1、鼓励和尊重他们。他批评对下级 的讥笑、耸肩、抬眉毛、可怕的沉默这些行为和“你对此就不 能真正严肃一下吗？”这些话语。 在这个问题上的大多数研究来自创造性的技术方面，尤其 是研究和开发实验室。尽管广告代理人员设法去证实这些发 现，但很少是从市场那里得到的。有些以创造性闻名的公司认 为创造性管理上的困难超出了部门界限，因而毫不犹豫地将研 究与开发实验室人员的研究成果应用于所有急需创造性的部 门。 我们将开始讨论适合创造性发展的整体管理风格问题、个 人和群体激励的各个方面、逐渐形成的特殊方法，最适宜的物 质环境问题和研究报告中提出的一些普遍结论（见表 5 3 ）。 表 5 3与创造性有关的管理 当管
2、理者采取以下办法时，可以使一个群体或个人的创造性成果最大 化。 1 . 采用积极向上的整体管理风格 支持型的非指令性的共担风险。 2 . 进行充分的激励 认识差异提供自由沟通的机会赋予参加计划选择的权利给 予价值承认提出具有挑战性的任务。 3 . 使用几年来形成的一套特殊方法 大概多数人感到他们有不同意的地方。 一、总体管理风格 虽然，在一个管理系统中，管理风格，各种激励因素和实 物环境很难区分（有一部分是因为它们中的任何一个因素能够 抵消另外一个因素的弱点从而混淆研究成果），但是，还是要 以管理和管理对创造性职能的影响为出发点。克特坎姆普和鲁 实顿认为，如果企业的高级主管对创造性抱不支持态度
3、，那么 中低层的管理者也会如此。“一个公司能否生存，关键在于它 是否有自我更新能力，是否有持续发展的势头，这种能力的激 励和势头的保持是公司高级主管，尤其是总裁的主要责任”。 他们要求制定特别计划来使高级主管熟悉新产品研究的情况。 虽然有好几个高层管理者不赞成他们二位的观点，但富有创新 精神的得克萨斯仪器公司的强有力的领导人， 帕特瑞克 伊 海 格蒂把风险和创新看作孪生兄弟，要求下属主管人员理解这种 风险和潜在收益并存的情况。 即使是高级管理人员能将此问题放在一边，可那些直接与 创造性人员打交道的管理人员却无论如何也不能漠然视之。不 管头衔是研究与开发部经理也好，还是产品经理也好，或是新 产品
4、经理，其职责清楚明白：他们的管理方式应是非命令性的， 决策时多方参与，对创造性人员的管理上不应死板，乐于分担 创造性带来的全部风险。创造性的优势就在于风险，创造性本 来就没指望什么安稳。 许多研究者都认为在一个创造性环境中冒险精神是完全必 要的，应该奖励冒险而不惩罚冒险失败者（尽管在业务上，很 明显，成功要比失败更促进发展），用一个大型的富于创造性 的公司的话来说：“管理必须承认冒险，他们要分担风险、共 享收益。” 二、激励 麦克格雷报告了协商委员会对管理的另一方面激励所 得的结论。他引用了委员们提出的能产生积极激励作用的五项 特殊方法： 1 . 要认识到创新者总是追求不同和差异，因而要区别对
5、待 我们不允许创新者任意违反规定。但需要认识到个性，容 忍他们的一些反常行动，在有压力时给予支持。 2 . 为创新者与同行联系提供自由 这是一种接触所有相关人员的自由，在生产、销售、研究 和开发、营销、公关等方面，甚至是企业外部，刘易斯H 萨 瑞特，在莫卡公司时邀请大学里的研究人员在公司开研讨会。 虽然有时会产生分歧，但创造性人员希望能自己决定个人接触 的界线。 3 . 应允许新产品开发人员参加产品或开发项目的确定工 作。重点在于迅速扩展矩阵式管理结构的应用。 4 . 个人成就 必须对个人的创造性予以承认，因为创造性人员并不重视 集体奖励，他们觉得集体中每个成员的贡献大小永远不会相 同，应该把
6、物质性和专业性的奖励结合起来，而且专业性奖励 应该能够使得被奖励人在相应团体中赢得尊重。这个团体很少 是公司职员的全体，因为创造性人员不把他们放在眼里，这个 团体应该是内部或外部的专业性团体。对于在实验室环境下工 作的创造性人才来说，在专业杂志上发表文章能够满足这种需 要，而对于从事市场营销或普通新产品开发的创造性人员来 说，如何找到同样的奖励办法就要多加考虑了。 5 . 设立有挑战性的工作岗位 创造性人员很少有缺少自信心的，并且常把现在的项目看 作是在“浪费时间”。参与式管理分散了他们的这种态度，如 偶尔让创新者负责一些有争议项目的做法。注重工作岗位并不 意味着注重头衔，如果创造性的人才认为
7、整个企业的氛围和环 境很有利的话，那么他会找到一个合适的位置。 另外一些研究者进行同样的分析却得出了不同的结论。卡 普兰就是其中的一个，他发现“工作压力”是创造性组织的一 个特征。尽管压力常受到批评，但卡普兰认为，如果创造性人 才内在的激励要得到优化，企业的管理人员必须对他们施加压 力。这种例子在工商界抬手皆是。贝尔和豪威尔公司 （B e l l a n d H o w e l l ）的管理人员做了一个并非基于现实的假定，认为一项 颇具竞争性的突破不久将要实现，使得公司的科研人员确实在 一夜之间就制定出了一项可行计划。李亚科卡，那时主管福 特野马牌汽车原型开发，把外型设计人员分为相互竞争的两
8、组，要求他们各自拿出最好方案，并规定了最后期限。其中一 组拿出了方案，打破了创造阶段的僵局，并立刻投放市场。在 广告机构中，更有许多这种在一个星期天晚上产生“突破”的 例子。 另外的一些研究甚至对于管理人员是否要采取支持行动持 怀疑态度。尽管热情和赞扬的态度被认为是有作用的，但一项 研究表明这种作用并不具有长期效力。创造性的天才必将带来 丰硕的成果，不管上司支持也好，不支持也好。同样的研究还 表明，协调和合作对于低级创造性组织会有作用，而对高级的 则没有作用。 各个结果的下一致说明在对创造性人员的激励方面应该慎 重。创造性人才要求在严格管理（在他们不想浪费时间的日常 事务上果断行事）和放松管理
9、（在他们认为对他们创造性发挥 有利的事情上由他们自主）之间实现协调。一个具有创造性的 产品经理也许在星期四上午希望开例会，因为有时会议是必要 的，但他也许会在星期四下午希望能自由地去邻近的购物中心 逛逛。结论：用于管理创造性人才的方法应该在实际执行中允 许极大的个性存在。 三、特殊的管理方法 管理界在不停地尝试用于激励创造性人才的新方法，这些 尝试产生了一系列已被证明是有益的一套特殊方法。 1 . 会见客户 麦克格瑞报告说，博格华纳公司的工程技术人员定期地 访问主要客户，与其技术和市场营销人员进行交谈。现在大多 数公司都鼓励这种做法。 2 . 给予创造性人员以自由支配时间 虽然说自由支配时间常常和研究与开发人员联系在一起， 但对于其它部门的创造性人员来讲也高达 1 5 % 。 3 . 行动奖励 许多争论来自这么一个问题：就是老板是否要用不仅仅是 象征性的实物奖励的办法来奖励那些产生新设想的员工。虽然 大部分企业极力反对给创造性雇员大量奖金和报酬，但有一些 企业却运用得很成功。这种做法在欧洲要比美国普遍。而且美 国政府在使企业承认其雇员有一些实际的发明“权利”上施加 了压力，况且，雇员
