1、容，想要成为优秀的管理者是不可能的。 丰田的创始者，丰田佐吉曾经留下这样一句名言一个人所做的事，只不过占了他所能做的百分之一而已。虽然部属说尽力而为、十分努力，但是依严格的眼光来看“只不过占了所能做的百分之一而已”，也就是说或许还有相当多的空间可以继续努力。要求部属竭尽全力工作，发挥最大能力的功能，就是一种必要的领导能力。 这种态度和行动在领导力就称为要求性功能。11. 通意性 我们为什么一定要做这些无聊的工作？ 不知道，交代了就不得不做吧！ 唉，慢慢做吧，反正不太想做. 如果部属这样喁喁私语，管理者就必须有所警惕。这种工作气氛绝对无法引发部属工作士气，更遑论能够提高工作效率。 领导力的第二项
2、重要态度是情报共有，具体而言将公司的整体动向，经营的方针及目标和其它部门间的关系等、工作进行上必要的情报传达给部属，谋求和部属间的意思沟通。透过情报共有能使部属了解工作的意义，在公司整体及工作单位中的工作定位。 当然，并非只是传达就可以了，要让部属了解并接纳，这功能才称得上已发挥。有时也必须对部属不足的知识给予指导，这些也是提供部属工作动机的基础。 这种态度和行动是为了谋求意思沟通，称为领导力的通意性功能。12. 同理心 第三个重要的态度及行动就是对部属的感受与立场表示关怀。比方说当部属丧失工作士气时，给予勇气，关心部属的人际关系与成长。当部属工作表现良好时，对他的绩效认可，失败或出错时，能以
3、部属的感受处理。换句话说，对部属采取同理心的态度。这种态度和行动，称为领导力的同理心功能。 同理心功能是为了让要求性功能圆滑地发挥作用，也就是透过对部属的感受及立场表示关怀，而使对部属在工作方面严格督促的管理者的态度能让部属率直地接受。 士光敏夫氏重建东芝时，曾有这么一段插曲。士光氏就任该公司的社长时是昭和四十一年，东芝正笼罩在不景气的危机中，业绩极端不振。身负重建重任的士光氏，首先做的事，就是到全国的工厂四处巡回，以七十岁的高龄搭乘夜行列车，每天四处巡视工厂，和工厂的人们谈话。例如在姬路工厂时，下雨也不撑伞，就在众多员工的面前讷讷而言。我喜爱人，我相信人的可能性，我相信各位都会为突破东芝目前
4、的危机而拼命努力，虽然很辛苦但请各位一定要加油。 倾听谈话的员工们，看见士光氏被雨水淋得湿透仍不断地鼓励他们，心中感激之情油然而生，终于全体员工也收了伞，追随着士光氏前进。当全身湿透的士光氏要回去时，大家都以泪眼相送。 士光氏为了重建东芝，在工作方面严格地督促全体员工，因此在就任社长的第二个年度，业绩就奇迹似的回复了。 他的严格要求能够被接受，可以说是士光氏为每一位员工着想的态度所致。13. 信赖性 管理者和部属的结合是人为的，而非自然发生，并不是彼此在如果是这个上司如果是这个部属的接纳后结合而成。但是，管理者为了发挥领导力，必须取得部属的接纳性，也就是必须养成部属对管理者的信赖感。因此管理者
5、必须自己构筑这种信赖感。 管理者为了能经常自己提案，解决问题，必须具备对职务有关的高度知识和技术，以适当的对部属进行指导和评价。管理者具备这样的能力，而且又拥有一旦决定必须实行的执行力，和部属之间的信赖感自然而然就会产生。这种态度和行动，称为领导力的信赖性功能。 在工作单位上，管理者要发挥领导力的行动，基本上应以此信赖性功能为前题。信赖性功能未达到某种程度时，要求性功能、通意性功能、同理心功能的任何一项也大都无法顺利发挥。 这种四种关键要素的关系，可图标如下：14. 领导力的自我诊断 管理者为了更理想的发挥领导能力，平时就必须不断努力磨练自己的领导能力。因此正确地了解自己是否发挥了领导能力，而
6、且发挥到什么样的程度，以设法在不足的地方，一项一项的进行改善是十分重要的，下表为自我诊断的查核表，希望各位能利用这查核表，进行自我诊断，一点一滴地努力加以改善。领导力查检表不充分 充分1 2 3 4 5要求性1. 在工作上是否要求部属充分发挥能力2. 是否严格要求部属的工作品质3. 是否以严肃的态度面对工作4. 是否强烈要求部属达成目标同理心1. 是否致力于部属的培育2. 对部属的感情或心情的动向很敏感3. 部属是否可以想说什么就说什么4. 是否注重部门内的人际关系通意性1. 是否正确的向部属转达方针及计划2. 是否让部属了解整个公司的动向3. 对于部属能力及知识不足部份是否加 以指导4. 方
7、针及计划若有变更时，是否迅速转 达信赖性1. 决定事项是否实际实施2. 对于部属的疑问是否详细说明，直到 部属满意3. 对上级是否具影响力及发言力4. 部属对你的决定及判断是否信任七、 善用自身的特质15. 个人风格分析何谓个人风格？卡尔荣基于对行为模式的研究，在1920年出版了“Psychological Types”，介绍个人在面对情境与他人时的四种基本行为模式。卡尔荣认为在遗传及早期环境的影响下，我们的个人风格在学龄前便已建立。有些人生来四种行为模式的强度差不多，此时我们称他手中没有“王牌”，意指他在不断变动的环境中是一个有弹性、容易适应及感到舒适的人，为广大的人群所喜爱，能够对别人以及
8、他的工作伙伴，产生一种稳定性的影响。没有“王牌”的人并不常见。以扑克牌局做比喻，大部分的玩家在不同花色上都有优势或弱势。就让我们检视一下手上所拥有的牌的意涵，以及我们如何在工作中运用它。l 人们倾向于运用自己有优势的花色、避免自己相对弱势的花色，这是非常自然，而且可以预期的。l 当自己在某种花色具有非常强的优势时，人们会有过度运用该优势花色的倾向，因为手上同花色的牌太多了。l 人们倾向根据他们所拥有的牌，去评断他人。因此，最中性（客观）的评估者，将会是手中没有“王牌”的人。l 特定的情况需要特定的花色，亦即我们的行为应该合宜于情境及我们正在面对的人。l 没有所谓的“好牌”“坏牌”，重要的是我们
9、如何运用手中的牌。l 在我们可以估算别人手上的牌时（不论伙伴还是对手），我们能够将手中的牌做最有效的运用。风格无所谓好或坏，而且每个人都具备四种风格。有些人在某种风格上特别强势，且让它变成一个优点，但有些人觉得过于强势的风格是一种负担。有些人四种风格平均，较容易随时调适以配合他人。重点不在您的风格组合，而在您对自我风格的了解以及如何做最佳的运用。计算您的得分：请填入您给各答案的分数这是您的风格类型题 号分数合计风格类型12345678910111213141516cabbbdcdabdacdaa-分析型bbcadcdbddadbbdc-直观型dcddabacbcbbaacb-行动型adaccabacaccdcbd-人际型四项总分：分析论分析的、理性的、有条理的、审慎的、客观的直观论有创意的、原创的、富幻想的、有魅力的、理想的行动论有活力的、行动导向的、武断的、自信的、结果取向的人际论友善的、自然不做作、能让人倾诉心事、忠实的、有说服力的-160如果您的分数加总不是160，请重新计算。-100将左边方格的分数分别除以1.6，填入右边的圆圈中，加总分数应为100。个人风格坐标图
