1、一、口岸公司发展战略方向性建议第一章、 公司战略目标一、公司简析 浙江口岸经济投资有限公司是在1993年1月成立的浙江口岸经贸发展公司的基础上于1998年5月重组创立的，注册资金增至3,600万元，由3个股东组成，即香港深发公司控股95%，另外两家公司占股5%。根据最大股东深发公司的性质，口岸公司在所有制形式上实为私营企业，属于民营或非公有制企业的范畴。口岸公司的重组改造，一方面使其变成了以投资为主营业务的投资公司，获得了在不同领域投资发展的业务范围；另一方面保留了某种意义上的政府性质，在名义上接受浙江省口岸协会的管理指导，对各项业务特别是寻找项目和项目融资有着积极的意义。然而，尽管公司前身有
2、5年的创业历程，但是重组后的口岸公司却没有从中获得可继承利用的资产，如固定资产、品牌效应、无形资产、项目经验、人力资源等，而只是继承了原公司的外壳，等于是一个从头开始创业的新公司。目前，公司在人力资源、项目开发经验和相关的资讯方面还不完全具备正式启动项目的条件。 因此，口岸公司目前正处在探索试运行阶段，近期经营目标还不够成型，更没有具体化，预定3年完成的资本积累目标缺乏具体可执行的内涵和可定义或量化的目标，因而在投资领域和投资项目的定位、搜寻、鉴别和论证等方面还缺乏具体的指导思想，在项目操作的程序等方面还没有形成可操作的制度和规范。 由于目前公司仍处在初期摸索阶段，暂时还没有项目收入，房租、工
3、资、招待费、差旅费等日常开支是公司资金流的主要状态。公司在寻求考虑规模较大的项目的同时，也开始在一般性见效较快的非基础设施领域寻求合作项目。二、背景1、 国家宏观背景。口岸投资公司重组成立于1998年，正值中国改革开放20年。国家在以经济建设为中心思想的指引下，在政治、法律、经济等领域已经制订出相对完备的制度和规定，培养创造了比较适应经济发展的社会基础。1999年3月通过修改宪法，进一步确定了私营经济的合法地位和社会分配形式的多样性，为私营企业的生存和发展提供了最高法律保障。这对口岸公司的发展极为有利。2、地方背景浙江省自古人杰地灵，是沿海经济发达地区，属于国家改革开放的前沿。改革开放以来，浙
4、江省政府对包括私企在内的民营企业一直持积极鼓励的方针，制订了不少扶持和推动民企发展的政策，为民企的生存和发展创造了十分宽松的环境。虽然浙江省没有经济特区，也不享受中央政府对广东和福建实行的那种政策倾斜，但浙江省民营企业的发展在中国却是名列前茅，民企特别是私企十分繁荣和活跃，私营经济在国民经济中的比重很大，沿海地区的私企更为发达，已经在税收和地方财政收入中占主体地位，对国家和社会作出了突出的贡献，进一步促进了人们的思想开放。私营企业不仅在加工业和技术含量不高的工业行业里发展很快，并开始涉及一些投资规模大、回收期长的行业，如公路、铁路、桥梁等基础设施等领域。1999年3月新的宪法出台之后，浙江省为
5、了进一步促进个体私营经济的大发展和大提高，提出了发展个体私营经济要做到“四个不限”和“三个有”：不限发展比例，不限发展速度，不限经营方式，不限经营规模；使个体私营企业在经济上有实惠，社会上有地位，政治上有荣誉。由此，象口岸公司这样的私营企业在浙江省是生逢其时，面临极好的生存环境和发展契机。同时，也应该看到，在这种形势下，市场经济条件下的竞争也将十分激烈，对口岸公司的创业和发展提出了严峻的挑战。 浙江省在改革开放之初，全省基础设施条件远远滞后于经济的快速发展，特别是公路的数量和质量对经济发展形成了制约。虽然近年来政府在交通领域进行了大量投资和建设，交通状况大为改善，但是公路交通的缺口和需求量仍然
6、很大。为了刺激和扩大内需，政府加大了基础投资的力度，同时也鼓励非公有制企业和国外企业积极参与基础设施的建设，以缓解政府的压力，进一步改善社会经济发展的条件。目前民企在全省收费公路领域里投资的市场潜力较大。地方经济对铁路的需求潜力也很大。去年竣工的有私人经济参与的金温铁路，投资规模逾20亿元人民币，路长350公里，经试营业证明效益良好。此外，浙江省第一个引进外资的火力发电站温州电厂二期工程230万千瓦的燃煤发电机组也于1999年3月开工，定于2001年底竣工。这是中加合作秦山核电三期工程之后浙江省引进外资的又一重大举措，标志着多种所有制形式参与的基础设施投资领域正在进一步扩大。3、国际背景在国际
7、政治环境中，口岸公司所诞生和发展的年代，尽管地区冲突不断发生，但总体来说属于第二次世界大战以来国际社会最有利于生产力发展的和平时期。台湾海峡也呈现相对和平的局面。稳定的国际政治环境不仅使得人们能够专心致志地发展生产，而且还促使各国经济、贸易、文化、科技、信息、价值观乃至政治制度等方面最大程度的交流和融合，也给口岸公司这样的中国私营企业最大限度的发展提供了宏观保证和广泛的空间。口岸公司致力于基础设施等领域的投资，如能把握机遇，创造国际交流的条件，与国外投资者联手共同开发国内市场，一定能够大有可为。三、战略目标口岸公司作为投资公司，总的战略目标应该是通过项目投资经营，在追求为社会发展做贡献的同时，
8、确保投资者的投资的适时回报和财富的不断增加。在制订和实施战略目标的时候，应坚持这样的原则：从长计议、大胆设想、谨慎规划、稳步实施。从投资行业来说，在近10年之内，应该介入基础设施的投资开发和属于社会支柱或主导产业的投资开发。主攻方向是：l 基础设施（主要是收费公路的的投资和建设）l 、房地产的开发和投资l 、制药业的投资l 、信息产业的投资l 、教育领域的投资和开发等从经济指标上来说，经过10年创业发展，公司合并报表的资产总规模应达到50亿元人民币，净增产达到7.5亿元人民币。具体计算方式是：到2008-2010年，口岸公司下属各种项目公司和子公司的投资总额和总资产达50亿元人民币；这些总资产
9、中负债率为70%左右，净资产为30%，即15亿元人民币；口岸公司在这些项目和子公司中所占有的股份平均在50%左右，故口岸公司的净资产约为7.5亿元人民币。从组织结构上说，由于口岸公司除了自己需要有事业部直接经营一些项目之外，主要的投资项目应是通过成立的项目公司去融资、建设和经营。不管是对这些项目公司控股或参股，它们都是口岸公司的子公司。因此，口岸公司可在5年左右的时间里，成为一个实际上的集团公司。为了实现这个目标或使命，口岸公司可以有多种选择。选择何种方案，对于口岸公司实现自己的发展战略目标极其重要。因此，应首先在对公司环境分析的基础上，并根据自己的实力和可能创造的条件，对实现战略目标的各种可
10、能的方案进行拟订和评价，选定最适合自己的将要实行的方案，制定出实施方案的措施。四、战略目标的调整由于客观环境是在不断发展变化的，公司战略目标和实施方案只是根据目前公司内外部条件所提出的粗略的设想，作为指导公司经营的发展方向。但是这种设想不应该也不可能是一成不变的，而必须随着环境的变化而做出相应的调整，并在企业发展的实践过程中不断修改、完善所制订和实施的方案，以逐步实现公司的发展战略目标。口岸公司对战略目标可以实行“一年微调、三年大调”。一年微调，就是根据公司在战略实施方面取得的进展、公司整体实力提高的程度以及外部环境发生的变化，结合年度经营计划，对战略目标实行一定程度的调整，使之更加切合公司内
11、外部的实际。三年大调，是指公司在发展到一定阶段的时候，对公司战略、经营、管理和外部环境进行全面的分析研究，根据新情况调整公司发展战略，修正经营方针，为下一阶段的发展制订更为切合实际的战略目标和战略措施。第二章、公司战略重点与发展步骤一、战略重点以基础设施投资为主导，常规性投资项目并举。这就是采用“两个轮子”行驶的原则。基础设施的项目投资除了投资规模大、回报期长等特点和困难之外，由于它们应该是政府主办的社会公益事业，发展和维持与各级各地政府之间的关系，是能否找到好项目并做好项目的关键问题，这关系到投资事业的成败和公司的存亡。由于基础设施的特点和难度，口岸公司应该从战略上规避其对整个公司的风险和影
12、响，在非基础设施领域之外的常规行业进行投资发展，摆正基础设施和非基础设施、长期投资和短期投资两个方面的相互比例平衡关系，使投资结构做到长短期合理搭配、基础设施与非基础设施合理搭配，确保公司健康、稳定、全面发展。二、战略步骤1、 初创阶段。第一个三年（1998-2000）为初创阶段。在这个阶段中，公司的战略重点是，论证筛选首批项目，介入有前途、风险较小的投资项目，以求达到如下三个基本目的：l 为公司长期发展打下基础。l 获取项目开发、融资和运作经验。l 招纳和锻炼经营管理的干部队伍。l 建立一定的项目信息渠道和信息管理体系。l 向政府和社会初步证明自己的实力和能力。从经济地缘上讲，在这个阶段，口
13、岸公司应该只是一个区域性的公司。也就是说，口岸公司应该充分发挥地区优势，立足于浙江省内，特别是在沿海发达地区和浙南谋求发展。在公司初创阶段，公司应该把主要精力集中在项目开发和吸收人才两件工作上。而项目开发主要是经营问题，比管理工作更为迫切、重要。这个时期的公司内部组织结构和管理工作不是第一位的。由于公司在初创阶段，许多组织结构和形式都是临时性的，组织结构整体上应是扁平型的，管理应是粗放型的，具有不可避免的实验和摸索的性质。但是，这并不是说公司在这个阶段可以忽视组织和管理。为了公司的稳定健康发展，口岸公司可以在订立基本管理制度的前提下，订立一套以开发项目为中心的管理规章制度，使管理工作能够满足业
14、务经营的需要，在初创阶段的实践中逐步修改完善。在日常管理工作中，防止片面地追求所谓规范化和制度化，而应根据环境以及自身人员和项目开发情况因地制宜、灵活机动地对公司实行管理。初创阶段由于所有者和经营者一体化，公司管理的特征主要是“人治”和“个人决策”。这是公司初创时期的性质和条件所决定的，是与公司条件和背景相适应的，有其长处和弊端。企业在初创时期很难也没有必要急于跨越这个阶段。在这个阶段，公司的经营责任主要是由直接经营的主要股东担负的，而非股东的管理队伍还没有建立起来，他们的授权也不多，因此不能对公司的经营状况负责。从投资经济指标上来说，在三年初创阶段，口岸公司至少应完成一项投资总额在5亿元以上
15、的基础设施项目，在这个项目中所占的股份不少于50%。如果只是非控股参与基础设施投资，应该做成至少两个项目，项目总投资额也应在5亿元以上。同时，应在非基础设施领域完成至少两个中型项目的投资。 初创阶段是否达标的另一个主要依据，是招集了适合公司业务需要的专职管理经营人才和一定数量的兼职人才，各主要业务部门都具有了业务骨干。2、 发展阶段。第二个三年（2001-2003）为发展阶段。所谓发展阶段，是指在初创阶段摸索和积累的基础上，公司在项目开发和经营上开始走上相对正规化发展之路，经营管理的方方面面趋向稳定和成熟，为公司的长远发展奠定并夯实业务、资金、人才和技术等基础。这个阶段的公司主要战略目标是：l
16、 公司已经做成或参与了至少3个大中型项目的投资。l 公司获得了更多的项目开发和经营的经验。l 已经锻炼培养出一批适应公司发展需要的经营管理干部队伍。l 公司在社会上已经有了一定的地位和声誉。l 公司融资渠道已经建立，在银行中的商誉良好。l 公司的发展开始要求组织机构和管理工作的规范化和系统化。l 公司文化已经初步形成。公司的这个阶段应完成基本上资本的积累，即已具备利用产出进行再投资的能力。资本积累不仅仅是资金的积累，而应包括资金、人才、经验、技术和商誉等方面在内，都要为公司的全面发展打下坚实的基础。从规模和效益上来说，这个阶段的公司业务发展速度较快，但是负债率很高。特别是在基础设施领域，许多项
17、目刚刚上马，投资回报不多，因而净资产在资产总额中的比例不大。这个阶段的经济特征是扩张能力大于赢利能力，具体表现在资产规模大，但赢利能力不强，然而应该具备较强的和稳定的潜在赢利能力。这个时期公司将会遇到管理跟不上经营的矛盾。也就是说，公司在这个阶段应将经营和管理两项工作同时并举，以经营拉动管理，以管理促进经营。在这个时期，最主要的管理问题是建立健全科学的管理模式、决策程序和规章制度，金字塔式的梯级组织结构和矩阵式的集团公司管理模式应该已经形成，正在完成从“人治”到“法制”的转变，粗放式的管理正在变为集约式的管理，为使公司逐步过渡到成熟的发展阶段打下良好的基础。在这个阶段，公司的所有者和经营者仍然
18、是一体化，但是已经为两者之间的分离、分工和相互制约创造了条件。非股东的管理层得到较多的授权，在一定的范围内对公司的经营业绩负责。3、成熟阶段。接下去的四年时间（2004-2008）为成熟阶段。成熟阶段是指经过四年的努力，口岸公司在规模发展、管理模式、干部队伍、赢利能力、新项目开发等方面，都获得了相对稳定成熟的局面。在这个阶段，口岸公司已具一定规模，但主要特征是巩固投资规模，不再急于扩张，而主要是解决管理滞后于经营的问题，以管理为主要手段，提高经营水平，整顿过去由于快速发展而产生的经营与管理中的矛盾和弊端，巩固所占市场份额，在提高公司盈利能力和稳定回收投资上做文章，同时适当地扩大经营范围。总之，
19、这个时期的公司管理比业务经营更为重要，工作重点是将量的扩张转变为质的提高。成熟阶段的公司战略目标主要应是：l 公司已经参与了5-8个大中型项目的投资，其中三分之二以上的项目效益良好。l 公司获得了丰富的项目开发和经营的经验。l 具有各种不同背景和专长的职业化的经营管理干部队伍呈稳定状态。l 公司在社会上已有品牌效应。l 公司自有资金较多，净资产大幅度增长。l 公司的业务不局限在浙江，并已向省外扩张。l 公司的组织结构和管理工作已经实现规范化和系统化。l 作为可选的一个条件，口岸公司应视情况争取将自己控股的一家子公司发展成为上市公司。从管理模式上说，公司的所有者和经营者按照现代企业制度的游戏规则
20、实现了分离和协作，一支专业化、职业化、成熟稳定的管理队伍已经产生，公司文化已经定型，公司通过科学和健全的制度实行法制化操作。管理层在日常经营管理工作中享有很大范围的授权，包括参与公司重大事项的决策，并在各自的授权范围内对公司的业绩负责。公司所进行的各项业务具有全国性的特征，公司已经不再是一个区域性的公司，而是一个跨省的或全国性的集团公司。如有可能，应将由自己控股的、经营管理都较为成熟的子公司发展成为上市公司。甚至争取在可能的条件下，开始与国外投资者合作，开展国际化经营，向跨国公司的方向发展。在经济上，这个阶段的公司赢利能力比较稳定，投资回报比较可靠，自酬再投资能力和对外融资能力较强。在第十个年
21、头，口岸公司应基本上实现了资产总额达50亿元和净资产额达7.5亿元的经济目标。第三章、 公司战略措施（一） 总体措施确定了公司发展目标和为实现这些目标而采取的发展步骤之后，重要的工作是确立公司战略措施和经营方针，以保证公司总的战略目标和战略重点得以实现。作为投资公司，口岸公司为了尽快实现自己的战略目标，最重要和最可行的战略措施应该是资本运营。一、资本运营口岸公司的经营活动及其结果，存在许多不确定性，也就是说，经营风险较大。不管采取什么样的经营方式都会有风险，问题只是在于风险有多大以及采取那些规避措施。若冒较大风险，就应该谋取较大收益。口岸公司应该在资金的筹措得到保证的情况下，确保资本经营的稳定
22、性，尽量减少经营风险。口岸公司作为一个专业化的投资公司，在战略措施上可有以下几种选择方案：1、以基础设施投资开发为主，辅之于兼营相关的行业。2、以基础设施投资开发为主，兼营其它行业的集团式发展型。3、 以基础设施的投资、开发和管理为唯一支柱，没有兼营其它行业。4、 基础设施与其它行业几乎并行的投资式的集团化运营型。从风险上看，第三个方案抗风险的能力最小。采用这种方案的应该是象具有垄断性质的国有公司，并有政府的政策倾斜和行政保证。不然，一旦基础设施领域的投资处于低谷状态或者发生政策变化，企业将几乎无法运作和生存。若采用第三个方案，企业经营的抗风险的能力应该最强。但是，这种方案对口岸公司的资金实力
23、和管理人员素质的要求特别高。因此，口岸公司宜采取第四种方案，谋求一业领先、多业并举的集团式经营。在目前状态下，由于人才和管理经验方面的局限性，还不具备集团化经营的基础。但是，一业领先、多业并举的集团式经营应该成为口岸公司经营战略措施的主导思想。口岸公司从小到大，也就是说要实现稳定迅速的发展壮大，需要借助于资本的不断扩张。包括投资公司在内的企业，基本上可以分为两大类：一种是内部管理型资本扩张，另一种是外部交易型资本扩张。但是，在现有条件下，靠原始积累是无法实现企业再投资或再生产以达到规模的扩大的，而且外部环境和行业竞争也会制约着企业的过快积累，企业收益受到行业间平均利润分配的影响，很难取得巨额或超额利润，基础设施领域的投资收益更是偏低缓慢。因此，口岸公司应该采用资本扩张的途径，使企业逐步快速走向规模化、集约化。对于口岸公司来说，企业外部交易型是实现战略目标的必然措施。采用这种战略，需要将口岸公司的自有资本与外部资本组合在一起，通过组建项目公司、股份制企业、资产重组、兼并收购、组成投资共同体等共同投资和共同经营的方式，使口岸公司实现规模的扩张。外部交易型战略是以企业内部的管理水平的良好运用为前提的。若要实现外部交易型的扩张，口岸公司必须尽快具备和提高企业内部管理的能力，最关键的是企业的综合管理能力、高层管理人员的整体素质以及企业领导的
