1、运营和员工的建议从概念上是完全正确的，他们完全抓住了问题的症结，然而他们提出的方案却无法在通用电气得以实施。因此我们完全接受了麦肯锡的概念，但完全没有接受他们的实施方案。”为了寻找一条适合通用电气的方法来实施麦肯锡的建议，波希成立了一个工作小组，小组由集团副总裁WD丹斯领导。工作小组花了整整两个月的时间紧锣密鼓地准备各种实施方案和建议，以供公司管理层参考。在他们的努力下，公司最终决定通过两个步骤重组通用电气的员工队伍。现有的向公司执行办公室4 这里的CEO指公司执行办公室，包括董事长、首席执行官和副董事长。通用电气通常有两到三个副董事长。和运营部门提供各种服务的员工组织，将改组成公司行政人员，
2、由一位高级副总裁领导。行政人员将处理职能性的、运营性的事务。同时，公司将任命一名执行人员帮助首席执行官规划公司未来。执行人员由四个职能部门组成财务、战略规划、技术、法律事务与公司治理，每个部门都由一位高级副总裁直接领导。成立战略业务单元工作小组早已预料到，在实施麦肯锡的建议即成立直接向首席执行官的战略业务单元时，会出现一些问题。第一个问题与通用电气当时的集团-分部-部门的直线汇报结构有关。麦肯锡曾建议完全抛弃通用电气当时的组织结构，以战略业务单元为基础进行重组。但工作小组担心这种变化可能会严重影响通用电气运营控制体系的顺利运转。为归避这个风险，管理层决定在现有直线汇报结构之上建立战略业务单元。
3、而对于目前的运营，经理可以根据集团-分部-部门的汇报结构进行工作汇报，而战略业务单元必须准备战略计划。如图A所示，集团、分部或部门都可以成立战略业务单元。这种以运营结构为基础的战略规划体系导致不同的汇报关系。当某个部门被划为战略业务单元时，部门经理将直接向首席执行官汇报策划事宜，而运营事务依然向分部经理汇报。通用电气的管理者认为这种方法使公司能够“鱼与熊掌同时兼得”一方面能够全面而严格地控制运营事务，另一方面又可以进行战略策划。一位经理人这样评述：“理论上，相互监督的管理层在策划事务上应该保持透明，而控制方面应该相互隔绝。实践中，无论策划还是控制都处于半透明状态。虽然部门或分部的战略业务单元经
4、理应该直接向首席执行官汇报策划事务，但事实上他们一般会首先和集团管理者进行沟通。在某种程度上，我们放松了战略业务单元结构，使个人影响力和权力作出重要的战略决策。”战略业务单元的指派还为工作小组带来了第二个问题。据通用电气行政人员说，大约80%的战略业务单元的划分没有出现什么分歧。而余下的20%则要全面判断，以决定合适的战略业务单元是放在部门、分部还是集团一级。这时弗雷德波希往往最后拍板，他常常根据他对业务以及领导业务的管理者的“满意指数”作出决定。直到1972年底公司才完成战略业务单元的划分。43个战略业务单元中，4个为集团级单元，21个为分部级单位，18个为部门级单位。工作小组还要解决两个问
5、题，一个是战略业务单元的规划必须包含的信息，另一个是进行规划活动需要的人员和配备的人员数量。集团图A：现有组织架构中的战略业务单元分布部门部门部门战略业务单元部门战略业务单元分部分部战略业务单元分部分部分部集团集团战略业务单元公司执行办公室定义商业计划虽然提交商业计划的单位从原来的190个部门减少到现在的43个战略业务单元，但首席执行官还是要审查大量的材料。一个通用电气经理人说：“波希不希望看到每个业务单元的各种数据，而是想看到只有15页长的包含重要数据以及分析的重要文章。”为此，公司要求集团的三个副总裁联同三个咨询公司（Arthur D.Little, 波士顿咨询集团和麦肯锡公司）找出一种解
6、决方法，把所有的战略规划数据尽量压缩成一个有效的报告。通用电气与麦肯锡共同创造了一个由九大块组成的业务和投资战略总结（请参看图B 请参看表二，该表介绍了通用电气1980年评估行业吸引力和业务定位的标准。）。通用电气的一个执行经理认为：“这九大块总结对我们非常有用。这样不仅压缩了数据，还为公司管理层的战略规划提供了足够的主观评价。”战略业务单元经理唯一要做的就是在其提交的商业计划内包含一系列主题。随着时间的推移，会增加新的主题，删减旧的主题。不过公司总部从不明确说明如何表达每个主题。1973年战略业务单元必须提交的主题有以下六点：1 识别并制定有战略意义的外部环境假设；2 识别并深入分析竞争对手
7、，包括竞争者可能采取的战略假设；3 分析战略业务单元自己的资源；4 开发并评估各种备选战略；5 准备本战略业务单元的战略计划，包括未来五年的资金预算；6 准备本战略业务单元的运营计划，并详细说明下一年的战略计划。 1972年12月成为通用电气总裁兼首席执行官的雷格琼斯对如何制定计划规定了一个附加条件：“在1973年1月的通用经理工作会议上，我的话引起了听众的一些骚动。当时我说希望每个战略业务单元的经理都能在没有任何视象的协助下向同级集团清晰而准确说明自己的战略计划。同时向他汇报的经理必须充分理解他的演讲，并准确地传达给下属队伍。我说到做到。只有这样策划才会真正融入公司经营之中。”行业吸引力高图
8、B：投资重点筛选图低中中高低业务单元定位 建立 持有 收获 当新的战略业务单元规划就位后，剩下的问题就是如何分配人力。公司采取了两个重要的行动。第一，每个战略业务单元被要求聘请一位战略业务单元规划师。当时公司内部十分缺乏有经验的战略规划师，因此许多外来人员被请进来，这在通用电气可是非常不寻常的 随着时间的推移，许多战略业务单元发展了自己的规划队伍，用内部人担任规划一职。到1980年通用电气有大约200名高级规划师。其中一半是职业规划师，另一半轮流调到这个职位上接受锻炼。第二，战略业务单元的总经理和战略规划师必须参加设在纽约克罗顿维尔通用电气管理开发中心召开的特别战略规划讲座。部门和分部的总经理
9、（一共有240个）还发到一个金属提包，里面装着讲座的幻灯片和磁带，让他们带回去给下属播放。1972-1977年：接受规划通用电气在五、六十年代的特征是相信公司可以在进入的任何行业取得成功。然而战略规划以及九块式分析的一个最频繁的后果就是使行业退出成为合理的行动。财富杂志曾说：“通用电气停止生产了吸尘器、风扇、电唱机、心脏起搏器、工业用X光设备以及其他各种未能产生琼斯要求的回报的产品。”琼斯担任首席执行官的岁月中，通用电气一共终止了73种产品线。1970年5月通用电气成功地退出了计算机主机行业，这对业务剥离的合理化起了决定性的因素。一位管理者如此评论：“虽然通用出售计算机业务实际上发生在战略规划
10、行动之前，但人们往往把两者相提并论。从那时起剥离业务就成了时尚。随后琼斯的晋升也给那些退出某些业务的经理更多的支持。”规划体系也支持经理们勇敢面对一些不可避免的事实。此前，我们的运营理论是浮动的J曲线。换句话说，我们认为我们的业务前两到三年的赢利较为平坦或略有下降，但到一定时间后所有数字都会往上走。而琼斯对计算机业务的处理以及对战略规划的行动使我们终于明白所谓的J曲线只不过是幻想而已。”对业务矩阵的影响如图A所示，战略规划的一个影响就是改变了通用电气的业务矩阵。雷格琼斯曾说：“我们的另一信心来源是战略策划体系的持续发展。这个体系为资源的差异配置制定了强有力的标准，也就是说，将资源重点投资于那些
11、我们认为能提供最大收益增长的业务，而同时减少那些成长缓慢或停滞的业务领域的投资。”1973年年报“如今的通用电气与前几年的通用电气的比较结果表明，在有选择地把资源配置到战略规划中发现的高成长机遇的业务，我们坚定地发展出完全不同的收益来源和不同的业务组合，这些组合的利润成长性远远超出了历史产品线的成长性。“1976年年报表A：通用电气的业务矩阵（%）销售收入1970197719701977消费品和服务22.823.529.629.6动力系统21.518.026.56.9工业零件和系统23.120.628.417.6技术系统和材料28.523.19.122.7自然资源0.05.40.018.0国际
12、15.914.320.16.5取消业务（11.8）（4.9）（13.7）（1.3）资料来源：通用电气1970年和1977年10-k报告（组织变化回顾）如表A所示，通用电气业务组合的最大变化主要是1976年收购了犹他国际。这是一家价值数十亿美元的矿业公司，其中很大比重是冶金矿业 通用电气1976年的年报披露公司用4100万股通用电气普通股交换犹他国际所有发行在外的股票，该交易从1976年12月20日起生效。犹他国际1976年利润是1800万美元，销售收入是10.01亿美元。公司的主要业务包括焦油用煤、锅炉用煤、铀、铁矿石和铜的开采。公司1976年收入最重要来源是根据和日本和欧洲钢铁生产商等签定的
13、长期合同开采澳大利亚焦油用煤供应。许多人认为犹他国际能够规避通货膨胀，同时也能与通用电气的其他业务整合起来。财富杂志没有否认这些优点，但指出：“琼斯希望提供一个新收入增长来源，并创造全新的通用电气，从而为公司烙下永久的印记。犹他国际恰恰为他提供了这样的机会。所以一旦机会出现，他没有依赖只有空架子的规划人员，而是亲自领导公司策划了这个多年来最大的行动，从而抓住了这次机会。琼斯自己也承认：我们的战略规划中并未说要收购犹他国际。” “通用电气一次个人化的兼并”，财富1977年8月公司内部的一些发展也使业务矩阵发生一些变化，通用电气的一位高级经理人就说：“最近的许多增长是公司开发的新业务进展的结果。例
14、如，1960年时工程加固材料根本不成为一项业务，而只是一个研究项目。现在，它的销售收入竟然达到了20亿美元，净收入达到2亿美元，投资收益率18%，而且在全球都有工厂。公司在飞机引擎、信息服务和其他新业务上也经历了类似的扩张。”对管理体系的影响到1977年，战略规划逐渐影响到通用电气的其他管理系统之中。例如，人力资源评估和筛选成为战略计划的关键因素。行政人力资源部门的经理指出：“战略规划第一次使我们拥有可以评估管理者是否履行了诺言的工具。我们要做的就是检查以前的计划，即使有工作变动也容易处理。现在我们可以确定现在的问题到底是以前什么错误引发的，这样就不会错怪人了。”在绩效工资方面，公司开发了业绩
15、筛选图，把业务的财务和非财务指标分离开来。这样的目的主要是着眼于长远利益，结果确实有效果，但就如一位经理指出的：“理论很好，但实际上重视的还是利润结果。”在通用电气的组织结构上，只发生了一个较大的变化：即公司解散了行政执行人员，恢复了原来的职能各不相同的功能性人员的组织结构。雷格琼斯解释：“当初成立公司执行人员的目的有两个：一是理清各种风险，并设计一个规划体系避免类似问题的发生。到1974年这些风险问题已经解决了，而且我们也有了一个规划队伍管理新的战略规划过程。因此1975年我们就解散了公司的执行队伍。”评价战略规划到1977年战略规划赢得了管理层的广泛支持。原因有许多。通用电气的行政官员评论
16、如下：“一些管理者认为，60年代中期做的规划比现在要多得多。当时未来主义、方案设计、应急方案以及模型设计漫天飞，但都没有象战略规划分析一样直接指向我们业务中的弊端。”不明确战略规划的具体形式，证实非常有效。一方面，战略业务单元不需要花时间考虑不重要的事务。另一方面，也是更重要的是，它让人们在撰写计划时能够充分发挥创造力和想象力。自从战略规划实施后，我们真正有增长潜力的业务得到了资助，即使在资金短缺的1974年和1975年也是如此。这里的关键是让经营盈利业务，而需要资源的人得到高层管理人员的信任。而战略规划能够帮助人们赢得这种信任。1974年12月完成的战略规划的内部审计指出：“大家普遍感觉战略
17、规划已经牢牢地扎根于通用电气了：如果公司总部不再对战略规划作要求，80%的人认为不会有什么变化，另16%人认为战略规划只会有略微放松。”当然，人们也指出通用电气战略规划方面的缺点。审计中发现人们的一些抱怨主要是认为在化妆品上耗费过多的精力以及战略规划过度商业化。其他抱怨还有战略计划没有得到有效的审查。审计报告指出：“有一点很明显，运营经理认为公司总部的审阅者并不了解他们的业务，所以不是合格的审阅者。”许多管理者还认为分部和集团对战略规划的预审也无效。这主要是因为这些级别的审阅者一般是“制定计划的参与者，因此不能客观地审阅计划。”对首席执行官而言，要审阅所有43份战略业务单元的战略规划显然要耗费
18、过多的时间和精力。当期收益的压力也被认为是损害了战略规划流程。审计报告引用了一名行政长官的话：“战略规划过程在通用电气毫无作用，至少不能发挥我们希望它起的作用。公司需要形成一个可观的财务和现金流量的形象。提供稳定利润增长和可持续性市盈率的压力导致对运营的短期需求，从而损害了长远的计划。”统一的通用电气和增值公司总部管理层在审阅43份战略业务单元出现的问题，与对许多业务计划之间缺乏整合与凝聚性问题的日益焦虑交织在一起。到二十世纪七十年代中期，战略业务单元规划虽然的确增强了通用电气的战略地位，提高了利润，但也导致公司出现割据状态。通用电气似乎越来越成为控股公司了。这个趋势直接违背了通用电气的基本管
19、理宗旨。早在1973年琼斯就向管理层指出必须依本性而不是违背本性重塑公司。琼斯认为“通用电气最悠久的特征”之中最显著的是“尽管其业务呈现多元化，但强烈要求通用电气是一个整体形象”。全球闻名的通用电气标志GE就象征了这种整体性。除了统一的通用电气形象之外，还有“增值”的概念。在竞争日益激烈的环境中，以解散美国工业巨头为目的的针对大企业的持续攻击对通用电气造成了严重的潜在威胁。一位通用电气的高级行政人员曾解释：“整体的合力远远大于各部分自己的力量。除非我们拥有高效、有战斗力的总部组织，否则我们就无法抵御（日益增加的分拆或至少损害大公司权益的外部压力）。”由于高级管理层强烈要求通用电气维持整体形象，
20、因此战略业务单元的战略规划并不符合通用电气的需求，尽管这的确是个好主意。需要进一步的行动。1977-1980年：整合战略规划1977年1月的总经理会议上，雷格琼斯宣布将“修改通用电气的战略规划体系，重组的核心是建立一个行业性的组织结构。”他提议的改变主要是改善战略规划审阅过程，并以通用电气为一个单一的、统一的整体设计一个计划。改善战略规划审阅过程琼斯认为公司总部对战略业务单元的审阅负担过重。他认为：“自从1972年启动战略业务单元的战略规划以来，我和副总裁千方百计想仔细审阅每个计划。但它耗费了无数的时间，对公司执行办公室造成了极大的负担。不久我就意识到无论我们多么努力工作，我们都对40多份战略
21、规划有一个深刻理解。所以，应该有更多人加入审阅的队伍。”建立行业性结构是琼斯分散审阅负担的方法。行业的定义是代表一个宏观业务范围或一个行业的管理层 罗伯特弗雷德里克是被指定引进行业部门机构并使其运转的执行总裁，他对这个新的术语的解释是：“我们之所以选择行业这个词是因为没有人知道它的确切意思是什么。这样人们就不会对它有先入为主的理解了。”。行业执行总裁是通用电气在该行业的发言人，负责向辖属战略业务单元提供管理导向，并将辖属部门的战略整合成行业战略规划。行业战略规划重点强调超越战略业务单元的行业内发展机遇。总部首席执行总裁随后将仔细审阅六个行业的战略规划。在每个行业下，战略业务单元依然是基本的业务
22、单位。为了使一些战略业务单元的重要战略业务保持竞争力，通用电气引进了业务细分的概念。例如，音频部门变成家用电器和音频战略业务单元的一个业务组别，因为这个特殊的业务部门在战略业务单元的领导下工作的效率远远高于独立行事的效率。图C所示是新的组织直线结构。从1971年以后采用的双重组织结构战略业务单元为单位的规划结构以及集团-分部-部门的运营结构现在充实为行业-战略业务单元结构。早先的集团-分部-部门的划分依然保留以分清战略业务单元的相对规模。除了改进审阅过程外，新的行业结构还理清了通用电气的业务开发的职能。总部一位高级战略规划官员说：“理论上，战略业务单元必须渗透到相邻的产品市场中开拓新的业务机会
23、，行业部必须在宏观行业范围内进行多元化开拓，开发新的战略业务单元。而公司总部必须渗入新的宏观行业中，开拓新的行业。”新的行业结构是改善战略规划审阅和业务开拓的结果。（插页是说明新的行业结构以及管理职能的组织图）琼斯进行组织改革还有一个个人理由：“对未来，我有自己的蓝图，我知道什么时候应该退休。时间在消逝，我必须把接替我职位的主要人选放到显著的位置上，让董事会去审查。而行业部的执行长官的位置恰恰提供了这样一个显著的位置。集团图C：行业部战略业务部门结构部门业务战略单位分部战略业务单元集团战略业务单元部门分部部门分部集团行业部行业部行业部公司办公室执行那些人选被指定到与其既往经历完全不同的行业部中
24、。这样做不仅能开拓这些人的思路，还能通过这些思路迥异的新领袖影响这些业务部门。例如，大型应用设备部门长期以来一直由本业务部门的经理领导。现在我让原先一直从事高技术塑料业务的韦尔奇领导这个部门， 看他是否能引进新的思路。”战略整合与公司挑战在改善战略规划审阅的同时，琼斯认为必须把通用电气作为一个单一的、统一的整体设计一个协同计划。他的观点反映了在战略业务单元规划发展过程中出现的两个问题：“多年来我们一直发现战略业务单元的规划存在严重的不连贯的问题。从运营角度，我们因为重复和无协调的行为而遭受不必要的损失。从战略角度，我们似乎漫无目标地四散奔走，而丝毫没有重视80年代最大的机遇和挑战。例如，我发现
25、我们应该向国际化进发，应该从电气机械技术向电子技术发展，应该解决效率的问题。我们必须找到一种方法让我们的经理们以协同的方式应对这些紧迫的问题。”通用电气引进了公司规划挑战，为这些紧迫的问题提供公司的指导和激励。如图D所示，规划挑战建立了年度战略规划循环的舞台。每年首席执行官将公布具体的挑战事宜，让战略业务单元和行业部解决这些挑战。例如，1980年的公司挑战要求战略业务单元和行业部提供一个提高生产力以应对本行业全球竞争威胁的计划。通用电气总体的生产力目标是提高6%。图D：年度规划循环 公司总部 更新总部计划规划挑战行业回顾与评价资源与预算回顾国际资源 战略开发资源配置与预算 最后预算12月/1月
26、 6月/7月/8月 10月/11月/12月琼斯认为选择挑战事宜是首席执行官的D砀匀砀讀缁H缀窪搀定儀椀圂欃欃欃崃崇崇指眇缇缇缇开穎豝喋砀氀猀挀攀挀戀昀戀戀愀搀最椀昀开穎豝喋砀氀猀尀尀昀攀搀攀愀搀戀愀昀愀攀昀搀倀礀樀儀儀戀猀唀稀樀洀愀夀刀愀堀伀爀儀氀眀娀伀氀猀欀嘀儀眀嘀砀一砀眀一漀搀椀礀稀愀搀开稀谀喋挀戀愀愀戀搀戀搀戀穎空豝貚喋啟葾筧譼灜兞扻啝聏N礀祴聶輀祓豶唀豟倀貑焀偑偧膋偬馍焀祑腔祬驨膃祬褀桛豑腎羉齵鱾焀祧腔祬焀祧腔祬腔祬貑焀祧腔祬腔祬豔谀唀喋泿啴泿啝泿喋泿唀秿嗿嗿秿琀瑥瑥瑥谀唀穎空豝貚喋啟谀喋泿唀秿琀蝖瘀蝎唀挀匀唀愀吀圀娀伀稀唀圀渀稀娀一挀爀一吀倀唀爀伀昀漀戀猀愀砀焀栀匀瀀伀焀琀穎空豝貚喋
27、啟葾筧譼灜兞扻啝聏N礀祴聶輀祓豶唀豟倀貑焀偑偧膋偬馍焀祑腔祬驨膃祬褀桛豑腎羉齵鱾焀砀#2脨2胔-梧怀Ai縀$莕GMP对物料及生产管理的要求.ppt34f2398d52c84e4fac82efe298de475b.gifGMP对物料及生产管理的要求.ppt2020-741d7fc89f-3bd5-46f0-b07c-f7d162e5246aOV4w6SitL1VsmcheTJDhfUbe+Sgblbh0eR0/nZedsRGynzoIBz4zHny2fZE3OAkbGMP,物料,生产管理,要求146fb7dcd170704e37b4d3bf5f87ec24eee黄嘉文0002000006其他文案2
