1、句号装修越到尾声，越是考验装修工人耐性和技术的时候，除了一些项目的收尾，还涉及到很重要的一项工作安装。比如，木工需要安装家具的五金件，电工需要安装灯具、开关插座面板，水暖工需要安装卫生洁具及浴室五金件等。这些安装工作看似不起眼，如果做得不仔细，会给原本完美的装修留下遗憾。 家庭装修中最大宗的是木工活儿，大多数木制品都需要考虑油漆的问题，因此，木制品五金件的安装时间要事先安排妥当，避免与油漆工施工发生“冲突”，业主可对这些环节进行监督，以免在安装五金件时，破坏油漆工人已经完成的施工；对于灯具及开关插座面板的安装，应该在墙面刷涂料或贴墙纸的工作完成后再进行，以防止施工人员不小心打破灯伞或把面板划花
2、等问题。虽然业主在验收时对不满意的地方可以要求返工，但毕竟给自己和施工队都带来了麻烦。 另外，由于目前的家装行业整体管理水平较低，施工现场工人的素质普遍较差。所以，在安装卫生洁具时经常会出现一些问题，很多工地都曾发生过安装好的浴缸被施工人员首先使用的现象。近年来，这方面的投诉案例逐渐增多。因此，业内人士建议消费者，除非迫不得已，在工程开始验收以及大多数施工人员还没有撤离现场之前，最好不要进行卫生洁具的安装。否则，很有可能被施工人员先行使用，可放在最后的工程安排中。 由于安装并不是什么技术性很强的工作，因此消费者也可以监督装修工人的安装工作。 首先，检查施工人员的安装工具。一般来说，经常做某一方
3、面安装工作的施工人员，他的工具箱里大多会有一些专用工具。比如必要的手锤，专用螺丝刀，各种钻头等。临时被工头抓来做活儿的工人，手里一般不会有什么顺手的工具，不是随手拿个什么代替，就是找张三李四去借。当然，活儿干得肯定也好不到哪儿去。 其次，检查施工人员的着装是否符合安全规范。由于目前家装行业在管理方面还不太规范，在公共工程上要求很严格的一些做法，在家装工地却难以见到。比如，在公共工程上严格要求电工必须穿绝缘鞋，而家装工地上就没有这方面的要求，即便如此，您也可以从着装上看出此公司管理是否到位。如果着装太过随意，如在工地现场穿拖鞋等，您就要多留心了。最后，按照产品说明书监督工人的操作是否符合要求。如
4、果您对安装工作并不太懂，又想监督工人，那么可以按照产品说明书中的有关规定来督促施工人员的操作。在这些说明书中，往往画着一些简单易读的图纸以及相关说明，参照它，大多数消费者都可以发现工人施工是否规范。 办公室装饰注意事项在办公室装饰时，如何在有限的预算内营造出一个好的效果呢?通常要在设计中特别关注以下几个方面:1、注重色调的表现，既要有统一还要有一定的变化。2、营造一种带有某种职业感的氛围。3、注重整个功能空间的通透性及变化。4、如果局部一定要选用某种高级材料，则要慎重，要注重协调性。切不可为了-用材料而满铺满做，否则不但花费多其效果也未必好。-好的办公环境在提升了公司及员工的形象同时,也愉悦了
5、主客的心情，其也必然会为企业赢得一定的商业机会。家装找谁好打算进行房屋装修的人常常为找装饰公司装修还是直接找施工队装修而犯难。这就需要业主仔细了解装饰公司与施工队之间的关系，因为装饰公司与施工队之间是何种关系，直接影响到施工质量的好坏。目前，在家庭装修市场中，装饰公司和施工队之间的关系主要有以下几种：一、施工队和装饰公司是一家人。目前只有少数有势力的装饰公司由自己的施工队。这些施工队的人员相对稳定，施工人员素质一般来说比较高。由于是一家人，装饰公司的设计意图能得到比较好的落实。这些施工队施工质量比较又保证，即使出了问题，也不会发生互相扯皮的情况。选择这样的装饰公司较为理想。二、装饰公司与施工队
6、有比较固定的合作关系，这种情况目前比较多。这些相对固定的施工队虽然行政上不隶属于装饰公司，但有着长期合作的关系和经验。相对来说，施工队对这家装饰公司的工艺标准和质量标准比较了解。由于装饰公司能够长期为施工队提供比较固定的业务，所以能控制施工单位的施工质量。选择这样的装饰公司也是比较理想的。三、施工队与装饰公司是临时合作关系。大多业务较少的装饰公司都是这种情况。因为这些公司业务少而无法养活固定的施工队伍，只在有业务的时候临时去“拉”施工队。这种“临时合作”最容易出问题，因为装饰公司急于“消化”工程，很少对招揽来的施工队进行了解，所以无法保证施工质量，出现问题也就难免了。四、装饰公司与施工队是转包
7、关系。装饰公司与客户签订合同后，在把合同转包给施工队或另一家装饰公司。即签订合同的乙方是一家装饰公司，但实际施工单位是第三方。在这种转包的情况下，装修工程出现问题概率比较大。因为装饰公司对施工质量无法进行事先控制，事后扯皮的事就比较多。了解了装饰公司和施工队的关系之后，业主便不难作出自己的选择。如是文中提及的后两种情况，还不如考虑好设计方案以后，直接与施工队签订装饰合同，即少了中间费用，又可以责任到人。当然，无论是找装饰公司还是直接找施工队，最好请装饰工程监理把关，这才是保证装饰质量的关键。（摘自中国建设报） 花园室结构的改变除非你能够搬到一个更大的地方去住，否则，若想要在原有的房 子里获得你
8、所想要的额外空间，最理想的方式便是扩建你的房舍了。 你大概会以为这是唯一的方法：不过，如果你重担不起，这里倒是可 以提供一些作法，在无须变更屋子主要结构的情况下，达成你所想取得的效果。花园室兴建花园室。或温室。往最近非常盛行，我们姑且不论再造一间 维多利亚式的花房得花多少钱，然而，在每一座花园中央，你都可以 看见一个展示的基准。如果我们以铝门落地窗来做区隔，或许看起来 不够漂亮，但是绝对比大兴土木去建一间温室；经济实惠得多。 你所做的一切决定都必须以白己的预算为考量基础。可是，如果 你有一座花园，并且也打算稍作割捨的话，盖一间花园主其实是 扩展室内空间的好法子，并且它将会与屋子里的其他房间迥然
9、不同。 搭建一个全是透光玻璃的房间，对绝大多数人来说都是一个相当 崭新的经验，然而那些拥有温室的人却常常说，那已经是他们生活中 无法获缺的一部分了。但事实上，如能有一个面对花园开展的室内空 间，其实也很具魅力，因为她同时有将整座花园带入室内的效果。 流程设计的方法和原则 机密 本文内容由远卓管理顾问提供，未经远卓管理顾问书面许可，他人不可使用 、更改和向第三方传播。 业务流程设计的意义 流程设计的方法 流程设计的项目组织和保障 目录 2 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 在影响企业发展的诸多环节中，高效率的流程是一个不
10、可 或缺的强有力的推动要素 战战 略略 信信 息息 技技 术术 业业 绩绩 评评 估估 流流 程程组组 织织 架架 构构 环 环 市 场 境 境 业 行 什么是流程？ 流程(process)是把输入转化成客户价值的相关的一系列活 动 流程是一组共同为顾客创造价值而又相互关联且循序渐进的业务活动。 订单完成 人事 管理流程 业务流程 按企业活动性质划分 组织 战略制定 物料采购 库存管理 产品生产 4 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 不同企业有形成不同的流程，但都含有共同的特性 结构性 普遍性 目标性 层次性动态性 整
11、体性 企业的任何经营活动 都是由流程组成的 根据不同流程的执行情 况可以分为串联、并联 或反馈等各种形式 所有流程的设计初衷必须 有明确的目的和服务对象 流程主持人应该随时根 据企业需要而动态调整 甚至重新设计流程 流程可以按层级划分 不同的流程之间应有 比较一致的理念 5 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 而流程的明确定义是什么？ 为达到期望的管理或业务成果，通过明确的组织人员执行的一系列的 管理/业务活动，在此期间，获得了各种输入，产生了特定的输出。 6 2002 Bexcel Management Consult
12、ants All Rights Reserved 另外，一个完善的企业流程还需要以下部分组成 流程展望及远景目标 决定性成功因素(CSF),关键绩效指标(KPI) 及约束条件 子流程, 行动及决策点 文件记录 系统支持 输入及输出 组成流程的活动有 “增值活动”和“非增值活动”之分 8 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 策略发展 1.1企业策略规 划流程 1.2项目投资管 理流程 1.3绩效管理流 程 财务 2.1预算规划流程 2.2资金管理流程 2.3应付款流程 2.4应收款流程 2.5成本管理流程 人力资源 3.1
13、人力规划流程 3.2招聘流程 3.3培训流程 3.4薪资规划流程 3.5晋升管理流程 信息技术 4.1信息技术策 略规划流程 4.2信息技术服 务提供流程 4.3信息技术资 产管理流程 4.4系统开发项 目管理流程 采购 5.1国内采购-原 材料、辅助材 料、零部件采 购流程 5.2国外采购-原 材料采购流 5.3定牌采购流程 5.4供应商管理流 程 产储销计划 6.1产销储计划 制订流程 6.2产销储计划 调整流程 研究开发 8.1新产品开发 流程 8.2研究设计项 目管理流程 8.3质量管理流 程 裁决 10.1裁决流程 海外发展 策略规划 9.1海外发展策 略规划流程 9.2海外投资项
14、目流程 营销规划 7.1品牌宣传与 策划流程 内部审计 11.1内部审计流 程 示意 而企业的管理流程则是这种监督、管理的集中体现，这些 管理流程是涵盖了企业高层管理者和主要职能部门在内的 各种业务决策过程 9 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 企业发展部 营销规划部 董事会/CEO /COO 等高级管理层 财务部 物资部 行政人事部 信息技术部 技术中心 国际部 绩效管理部 制造厂 销售公司 1. 策略规划管理 1.1企业策略规划流程 1.2项目投资管理流程 1.3绩效管理流程 2. 财务管理 2.1预算规划流程 2
15、.2资金管理流程 2.3应付款流程 2.4应收款流程 2.5成本管理流程 3. 人力资源管理 3.1人力规划流程 3.2招聘流程 3.3培训流程 3.4薪资规划流程 3.5晋升管理流程 示意 管理流程与各职能部门和业务单元有密切关系，须藉各部 门间的紧密协调，以达到管理功能的目标 10 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 缺乏明晰管理流程导致的常见问题： n管制与稽核的授权层次过高, 决策权力过于集中在高层,权利的下放力度不够，既过多 增加了高层管理层的负担，又不利于下层具体工作的高效率实施 n缺乏整合性的职能管理, 部
16、门之间各行其事, 对内造成管理资源浪费；对外没有统一 代表企业的标准 n部门之间的工作流程职责划分不够清楚, 对於每个关键步骤必要的信息输入,产出以及 任务接口均缺乏明确的规范,造成流程执行品质难以提升，也导致绩效考核时的困难 n缺乏明确的流程规划与执行标准, 以致员工缺乏遵循的依据,多以个人经验为标准, 事 後也难以评估绩效 n以部门或个人的角度来考虑工作分配或实施,忽略整体资源的共用的概念,以致造成流 程或工作重复的现象 n无法透过标准化,量化的流程管理来累绩经验,精益求精 n 明确清晰的管理流程能够帮助企业解决很多管理运作过程 中遇到的问题 11 2002 Bexcel Manageme
17、nt Consultants All Rights Reserved 为了清晰的描述出企业的流程组成，往往利用流程图的方 式将各种流程固化下来，从而成为企业管理活动中的行为 准则示意 绘制流程图使我们可以理解并记 录公司核心活动背后的关键细节 明确完成流程所需的步骤 明确流程中的关键决策点 明确与流程相关的文档记录 明确相关任务的负责人 实现现有流程可视化 将复杂流程分解为简单步骤 项目准备项目准备策略分析策略分析 As-isAs-is 分析分析 流程研讨会流程研讨会 To-beTo-be 概念概念 软件功能软件功能 软件选择软件选择 基于软件的基于软件的 to-beto-be概念概念 定制开
18、发定制开发 Add-onAdd-on 开发开发 接口程序开发接口程序开发 系统测试系统测试软件实施软件实施 用户培训用户培训 “ “上线上线/ /切换切换” ” 组织调整组织调整 流程设计（包括后续优化）是软件实施的基础工作、前提 条件 13 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved n提高质量 n改善客户服务 n缩减时滞 n减少成本 n减少纸面作业 n空间需求最小化 n压缩管理层 n提高应变能力 n提高员工士气 n 明确、高效的管理或业务流程可以给企业带来巨大收益 14 2002 Bexcel Management Cons
19、ultants All Rights Reserved 1。审核 2。取货 3。发货 企业营销总部省级营销中心市级营销中心 销售的传统模式 用户急需 市级营销中心省级营销中心 （1天） 申请 1。收货 2。上架 3。取货 4。包装 （5天） （5天） 用户急需 市级营销中心省级营销中心 （1天） 1。包装 2。发运 3。结算 （1天） 邻市营销中心 急调（1天） 共需11天 共需2天 时间虽短， 但运费骤增 典型案例 等级森严、逐级上 报，同一地区人为 划为两个部门，导 致不能为顾客创造 满意的价值！ 久而久之，在市级 站中会自发产生一 个为其他市级站处 理紧急业务的流程 ，实属无奈，但总 比
20、通过省中心好 出现情况 的两种解决模 式：在某些省 会里，省级中 心往往与市级 中心在同一个 办公区域，然 而当出现情况 时，会出现以 下两种应付方 式： 常见的业务流程缺陷：五脏俱全、各自为政、等级森严、 逐级上报 15 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 两 个平行 业务部 门互不 干涉、 各自为 各自的 经济着 想，导 致全局 受损！ A机场B机场 A B 出现故障，请求 增援工程师，争 取当晚修好 时候已晚，不如明 早再去，可省住宿 费几百美圆推迟一天派出工程师 飞机停运一天，损失数十万美元！ 同属一个管理机关的
21、： 常见的业务流程缺陷：以短期或局部利益为中心、牺牲长 远或整体利益 典型案例 16 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 新 药推出 计划仅 实验一 项就用 了近两 年时间 ，加上 生产与 推广， 共用了 三年时 间，公 司少获 利百万 美圆以 上。 制药公司药品管理局获准上市 新药开发流程 某制药公司药品管理局 研究成功一种新药 要求提供30名病人服药一周的实际结果 研究药品实际方案专家逐个审阅 逐个面谈，招聘愿 做实验的医生和病人 征得各医院的同意 医生填写表格， 考察，预付定金 病人实验 对药品缺陷 返回修改 2周
22、14周8周4周 8周1周 反反复复， 共花费两年时间 获准上市 常见的业务流程缺陷：条框太多，流程部分串行处理 典型案例 17 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 福特汽车公司应付帐款部采购业务流程再造 重 组 的 类 型 范 例 重 组 前 采购部门 供应商 应付帐款部 指定地点收货 应付帐款部 500 名员工围绕 “定货单 副本、发票、收货清单”三证合一的原 则进行审核与付款。然而，他们却因此 将 80% 的工作量耗在 20%“三证合一” 的理清头绪上。 500人 应付收款不是一个流程，而采购却是一个流程，思绪集中到
23、流程上，重组的火花因此产生。 将核对工作重组至仓库，仓库并不需增加更多的工作量而可达到流程迅速优化的目的。 定 货 单 寄 发 票 定货单副本 发货 将所收货物 填清表格 采购部门 供应商 应付帐款部 仓 库 中心数 据库 定 单 输 入 应付帐款部现在工作简单了，查到中 心数据库中的已收应付令后，只需按 收货单付款。 定 货 单 通 知 付 款 5人 重 组 后 依据定单 进行查收 仅发出已收信息 ，如不符，则拒 收。 可以看 出，流 程重组 对信息 技术在 企业中 的应用 多么重 要。 许多企业开始对业务流程进行重组思考，废除不能为顾客创 造价值的工序，降低成本，提高效率 18 2002
24、Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 目录 业务流程设计的意义 流程设计的方法 流程设计的项目组织和保障 19 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 流程设计前，需确定流程导向，在流程设计过程中需着重 关注流程接口、传递方式、责任人和制度约定 n流程导向 n接口，各环节流程切换的交接的载体尽量界定清楚 n有效的传递方式 n接口 n价值：质检和审核 n有效性 n制度上的约定，格式合约，非格式合约 n审批权限 n审批范围和重点 n审批时间的约定 20 2002 Be
25、xcel Management Consultants All Rights Reserved 用适当的业务控制满足并超越客户现在和将来的服务期望（如, 增加 项目的一次性成功率，与客户合作或参与产品设计） 缩短业务处理时间，增加业务机会，超越客户需求，降低成本，提高 质量（如, 缩短付款单据处理时间及服务和交付时间） 降低资源消耗，争取竞争机遇（如, 降低每次付款和发票处理的成本 ，进行采购合并，增加折扣）良好的流程设计可以使流程成本大幅度 下降，其幅度会远远超出传统削减成本的做法。 质量 成本 时间 通过适当的关键控制点的设立来降低营运风险 风险 业务流程设计的目的是：风险、成本、速度和质
26、量的优化 和控制 21 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 流程设计的三对主要矛盾 既自上而 下又自下 而上 整体策略自上 而下 创造顾客价值 自下而上 既需不断沟 通又要坚定 不移 即要很快付 诸实施又要 不断变革 管理/业务人员是合作 者，因为他们推动流 程 企业的发展、客户的需 求是无止境的，导致变 革将也是无止境的 管理/业务人员是阻碍 者，因为流程也许会 改变他们已经习惯的 方式 设计的流程应当尽快 付诸实施，而且应该 坚决实施 22 2002 Bexcel Management Consultants All
27、 Rights Reserved 在项目过程中，将主要应用以下方法： 流程作业现场调查 文档调查 研讨会 大面积访谈 问卷调查 案头分析和研究 现有解决方案的跟踪、调查 典型案例调查、分析 流程描述工具（如ARIS软件） 23 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 流程设计及优化工作采用Aris描述工具 ARIS是辅助进行业务流程优化和集成信息系统的软件工具，同时还是企业流程建模的方法论 24 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 应用ARIS进行业务
28、流程管理 25 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 流程图表达示例 过程 流 事件数据 组织 26 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 目录 业务流程设计的意义 流程设计的方法 流程设计的项目组织和保障 27 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 流程设计工作成功关键因素 制定切实可行的流程设计优化目标 需要具有协调能力、对流程设计工作有了解的人作为项目 的总负责人 分工明确，
29、责、权、利到位 28 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 流程推进工作管理组织结构 信息化推动小组 在业务人员的帮助下，绘制出当前业务流程图，然后通过与管理人 员的沟通、研讨制定出优化后的业务流程 对每个项目的最终结果负责 协调集团内部资源，保障信息 化建设工作顺利开展 对建设中的重大问题进行决策 流程设计负责人 流程分析员（12人)关键业务人员（1人) 项目实施小组 29 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 方法学高端功能*件定型 集成性 Ari
30、sAris KBSIIDEFs RoseOOA/OOD SAIDEFs CIMFlow Software CIMFlow 企业过程建模工具在国外被称为BPABPM工具 高端功能：静态、动态流程仿真，成本分析，流程诊断 常用的企业过程建模工具介绍 30 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 国外咨询公司使用的企业过程建模工具 咨公司程建模工具主要用途 IBM Global ServiceArisBPR 、ERP施、系集 成 Deloitte ConsultingAris,CASEWISEBPR 、ERP施 Cap Gemin
31、i Ernst & YoungCASEWISEBPR Computer Sciences CorporationCorporate Modeler, CASEWISE BPR HP ArisERP施、系集成 SAPArisERP施、系集成 31 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved Merchandise Knowledge Manual商品知識指南Appliance(家电部)Training & Development培训与发展Copyright 2001版权声明byWal-Mart China CO., LTD.沃尔玛
32、中国有限公司All rights reserved. The reproduction or use of this work in any form or by any electronic, mechanical, or other means, now known or hereafter invented, including photocopying and recording, and including republication as or in connection with instructional or training seminars, and in any sto
33、rage and retrieval system, is forbidden to anyone except an authorized Wal-Mart associate doing so for the sole purpose of training Wal-Mart associates on the material contained within. Copies of this document, in any form, cannot be distributed to non-Wal-Mart associates without the written permiss
34、ion of the Global Training Manager for Wal-Mart Stores, Inc.所有权利受到保护。除非出于培训目的而获特别授权，否则任何人，不论出于任何目的，都不能将此文件的任何部分以任何形式通过任何方式，如电子或机械印刷等，进行复制或传播，包括影印、抄录，或使用其他信息储存与回收系统。此文件任何形式的复印件，未经沃尔玛百货有限公司国际培训部书面许可，不得泄露给沃尔玛外部人员。商品知识指南家电部序言序 言随着沃尔玛在中国的快速发展，我们的同事面临着前所未有的挑战。丰富、专业的商品知识，有助于我们树立良好的商业形象，提高商场的销售，更好地服务我们的顾客。为
35、了帮助我们的同事成为一名合格的零售业从业人员，在各商场培训协调员及营运专家们的大力协助下，我们于2001年合作编写了这一套商品知识指南。本套资料按照商场营运部门分为以下十册：Wal-Mart China CO.,LTD.- Confidential - December, 2001沃尔玛中国有限公司- 机密 -商品知识指南家电部序言1. 面包2. 果蔬3. 肉类4. 海鲜5. 熟食6. 干货7. 家电8. 家居9. 服装/鞋10. HBA/化妆品每一册都分门别类地对相应部门的商品进行了详细介绍，包括商品外观、性能、产地、供应商资料以及相关背景知识等。本套商品知识指南分别存放于相应部门经理/主管
36、、图书馆及培训协调员处，以方便商场同事随时查阅。商场主管/员工指导可以此指南作为培训资料定期为本部门同事进行商品知识培训，帮助我们的同事更加深入和专业地了解相关商品知识，同时也能更有效地利用培训资源。由于时间和条件所限，这套资料难免会存在着一些需要充实和完善的地方。我们会定期增加新的商品资料，更新内容，以保证商场商品资料的统一性、标准性和全面性。在此，我们真诚地希望得到您的意见、建议和指正。请将你的宝贵意见和建议填在所附的修改意见反馈表，交给所在商场的培训协调员。我们会在认真地审核后，进行进一步修订和完善。修改意见反馈表没有您的大力支持和积极参与，我们难以将培训工作做得更好。若您对此培训指南有
37、任何建议或意见，请在此页详细写下您的店号、姓名、部门及您对本指南的评语、修改内容并标注具体页码（纸张不够请另附）。请将完成的此页交给您的店内培训协调员或致电分机_给您的店内培训协调员。谢谢！店号：_ 部门：_ 姓名：_所修改的指南名称：_ 第_章 第_节 页码_评语：修改内容：需增加的商品名称及相关知识第二章第十二节05部门传真机目 录第一章 家电产品分类第一节 分类.1第二章 05部门第一节 电视机 .2-5第二节 影碟机.6第三节 激光影碟机(LD) .7第四节 激光小影碟机(VCD) .8-12第五节 数码影碟机(DVD) .13-15第六节 录相机16第七节 音响17第八节 功放.18-19第九节 杜比环绕解码器.20-21第十节 音箱
