目计划 在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定 项目计划项目计划有助于项目的组织管理有助于项目的组织管理 制定计划的工具 22 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT 管理资源吧（）-提供海量管理资料免费下载！ 风险管理 风险管理将影响项目计划和项目规则中的假设变化风险管理将影响项目计划和项目规则中的假设变化 所有利益相关人 授权项目参与者 定 义计 划 风险管理 进度及预算开发 项目交付成果 开发方法 职责 风险监控 新的风险 工作一览表 职责 沟通计划 范围变化 交付成
5、果, 职责, 成本及进度 沟通计划 23 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT 管理资源吧（）-提供海量管理资料免费下载！ 风险管理 q 风险管理框架 新的风险新的风险 新的风险新的风险 分析项目以识别风险的来源 风险识别 风险管理过程风险管理过程 风险定义，包括潜在的消极影响 计算风险概率 找出减少可能发生损害的策略 反应 执行风险策略 继续监测新的项目风险 控制 已知风险已知风险 风险管理计划风险管理计划 风险管理有三个主要步 骤，在项目过程中也许 会重复 24 KPMG
6、Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT 管理资源吧（）-提供海量管理资料免费下载！ q风险管理 q工作明细结构图（WBS） q现实的进度表 q动态精确估算 q项目调控 项目计划 在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定 项目计划项目计划有助于项目的组织管理有助于项目的组织管理 制定计划的工具 25 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT 管理资源吧（）-提供海量管理资料免费下
7、载！ 制作产品 说明书的 材料费用 资源约束 开发方法 风险管理任务 工作明细结构图（WBS） 计划 详细计划开发模型详细计划开发模型 工作明细结构图 使用项目说明和 风险管理的输出 ，它识别的任务 是所有后来计划 的基础 预先计划 风险管理 第一步 开发工作明细结构图 第二步 任务序列 第四步 计算初始进度表 第五步 分配资源 网络图 关键路径、关键事件 第三步 工作量估算 第六步 编制预算 项目计划 所有项目任务 进度表 职责 预算 资源预测 现实进度表 资源预测 非员工成本 所有项目任务 来自项目定义 项目规则范围和交付成果 期间估算 设备要求及员工和技能的估算 26 KPMG Cons
8、ulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT 管理资源吧（）-提供海量管理资料免费下载！ 工作明细结构图 q开发一个有用的工作明细结构图的方针 q开发一个成功的工作明细结构图的关键: v必须从顶层开始细化 使用标准的项目管理软件 在任务概述层给出主要的项目信息 v必须在任务概述中加入相应工作 v每一任务概述和相应工作必须命名为产生出某一“产品”的活动 第一步第一步 开发工作明细结构图开发工作明细结构图 第一步 从整体开始 第二步 明确所有任务 第三步 组织工作明细结构图 27 KPMG Consulti
9、ng Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT 管理资源吧（）-提供海量管理资料免费下载！ q风险管理 q工作明细结构图（WBS） q现实的进度表 q动态的精确估算 q项目平衡 项目计划 在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定 项目计划项目计划有助于项目的组织管理有助于项目的组织管理 制定计划的工具 28 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT 管理资源吧（）-提供海量管理资料免费下载！ 现实的进
10、度表 计划概要计划概要 v 编制项目说明 v 开发风险 v 编制工作分类结构 v 任务序列 v 工作量估算 v 计算初步进度表 v 资源分配 v 预算制定 制作产品 说明书的 材料费用 资源约束 开发方法 风险管理任务 计划 详细计划开发模型详细计划开发模型 预先计划 风险管理 第一步 开发工作明细结构图 第二步 任务序列 第四步 计算初步进度表 第五步 资源分配 网络图 关键路径、关键事件 第三步 工作量估算 第六步 预算制定 项目计划 所有项目任务 进度表 职责 预算 资源预测 现实的进度表 资源预测 无员工成本 所有项目任务 项目规则范围和交付成果 期间估算 设备要求及员工和技能的估算
11、来自项目定义 29 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT 管理资源吧（）-提供海量管理资料免费下载！ 现实的进度表 #任务前置任务资源 1获取花园材料房东 2打扫地块甲和乙 3准备土壤1,2甲 4种草3甲 5种花 2甲 开始 结束 134 25 q从开始到结束的关键事件网络图 q这个网络图有两条并列的路径 第二步第二步 任务序列任务序列 样 例 30 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATI
12、ONS & CONTENT 管理资源吧（）-提供海量管理资料免费下载！ 现实的进度表 第三步第三步 进度与成本估算进度与成本估算 自下而上的估算 进度估算进度估算经常参考项目生命周期 v与项目周期相关的员工数量 v与项目周期相关的工作效率 成本估算成本估算来自四个方面 v员工估算 v设备估算 v原料估算 31 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT 管理资源吧（）-提供海量管理资料免费下载！ 现实的进度表 第四步第四步 初步进度估算初步进度估算 具体进度数据 v 若干天 v 若干
13、周 v第一步: 项目经理估算 v第二步: 项目经理与具体实施人员共同 估算 两个步骤 计算 32 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential C管理营销资源中心管理营销资源中心 在今日的竞争环境中，忽视质量问题的企业无异于自杀。 在今日的竞争环境中，忽视质量问题的企业无异于自杀。 美国总统工业竞争力委员会主席约翰扬 美国总统工业竞争力委员会主席约翰扬 把质量意识注入每位员工的血脉 把质量意识注入每位员工的血脉 日立的质量管理 日立的质量管理 两大法宝 两大法宝 日立公司最早可以追溯到小平浪平先生于 1910 年在东京创立的一个小电机
14、修理厂， 1920 年该厂被改组成名为日立制作所的股份有限公司，日立因此正式得名。由于它是一家股份制 企业，与其他家族式日本大公司不同，日立的历任总经理相互间没有血缘关系。随着二战前 日本工业的迅速发展，日立公司也日益壮大，到 1941 年底第二次世界大战全面爆发时，日 立发展成经营涉及电力设备、机车车辆和通讯设备等多个领域、日本最大的综合性机械电气 制造厂家。现在，日立已经成为世界上最大的电器设备制造商之一。它的产品遍及信息系统 和电子设备、动力和产业系统、家用电器、材料工业四大领域，共 20000 余种。它的生产销 售网络遍布五大洲 50 多个国家和地区，在海外拥有 70 余家制造公司和
15、100 余家销售与维修 服务公司。1997 年，公司全球销售收入近 700 亿美元，列财富杂志 98 世界 500 强第 21 位，在电子电器设备行业厂家中位居美国通用电气公司之后列世界第二位（见下表） ，在日本 最大工业企业中也仅次于丰田汽车公司。 日立公司最早可以追溯到小平浪平先生于 1910 年在东京创立的一个小电机修理厂， 1920 年该厂被改组成名为日立制作所的股份有限公司，日立因此正式得名。由于它是一家股份制 企业，与其他家族式日本大公司不同，日立的历任总经理相互间没有血缘关系。随着二战前 日本工业的迅速发展，日立公司也日益壮大，到 1941 年底第二次世界大战全面爆发时，日 立发
16、展成经营涉及电力设备、机车车辆和通讯设备等多个领域、日本最大的综合性机械电气 制造厂家。现在，日立已经成为世界上最大的电器设备制造商之一。它的产品遍及信息系统 和电子设备、动力和产业系统、家用电器、材料工业四大领域，共 20000 余种。它的生产销 售网络遍布五大洲 50 多个国家和地区，在海外拥有 70 余家制造公司和 100 余家销售与维修 服务公司。1997 年，公司全球销售收入近 700 亿美元，列财富杂志 98 世界 500 强第 21 位，在电子电器设备行业厂家中位居美国通用电气公司之后列世界第二位（见下表） ，在日本 最大工业企业中也仅次于丰田汽车公司。 世界电器设备制造商十强（
17、1998） 世界电器设备制造商十强（1998） （单位：百万美元） （单位：百万美元） 排名 排名 公司名称 公司名称 国别 国别 销售额 销售额 利润额 利润额 1 1 GENERAL ELECTRIC 通用电气 GENERAL ELECTRIC 通用电气 美国 美国 90， 840.0 90， 840.0 8,203.0 8,203.0 2 2 HITACHI 日立 HITACHI 日立 日本 日本 68， 567.0 68， 567.0 28.3 28.3 管理营销资源中心管理营销资源中心 3 3 MATSHUSHITA ELECTRIC INDUSTRIAL MATSHUSHITA E
18、LECTRIC INDUSTRIAL 松下电器 松下电器 日本 日本 64， 280.6 64， 280.6 762.5 762.5 4 4 SIEMENS 西门子 SIEMENS 西门子 德国 德国 63， 754.6 63， 754.6 1， 427.4 1， 427.4 5 5 SONY 索尼 SONY 索尼 日本 日本 55， 033.0 55， 033.0 1， 809.1 1， 809.1 6 6 TOSHIBA 东芝 TOSHIBA 东芝 日本 日本 44， 467.2 44， 467.2 59.8 59.8 7 7 NEC 日本电气 NEC 日本电气 日本 日本 39， 926
19、.5 39， 926.5 336.5 336.5 8 8 ROYAL PHILIPS ELECTRONICS 飞利浦 ROYAL PHILIPS ELECTRONICS 飞利浦 荷兰 荷兰 39， 188.4 39， 188.4 2， 938.6 2， 938.6 9 9 MITSUBISHI ELECTRIC 三菱 电气 MITSUBISHI ELECTRIC 三菱 电气 日本 日本 30， 967.3 30， 967.3 -862.9 -862.9 10 10 SAMSUNG ELECTRICS 三星电 子 SAMSUNG ELECTRICS 三星电 子 韩国 韩国 23， 809.9 2
20、3， 809.9 -40.2 -40.2 注：本表根据财富 “98 世界 500 强”编制，销售额和利润额均是 1997 财政年度数 字。 注：本表根据财富 “98 世界 500 强”编制，销售额和利润额均是 1997 财政年度数 字。 日立之所以能够取得如此巨大的成功，主要在于它的两大法宝：一个是十分注重技术革 新和应用，另一个是视质量为企业的生命。在技术革新与应用方面，日立经过几十年的努力， 建立了完善的研究与开发体制，并在美国建立了两个研究开发中心，在欧洲与两个实验室、 大学合作建立了两个研究所。1997 年，公司共有研究人员 1.7 万名，分布于 35 个研究所， 研究与开发经费近 5
21、0 亿美元，约占公司年销售额的 7%。获布鲁塞尔国际博览会大奖的电子 显微镜、晶体管电子计算机、日本第一辆子弹头列车、日本第一套核动力发电设备、世界首 次成功的光纤通讯实验、高灵敏度摄像管记载着日立技术创新和产品开发辉煌的历史和灿烂 的今天。在质量管理方面，日立公司继承了日本企业重视质量的传统，是世界上产品质量最 过硬的公司之一。 日立之所以能够取得如此巨大的成功，主要在于它的两大法宝：一个是十分注重技术革 新和应用，另一个是视质量为企业的生命。在技术革新与应用方面，日立经过几十年的努力， 建立了完善的研究与开发体制，并在美国建立了两个研究开发中心，在欧洲与两个实验室、 大学合作建立了两个研究
22、所。1997 年，公司共有研究人员 1.7 万名，分布于 35 个研究所， 研究与开发经费近 50 亿美元，约占公司年销售额的 7%。获布鲁塞尔国际博览会大奖的电子 显微镜、晶体管电子计算机、日本第一辆子弹头列车、日本第一套核动力发电设备、世界首 次成功的光纤通讯实验、高灵敏度摄像管记载着日立技术创新和产品开发辉煌的历史和灿烂 的今天。在质量管理方面，日立公司继承了日本企业重视质量的传统，是世界上产品质量最 过硬的公司之一。 管理营销资源中心管理营销资源中心 日立与中国的关系始于 60 年代，在其后 20 年间，日立主要向中国提供产品、技术和设 备。改革开放以后，日立开始在中国兴办合资企业：1
23、982 年，日立与福建电子进出口公司和 福建投资企业公司合资，建立福建日立电视机有限公司，这是日立在华第一家合资企业，是 日本大跨国公司在华第一家合资企业，也是中国第一家合资电子企业；1989 年，日立与深圳 赛格集团和中国电子信息产业集团合资，兴建深圳赛格日立彩色显示器件有限公司，生产彩 色显像管。1992 年以来，日立明显加快了在中国建立生产基地的步伐：1993 年，上海日立 电器有限公司成立；1994 年 4 月，上海日立家用电器有限公司成立；1992-1995 年 4 年中， 日立就在华投资建立了 10 家企业，加上此前的两家，日立在华投资企业达到了 12 家。随着 日立在华业务的迅速
24、发展，日立公司加强了对中国业务的管理。1994 年 10 月，日立（中国） 有限公司成立，这是一家控股性投资公司，它将日立在这 12 家企业中的全部资产纳入旗下， 构成伞型企业结构，对其在华业务实行统一管理。同时，中国地区业务已经从日立亚洲部中 独立出来，成立了“中国事业开发本部” 。 日立与中国的关系始于 60 年代，在其后 20 年间，日立主要向中国提供产品、技术和设 备。改革开放以后，日立开始在中国兴办合资企业：1982 年，日立与福建电子进出口公司和 福建投资企业公司合资，建立福建日立电视机有限公司，这是日立在华第一家合资企业，是 日本大跨国公司在华第一家合资企业，也是中国第一家合资电
25、子企业；1989 年，日立与深圳 赛格集团和中国电子信息产业集团合资，兴建深圳赛格日立彩色显示器件有限公司，生产彩 色显像管。1992 年以来，日立明显加快了在中国建立生产基地的步伐：1993 年，上海日立 电器有限公司成立；1994 年 4 月，上海日立家用电器有限公司成立；1992-1995 年 4 年中， 日立就在华投资建立了 10 家企业，加上此前的两家，日立在华投资企业达到了 12 家。随着 日立在华业务的迅速发展，日立公司加强了对中国业务的管理。1994 年 10 月，日立（中国） 有限公司成立，这是一家控股性投资公司，它将日立在这 12 家企业中的全部资产纳入旗下， 构成伞型企业
26、结构，对其在华业务实行统一管理。同时，中国地区业务已经从日立亚洲部中 独立出来，成立了“中国事业开发本部” 。 日立在这些合资和独资企业中坚持不懈地推行它的两大法宝：认真及时地转让技术； 坚持高标准，严把质量关，把质量意识渗透到每一个企业员工的心中。这两个方面是相互联 系的，因为技术转让成功与否关键看产品质量能否达到预期的国际先进标准。因此，可以说， 日立在华企业管理的重点和精髓，就是质量管理。 日立在这些合资和独资企业中坚持不懈地推行它的两大法宝：认真及时地转让技术； 坚持高标准，严把质量关，把质量意识渗透到每一个企业员工的心中。这两个方面是相互联 系的，因为技术转让成功与否关键看产品质量能
27、否达到预期的国际先进标准。因此，可以说， 日立在华企业管理的重点和精髓，就是质量管理。 日本式质量管理模式 日本式质量管理模式 质量管理直接关系到企业的生存和发展，因此各国企业都十分重视对产品的质量管理。 它们的管理思想和措施与各自的文化结合，形成了各具特色的质量管理模式，其中最典型的 是美国质量管理模式和日本质量管理模式。 质量管理直接关系到企业的生存和发展，因此各国企业都十分重视对产品的质量管理。 它们的管理思想和措施与各自的文化结合，形成了各具特色的质量管理模式，其中最典型的 是美国质量管理模式和日本质量管理模式。 美国是质量管理的发源地，无论是“统计质量管理法”还是“全面质量管理法”都
28、源于 美国。经过上百年的发展，美国已经形成独具特色的质量管理思想、质量管理组织制度和质 量管理方法，被称为美国质量管理模式。 美国是质量管理的发源地，无论是“统计质量管理法”还是“全面质量管理法”都源于 美国。经过上百年的发展，美国已经形成独具特色的质量管理思想、质量管理组织制度和质 量管理方法，被称为美国质量管理模式。 美国企业的质量管理思想经历了三个阶段：早期主要依靠操作者的技术；其后主要依靠 事后检验；现在则是以预防为主。首先，美国企业普遍重视产品质量。美国企业界认为：在 市场经济条件下，消费者有自己的选择权，这就是向生产者投“货币选票” ，为了吸引这些选 票，企业必须尽量了解消费者需求
29、，降低成本，提高质量。其次，美国企业强调质量的综合 特性。他们认为质量特性主要包括性能、寿命、可靠性、安全性和经济性，产品应该融这五 大特性于一身，产品质量应该是这些特性的总和。再次，美国企业推崇“以预防为主”的观 美国企业的质量管理思想经历了三个阶段：早期主要依靠操作者的技术；其后主要依靠 事后检验；现在则是以预防为主。首先，美国企业普遍重视产品质量。美国企业界认为：在 市场经济条件下，消费者有自己的选择权，这就是向生产者投“货币选票” ，为了吸引这些选 票，企业必须尽量了解消费者需求，降低成本，提高质量。其次，美国企业强调质量的综合 特性。他们认为质量特性主要包括性能、寿命、可靠性、安全性
30、和经济性，产品应该融这五 大特性于一身，产品质量应该是这些特性的总和。再次，美国企业推崇“以预防为主”的观 管理营销资源中心管理营销资源中心 念。他们虽然也注意成品的检验，但更注重工序过程中的预防，把质量问题控制在产品形成 之前。第四，美国企业非常强调高层管理人员的质量责任。企业最高层领导人员都要接受质 量管理培训，他们的工资、红利及其他奖励都要视质量管理成绩而定，有的企业质量管理成 果在红利和奖励中的比例甚至达到 40%。第五，美国企业特别注重质量指标的完成。他们将 质量指标分解得很细，落实到每道工序和每个人，产品要根据事先确定的标准进行检验，追 求 100%的合格率。 念。他们虽然也注意成
31、品的检验，但更注重工序过程中的预防，把质量问题控制在产品形成 之前。第四，美国企业非常强调高层管理人员的质量责任。企业最高层领导人员都要接受质 量管理培训，他们的工资、红利及其他奖励都要视质量管理成绩而定，有的企业质量管理成 果在红利和奖励中的比例甚至达到 40%。第五，美国企业特别注重质量指标的完成。他们将 质量指标分解得很细，落实到每道工序和每个人，产品要根据事先确定的标准进行检验，追 求 100%的合格率。 美国企业的质量管理组织制度是与其质量管理思想相适应的。首先，质量管理围绕高层 领导和质量管理专家来实施，质量经理和质量管理专家在质量管理中居于核心地位。其次， 将解决质量保证问题的权
32、力分散，各部门在质量经理和专家的指导下分工负责，只有问题比 较普遍时才向上级部门报告。再次，常设管理机构和临时管理机构并存。除质量促进委员会、 可靠性委员会等常设质量管理机构外，美国企业还经常为特定目的设立临时质量管理机构， 如福特汽车为生产专用部件而成立的临时工作小组等。第四，美国企业还十分重视质量检验 工作，积极改进质检仪器，提高质检人员素质。 美国企业的质量管理组织制度是与其质量管理思想相适应的。首先，质量管理围绕高层 领导和质量管理专家来实施，质量经理和质量管理专家在质量管理中居于核心地位。其次， 将解决质量保证问题的权力分散，各部门在质量经理和专家的指导下分工负责，只有问题比 较普遍
33、时才向上级部门报告。再次，常设管理机构和临时管理机构并存。除质量促进委员会、 可靠性委员会等常设质量管理机构外，美国企业还经常为特定目的设立临时质量管理机构， 如福特汽车为生产专用部件而成立的临时工作小组等。第四，美国企业还十分重视质量检验 工作，积极改进质检仪器，提高质检人员素质。 美国企业的质量管理方法主要是全面质量管理，它是 60 年代初期由通用电气公司的工 程师费根鲍姆创立的，其基本内容是：企业全体员工及其有关部门同心协力，综合运用管理 技术、专业技术和科学方法，经济地开发、研制、生产和销售用户满意的产品。 美国企业的质量管理方法主要是全面质量管理，它是 60 年代初期由通用电气公司的
34、工 程师费根鲍姆创立的，其基本内容是：企业全体员工及其有关部门同心协力，综合运用管理 技术、专业技术和科学方法，经济地开发、研制、生产和销售用户满意的产品。 日本企业则从自身实际和日本文化出发，形成了有自己特色的质量管理模式。先看看日 本企业的质量管理思想。首先，日本企业树立了“无次品”的质量管理观念。一般国家认为 把废品率降到 1%以下意义不大， 可是在日本公司的质量图表上， 废品率不是以百分之几表示， 而是以百万分之几表示，长远目标是零。日本企业还宣传“每个废品都是宝”的观念， 对废品进行仔细研究，找出质量管理中存在的问题。其次，日本企业质量管理是面向消费者 的。 日本工业标准将质量管理定
35、义为：“质量管理是经济地生产合格产品的一种生产方式体系， 或者是满足顾客需求的服务” 。日本企业也认为“质量管理就是发展、设计、生产和服务于一 种优质产品，这种产品应是最经济、最有用，并使消费者满意” 。因此，他们提出“最现实的 质量好坏标准就是顾客是否满意” ，“百分之一的次品对顾客来说就是百分之百的次品” 。 再次， 追求产品的适用性，不以合格率为主要标准，扩大产品优等率。第四，日本企业重视质量管 理中人的因素，强调全员参与质量管理。 日本企业则从自身实际和日本文化出发，形成了有自己特色的质量管理模式。先看看日 本企业的质量管理思想。首先，日本企业树立了“无次品”的质量管理观念。一般国家认
36、为 把废品率降到 1%以下意义不大， 可是在日本公司的质量图表上， 废品率不是以百分之几表示， 而是以百万分之几表示，长远目标是零。日本企业还宣传“每个废品都是宝”的观念， 对废品进行仔细研究，找出质量管理中存在的问题。其次，日本企业质量管理是面向消费者 的。 日本工业标准将质量管理定义为：“质量管理是经济地生产合格产品的一种生产方式体系， 或者是满足顾客需求的服务” 。日本企业也认为“质量管理就是发展、设计、生产和服务于一 种优质产品，这种产品应是最经济、最有用，并使消费者满意” 。因此，他们提出“最现实的 质量好坏标准就是顾客是否满意” ，“百分之一的次品对顾客来说就是百分之百的次品” 。
37、 再次， 追求产品的适用性，不以合格率为主要标准，扩大产品优等率。第四，日本企业重视质量管 理中人的因素，强调全员参与质量管理。 日本的质量管理组织制度同样体现了他们的质量管理思想。第一，重视基层人员和一线 操作人员的质量管理职能。第二，重视加强产品形成早期阶段的管理，把质量管理的重点放 在设计方案、加工样品、调整工艺流程等阶段，事先把好质量关。第三，注意生产的连续性 和稳定性，不搞形式主义、突击生产、超负荷运转。第四，跨企业组织质量管理协作。日本 企业从外部购入的零部件占到制造成本的一半以上，为了保证质量，企业间相互真诚的质量 日本的质量管理组织制度同样体现了他们的质量管理思想。第一，重视基
38、层人员和一线 操作人员的质量管理职能。第二，重视加强产品形成早期阶段的管理，把质量管理的重点放 在设计方案、加工样品、调整工艺流程等阶段，事先把好质量关。第三，注意生产的连续性 和稳定性，不搞形式主义、突击生产、超负荷运转。第四，跨企业组织质量管理协作。日本 企业从外部购入的零部件占到制造成本的一半以上，为了保证质量，企业间相互真诚的质量 管理营销资源中心管理营销资源中心 保证就极为重要。第五，进行普遍的质量管理教育。 保证就极为重要。第五，进行普遍的质量管理教育。 日本企业的质量管理方法在美国企业质量管理方法的基础上有所创新。首先是从全面质 量管理发展成为全公司甚至全社会质量管理，公司内部从
39、董事、经理、中层管理人员、基层 管理人员直至一线技术工人，公司关联企业和上下游企业全员参与。其次，日本企业重视质 量问题，十分注重对质量问题进行“诊断” ，找出毛病。 日本企业的质量管理方法在美国企业质量管理方法的基础上有所创新。首先是从全面质 量管理发展成为全公司甚至全社会质量管理，公司内部从董事、经理、中层管理人员、基层 管理人员直至一线技术工人，公司关联企业和上下游企业全员参与。其次，日本企业重视质 量问题，十分注重对质量问题进行“诊断” ，找出毛病。 日立的质量管理 日立的质量管理 日立公司的质量管理是典型的日本式质量管理。日立也将其质量管理思想、组织制度和 管理方法推广到它在中国的合
40、资和独资企业。在上海日立家用电器有限公司总经理小岛正义 主持的公司第一次高级管理人员会议上，主题就是如何抓产品质量，会议提出“把质量意识 注入每位员工的血脉之中” 。 日立在中国的第一家合资企业福日公司自成立时起一直推行 “双零管理”（以降低成本为目的的 “零库存管理” 和以提高产品质量为目的的 “零缺陷管理” ） 。 上海日立电器有限公司正是凭借对质量的超前意识雄霸市场的。 日立公司的质量管理是典型的日本式质量管理。日立也将其质量管理思想、组织制度和 管理方法推广到它在中国的合资和独资企业。在上海日立家用电器有限公司总经理小岛正义 主持的公司第一次高级管理人员会议上，主题就是如何抓产品质量，
41、会议提出“把质量意识 注入每位员工的血脉之中” 。 日立在中国的第一家合资企业福日公司自成立时起一直推行 “双零管理”（以降低成本为目的的 “零库存管理” 和以提高产品质量为目的的 “零缺陷管理” ） 。 上海日立电器有限公司正是凭借对质量的超前意识雄霸市场的。 日立质量管理的核心是全员参与质量管理，其具体体现是“3、4、5”的质量管 理模式。 日立质量管理的核心是全员参与质量管理，其具体体现是“3、4、5”的质量管 理模式。 “3N”是指质量管理的原则为“不接受（No accepting)不合格产品、不制造(No manufacturing)不合格产品、不移交(No transferring
42、)不合格产品” 。其目的是控制生产全 过程的质量，确保经过每位员工之手加工的零部件达到 100%的合格率，达到零缺陷的质量目 标。 日立要求每个操作者将 “3” 原则铭记在心， 以便使生产的各个环节始终处于受控状态， 使生产全过程进入有序的良性循环中。通过执行“3”原则，日立希望在每一个岗位上，每 一个员工中牢固树立起“生产自己和顾客都满意的产品”的市场新理念，形成人人注重质量、 环环相扣保证质量的有效机制。 “3N”是指质量管理的原则为“不接受（No accepting)不合格产品、不制造(No manufacturing)不合格产品、不移交(No transferring)不合格产品” 。
43、其目的是控制生产全 过程的质量，确保经过每位员工之手加工的零部件达到 100%的合格率，达到零缺陷的质量目 标。 日立要求每个操作者将 “3” 原则铭记在心， 以便使生产的各个环节始终处于受控状态， 使生产全过程进入有序的良性循环中。通过执行“3”原则，日立希望在每一个岗位上，每 一个员工中牢固树立起“生产自己和顾客都满意的产品”的市场新理念，形成人人注重质量、 环环相扣保证质量的有效机制。 “4M”是指对“人(man)、机器(machine)、材料(material)、方法(methods)”4 种质量 管理要素的科学运用。即人激发最大的竞争意识；机器保持最高的开工率；材料 达到合理的投入产
44、出；方法应用最佳的手段与途径。其中，突出对人的管理和发挥人 的能动作用是“4M”的精髓。日立在中国的企业和日本日立在机器、材料、方法等方面基本 上是相同的，唯一不同的是人的素质。要达到国际先进水平，制造一流产品，就必须着力在 “人”字上下工夫，变“三个一样”为“四个一样” ，使“4M”都能与国际先进水平接轨。 为此，上海日立电器公司确立了“以人为本”的建企方针。 “4M”是指对“人(man)、机器(machine)、材料(material)、方法(methods)”4 种质量 管理要素的科学运用。即人激发最大的竞争意识；机器保持最高的开工率；材料 达到合理的投入产出；方法应用最佳的手段与途径。
45、其中，突出对人的管理和发挥人 的能动作用是“4M”的精髓。日立在中国的企业和日本日立在机器、材料、方法等方面基本 上是相同的，唯一不同的是人的素质。要达到国际先进水平，制造一流产品，就必须着力在 “人”字上下工夫，变“三个一样”为“四个一样” ，使“4M”都能与国际先进水平接轨。 为此，上海日立电器公司确立了“以人为本”的建企方针。 管理营销资源中心管理营销资源中心 “5S”是指进行文明生产的 5 个管理手段，即“整理、整顿、清扫、清洁、身美” 。整理 就是把要与不要的东西彻底分开，要的摆在指定位置挂牌明示，不要的则坚决处理掉；整顿 是指一经检查发现未作标志又未被处理的物品，现场管理干部将追究
46、当事人的责任；清扫就 是将工作场所、环境、仪器设备、材料、工具夹等上的灰尘、污垢、碎屑、泥沙等脏物清洗 抹拭干净；清洁是指在以上三个环节之后的日常性维持活动，在每天下班前 3 分钟（或 5 分 钟）实行全员参加的清洁作业，使整个环境随时都维持良好状态；身美就是培养全体员工的 良好礼貌礼节、工作习惯、组织纪律、敬业精神。其目的是创造一个清洁、舒适、文明的生 产环境，规范员工行为，塑造良好的企业形象。 “5S”在每天为 35 分钟，每周末为 15 分 钟，每月末为半小时，每年底为 2 小时，这样不间断地坚持下去，文明生产持之以恒，产品 的质量即可提高到更新更高的水平。 “5S”是指进行文明生产的 5 个管理手段，即
