1、管理营销资源中心管理营销资源中心 永远的可口可乐 永远的可口可乐 具有一百一十四年历史的可口可乐，是世界上最大的软饮料生产企业。由药剂师彭伯顿 在美国乔治亚洲亚特兰大市家中后院里用一只断了一半的船桨和一个大铜锅上创制的。他将 这种精心炮制的饮料，拿到当时“人气最盛”的雅各药房出售，每杯只售五美分。头一年， 可口可乐的总销售平均每天只有九杯，如果除去用了五十美元做的广告，可说是亏了老本。 可是彭伯顿一直对可口可乐抱很大信心，不断有街头派发赠饮券，并扩大广告攻势，可口可 乐的销售马上增加几十倍，可口可乐总算站稳了。彭伯顿却未能活着看到他的饮料在世界产 生巨大影响，便于 1888 年逝世。可口可乐公
2、司在 1891 年成立，并且在三年内推销到整个美 国。 具有一百一十四年历史的可口可乐，是世界上最大的软饮料生产企业。由药剂师彭伯顿 在美国乔治亚洲亚特兰大市家中后院里用一只断了一半的船桨和一个大铜锅上创制的。他将 这种精心炮制的饮料，拿到当时“人气最盛”的雅各药房出售，每杯只售五美分。头一年， 可口可乐的总销售平均每天只有九杯，如果除去用了五十美元做的广告，可说是亏了老本。 可是彭伯顿一直对可口可乐抱很大信心，不断有街头派发赠饮券，并扩大广告攻势，可口可 乐的销售马上增加几十倍，可口可乐总算站稳了。彭伯顿却未能活着看到他的饮料在世界产 生巨大影响，便于 1888 年逝世。可口可乐公司在 18
3、91 年成立，并且在三年内推销到整个美 国。 早年生产的可口可乐是用一杯白开水对一匙糖浆的。可是有一天亚特兰大天气很热，售 卖可口可乐的雅各药房拥满了人，新聘来的助手，在手忙脚乱中，错误地将苏打水（碳酸水） 与可口可乐混上，当时顾客赞不绝口，争取要这种“新配方”的可口可乐，从此，可口可乐 就是可口可乐糖浆与碳酸水混合的饮料风行世界。并且从 1894 年起，以瓶装出售。 早年生产的可口可乐是用一杯白开水对一匙糖浆的。可是有一天亚特兰大天气很热，售 卖可口可乐的雅各药房拥满了人，新聘来的助手，在手忙脚乱中，错误地将苏打水（碳酸水） 与可口可乐混上，当时顾客赞不绝口，争取要这种“新配方”的可口可乐，
4、从此，可口可乐 就是可口可乐糖浆与碳酸水混合的饮料风行世界。并且从 1894 年起，以瓶装出售。 但真正能使可口可乐大展拳脚的，还是两位美国律师。他们到当时可口可乐公司的老板 埃斯简道宁的办公室，提出一个创新的商业合作方式，就是由可口可乐公司售给他们糖浆， 他们自己投资生产的公司及售卖点，将糖浆兑水，装瓶，出售。按可口可乐公司的要求生产 及品质保证，可口可乐公司允许他们利用可口可乐的商标，做广告，这个特别的装瓶系统， 从此产生可口可乐的工厂遍地开花。 但真正能使可口可乐大展拳脚的，还是两位美国律师。他们到当时可口可乐公司的老板 埃斯简道宁的办公室，提出一个创新的商业合作方式，就是由可口可乐公司
5、售给他们糖浆， 他们自己投资生产的公司及售卖点，将糖浆兑水，装瓶，出售。按可口可乐公司的要求生产 及品质保证，可口可乐公司允许他们利用可口可乐的商标，做广告，这个特别的装瓶系统， 从此产生可口可乐的工厂遍地开花。 1888 年 Asa Griggs Candler 看到了可口的市场前景，购买了其股份，掌握了其全部生 产销售权。Candler 开始把制造饮品的原液销售给其他药店，同时也开始在火车站，城镇广 场的告示牌上做广告，1901 年，广告预算已达 100,000 美元。Candler 在 1899 年以 1 美元 的价格售出这种饮料第一个装配特许经营权，因为他相信将来这种饮料主要是在饮料机
6、中的 销售。1892 年成立了可口可乐公司，Candler 被称为“可口可乐之父” 。 1888 年 Asa Griggs Candler 看到了可口的市场前景，购买了其股份，掌握了其全部生 产销售权。Candler 开始把制造饮品的原液销售给其他药店，同时也开始在火车站，城镇广 场的告示牌上做广告，1901 年，广告预算已达 100,000 美元。Candler 在 1899 年以 1 美元 的价格售出这种饮料第一个装配特许经营权，因为他相信将来这种饮料主要是在饮料机中的 销售。1892 年成立了可口可乐公司，Candler 被称为“可口可乐之父” 。 在 1919 年， Erntst-Wo
7、odruff 以 250 万美元从 Asa candler 的继承人手里买下 Cola-cola 公司，到了 1923 年，他儿子 Robert WWoodruff，也就是 Cola-cola 历史上最重要的人物 之一，成为 Cola-cola 的 CEO，Woodruff 开始与公司装瓶特许经营商一起努力，无论消费者 何时向地想要 Cola-cola 都能得到满足，他推动装瓶商使饮料“需要时随手可得”并且强调 如果 Coke 不能在消费者口渴时立刻得到，那么市场将永远失去。 在 1919 年， Erntst-Woodruff 以 250 万美元从 Asa candler 的继承人手里买下 C
8、ola-cola 公司，到了 1923 年，他儿子 Robert WWoodruff，也就是 Cola-cola 历史上最重要的人物 之一，成为 Cola-cola 的 CEO，Woodruff 开始与公司装瓶特许经营商一起努力，无论消费者 何时向地想要 Cola-cola 都能得到满足，他推动装瓶商使饮料“需要时随手可得”并且强调 如果 Coke 不能在消费者口渴时立刻得到，那么市场将永远失去。 在 1929 年， Cola-cola 和他的装瓶商以极其低廉的价格向商店和加油站提供顶端开口的在 1929 年， Cola-cola 和他的装瓶商以极其低廉的价格向商店和加油站提供顶端开口的 管理
9、营销资源中心管理营销资源中心 冷柜销售瓶装 Cola-cola，在 1937 年，该公司推出第一台投币自动售货机，Woodruff 为 Cola-cola 发起了以生活风格（lifestyle）为主题的广告，该广告突出了该产品在消费者生 活中的重要性而不是产品本身的属性， 该产品在 20 世纪 2030 年代最著名的广告词是 “The Pause That Refreshes，该公司继续拥有 Atlanta 附近原有的装瓶线并且开始买回一些经 营不善装瓶特许经营权。 冷柜销售瓶装 Cola-cola，在 1937 年，该公司推出第一台投币自动售货机，Woodruff 为 Cola-cola 发
10、起了以生活风格（lifestyle）为主题的广告，该广告突出了该产品在消费者生 活中的重要性而不是产品本身的属性， 该产品在 20 世纪 2030 年代最著名的广告词是 “The Pause That Refreshes，该公司继续拥有 Atlanta 附近原有的装瓶线并且开始买回一些经 营不善装瓶特许经营权。 Woodruff 还开始发展 Cola-cola 的国际业务，主要是通过出口，他最知名的举措可能是 这样的一个决策，即响应二战初艾森威尔将军的号召，保证每个军人在任何地方都可以以 5 美分的价格得到一瓶 Cola-cola，而不管其成本为多少。Cola-cola 的装瓶工厂，随着美国
11、军队推向全世界，这一举措使 Cola-cola 在欧洲和亚洲国家获得了占绝对优势的市场份额， 并且这一优势地位一直保持到 1991 年。 Woodruff 还开始发展 Cola-cola 的国际业务，主要是通过出口，他最知名的举措可能是 这样的一个决策，即响应二战初艾森威尔将军的号召，保证每个军人在任何地方都可以以 5 美分的价格得到一瓶 Cola-cola，而不管其成本为多少。Cola-cola 的装瓶工厂，随着美国 军队推向全世界，这一举措使 Cola-cola 在欧洲和亚洲国家获得了占绝对优势的市场份额， 并且这一优势地位一直保持到 1991 年。 在二战后紧接着的几年中， Cola-c
12、ola将他最接近的对手Pepsi-cola远远地抛在了后面， 占有了近 70%的可乐市场，上百家小型的地区性软饮料公司继续生产各种各样的调味剂，瓜 分了剩下的 30%的市场。 在二战后紧接着的几年中， Cola-cola将他最接近的对手Pepsi-cola远远地抛在了后面， 占有了近 70%的可乐市场，上百家小型的地区性软饮料公司继续生产各种各样的调味剂，瓜 分了剩下的 30%的市场。 在 1954 年，可口可乐的销售和利润有所下降，这是向从第二次世界大战以来的第一次。 1955 年，该公司更换了 1916 年以来一直沿用的瓶子，把其容量扩大至 12 盎司。50 年代的 后期，可口可乐推出更大
13、容量的可乐瓶，可在食品店中销售。1961 年，可口可乐开始象销售 瓶装可乐一样销售其罐装饮料。 在 1954 年，可口可乐的销售和利润有所下降，这是向从第二次世界大战以来的第一次。 1955 年，该公司更换了 1916 年以来一直沿用的瓶子，把其容量扩大至 12 盎司。50 年代的 后期，可口可乐推出更大容量的可乐瓶，可在食品店中销售。1961 年，可口可乐开始象销售 瓶装可乐一样销售其罐装饮料。 1976 年， 可口可乐的 CEO Paul Austin 在一篇文章中指出美国的软饮料消费已经成熟 （饱 和） ，可口可乐的最大销售量增长将来自国际市场。到 1982 年，国际市场的销售量占可口可
14、 乐全部软饮料产量的 62%。 1976 年， 可口可乐的 CEO Paul Austin 在一篇文章中指出美国的软饮料消费已经成熟 （饱 和） ，可口可乐的最大销售量增长将来自国际市场。到 1982 年，国际市场的销售量占可口可 乐全部软饮料产量的 62%。 1981 年，当出身于古巴的化学工程师 Roberto Goizueta 被选为可口可乐公司的 CEO 时， 行业观察家对此感到奇怪。Goizueta 上任后的第一项行动，就是发表了 1200 字的战略声明， 提出可口可乐公司要进行显著的变革，把重点放在美国软饮料市场的增长上。 1981 年，当出身于古巴的化学工程师 Roberto G
15、oizueta 被选为可口可乐公司的 CEO 时， 行业观察家对此感到奇怪。Goizueta 上任后的第一项行动，就是发表了 1200 字的战略声明， 提出可口可乐公司要进行显著的变革，把重点放在美国软饮料市场的增长上。 Goizueta 声明，公司将把可口可乐的商标名作为竞争性资产，并不再将它当作是神圣不 可侵犯的；价格折扣策略将在必要维持可口可乐优势地位时才被使用。1981 年，行业价格折 扣达到了新的强度水平，年底，在食品店中，接近 50%的可口可乐和百事可乐都是进行折扣 销售的。那一年的尼尔森稽核表明，192 盎司装的可口可乐比百事可乐的成本略低。 Goizueta 声明，公司将把可口
16、可乐的商标名作为竞争性资产，并不再将它当作是神圣不 可侵犯的；价格折扣策略将在必要维持可口可乐优势地位时才被使用。1981 年，行业价格折 扣达到了新的强度水平，年底，在食品店中，接近 50%的可口可乐和百事可乐都是进行折扣 销售的。那一年的尼尔森稽核表明，192 盎司装的可口可乐比百事可乐的成本略低。 Goizueta 还声明将提高可口可乐糖浆果汁的价格， 为日益增长的广告和促销费用提供资 金。为了取消糖浆的固定价格，可口可乐公司修改了已存在 60 年的特许协议，并同意向其 一些最大的装瓶商出售浓缩品（无糖精） ，作为修改协议的交换条件。 Goizueta 还声明将提高可口可乐糖浆果汁的价格
17、， 为日益增长的广告和促销费用提供资 金。为了取消糖浆的固定价格，可口可乐公司修改了已存在 60 年的特许协议，并同意向其 一些最大的装瓶商出售浓缩品（无糖精） ，作为修改协议的交换条件。 管理营销资源中心管理营销资源中心 1982 年，可口可乐改变了广告主题。Goizueta 说： “用我们的新口号Coke is it ， 自豪地表明我们是第一的；我们以前的口号Have a Coke and Smile非常好，但我们正处 于激烈竞争之中，这口号象一句民谣。竞争势头已从 Purchase,New York（百事可乐的总部） 转移到了我们亚特兰大。 ” 1982 年，可口可乐改变了广告主题。Go
18、izueta 说： “用我们的新口号Coke is it ， 自豪地表明我们是第一的；我们以前的口号Have a Coke and Smile非常好，但我们正处 于激烈竞争之中，这口号象一句民谣。竞争势头已从 Purchase,New York（百事可乐的总部） 转移到了我们亚特兰大。 ” Goizueta 战略计划还扩展了可口可乐的公司战略。公司私营的咖啡业和茶业被出售，塑 料制造公司和酒业公司也是如此。1982 年，觉察到影视业的增长潜力及其与市场营销的协同 作用，可口可乐在 1982 年收购了哥伦比亚电影公司。Goizueta 说，可口可乐将成为“在饮 料业和娱乐业中都具备强势的企业”
19、。 Goizueta 战略计划还扩展了可口可乐的公司战略。公司私营的咖啡业和茶业被出售，塑 料制造公司和酒业公司也是如此。1982 年，觉察到影视业的增长潜力及其与市场营销的协同 作用，可口可乐在 1982 年收购了哥伦比亚电影公司。Goizueta 说，可口可乐将成为“在饮 料业和娱乐业中都具备强势的企业” 。 可口可乐还对装瓶网落做了改变。公司鼓动经营不善的装瓶商出售其经营权，并通过杆 杠兼并的方式卖掉自己的大部分装瓶点。1980 年至 1984 年间，特许经营中所有权发生改变 的相当于 50%的可口可乐产量。可口可乐的管理人员指出，公司在购买中起了一定的作用， 并且在不少情况下， 为潜在
20、买主提供资金。 公司有时在新特许的装瓶商那里占有一部分股份， 但牢记保持一个独立的装瓶网络。 到 1985 年， 可口可乐属下的装瓶厂只生产可乐产量的 11%。 可口可乐还对装瓶网落做了改变。公司鼓动经营不善的装瓶商出售其经营权，并通过杆 杠兼并的方式卖掉自己的大部分装瓶点。1980 年至 1984 年间，特许经营中所有权发生改变 的相当于 50%的可口可乐产量。可口可乐的管理人员指出，公司在购买中起了一定的作用， 并且在不少情况下， 为潜在买主提供资金。 公司有时在新特许的装瓶商那里占有一部分股份， 但牢记保持一个独立的装瓶网络。 到 1985 年， 可口可乐属下的装瓶厂只生产可乐产量的 1
21、1%。 对于可口可乐的装瓶网络，这种从 80 年代初 Robert Goizketa 开始的变化一直延续。 在 80 年代中期，可口可乐的 350 个特许经营商中，有 150_200 个提出转让其特许经营权。 在 1986 年， 可口可乐公司购回了他最大的两个特约经营权， 他们由 Beatrice 和 J T Lupton 公司所拥有，JTLupton 公司是一家私有的可口可乐装瓶商，占有美国可口可乐产量的 15%和 DrPepper 产量的 40%。这两家公司的获得，使得可口可乐自身的拥有的装瓶产量从 11%提高到 38%。 对于可口可乐的装瓶网络，这种从 80 年代初 Robert Goi
22、zketa 开始的变化一直延续。 在 80 年代中期，可口可乐的 350 个特许经营商中，有 150_200 个提出转让其特许经营权。 在 1986 年， 可口可乐公司购回了他最大的两个特约经营权， 他们由 Beatrice 和 J T Lupton 公司所拥有，JTLupton 公司是一家私有的可口可乐装瓶商，占有美国可口可乐产量的 15%和 DrPepper 产量的 40%。这两家公司的获得，使得可口可乐自身的拥有的装瓶产量从 11%提高到 38%。 这些兼并在创立可口可乐企业集团（CCE）和 1986 年 11 月售出 51%股份给公众时达到了 顶点。CCE 创立后和其供应商与销售渠道重
23、新进行了新的谈判，巩固主要市场，削减 20%劳 动力，并通过统一分销和原材料采购降低成本。1986 和 1987 年，CCE 每箱可乐的净售价降 低了 2.5%。在 1989 年，CCE 买出的苏拓比 1986 年多了 20%，CCE 的利润在整个 80 年代末期 来说是不稳定的。 这些兼并在创立可口可乐企业集团（CCE）和 1986 年 11 月售出 51%股份给公众时达到了 顶点。CCE 创立后和其供应商与销售渠道重新进行了新的谈判，巩固主要市场，削减 20%劳 动力，并通过统一分销和原材料采购降低成本。1986 和 1987 年，CCE 每箱可乐的净售价降 低了 2.5%。在 1989
24、年，CCE 买出的苏拓比 1986 年多了 20%，CCE 的利润在整个 80 年代末期 来说是不稳定的。 80 年末，可口可乐公司建议它的特许协议应该由“Master Bottle Contract来代替， 降低固定的糖浆价格和可口可乐商标特许权费。到 89 年底，新合同覆盖了大约 70%的美国可 口可乐产量。78 年到 89 年之间，新合约下的装瓶商经历了可口可乐糖浆价格约 60%的上涨。 80 年末，可口可乐公司建议它的特许协议应该由“Master Bottle Contract来代替， 降低固定的糖浆价格和可口可乐商标特许权费。到 89 年底，新合同覆盖了大约 70%的美国可 口可乐产
25、量。78 年到 89 年之间，新合约下的装瓶商经历了可口可乐糖浆价格约 60%的上涨。 管理营销资源中心管理营销资源中心 跨国营销 跨国营销 可口可乐在欧洲的优势特别强，市场份额达到 50%，在日本，可口可乐控制了 80%的销 售。在 1990 年公司的总利润中，来自日本的利润占了 21%，欧洲占有 33%，其他国际市场总 计 26%。 可口可乐在欧洲的优势特别强，市场份额达到 50%，在日本，可口可乐控制了 80%的销 售。在 1990 年公司的总利润中，来自日本的利润占了 21%，欧洲占有 33%，其他国际市场总 计 26%。 可口可乐运用了几个策略发展其国际市场。在台湾，举例来说，台湾一
26、个家族装瓶厂缺 乏资金，可口可乐购进其 49%的股份，并扩展其管理和设施。可口可乐改进其售占营销，增 加广告投入，并推广新容量包装。促销活动包括美国教练执教的棒球和篮球班，对流行艺术 家音乐会的赞助，以及邀请台北希尔顿的大厨用可乐烹饪十道中国菜。可口可乐在台湾的市 场份额从 1985 年的 6%增加到 1990 的 40%，而将七喜和百事的总份额限制在 4%。在法国，可 口可乐 1989 年收回了一个经营不善的特许协议。到了 1990 年，在法国的销售量增加了 23%。 1990 年，在柏林墙倒下的几天后，可口可乐就将苏打从敦刻尔克的一个新工厂运到乐柏林。 在 1989 年， 可口可乐将其在哥
27、化比亚电影公司的 49%的股份卖给索尼公司并将这笔钱重新投 入其海外软饮料业的经营上。可口可乐的首席执行官称公司“九十年代的商业将助长世界的 发展” 。可口可乐定下在国际销售上增长率为 8%_10%的目标，并打算加速其在海外装瓶合资 厂的少量利润的增长。 可口可乐运用了几个策略发展其国际市场。在台湾，举例来说，台湾一个家族装瓶厂缺 乏资金，可口可乐购进其 49%的股份，并扩展其管理和设施。可口可乐改进其售占营销，增 加广告投入，并推广新容量包装。促销活动包括美国教练执教的棒球和篮球班，对流行艺术 家音乐会的赞助，以及邀请台北希尔顿的大厨用可乐烹饪十道中国菜。可口可乐在台湾的市 场份额从 198
28、5 年的 6%增加到 1990 的 40%，而将七喜和百事的总份额限制在 4%。在法国，可 口可乐 1989 年收回了一个经营不善的特许协议。到了 1990 年，在法国的销售量增加了 23%。 1990 年，在柏林墙倒下的几天后，可口可乐就将苏打从敦刻尔克的一个新工厂运到乐柏林。 在 1989 年， 可口可乐将其在哥化比亚电影公司的 49%的股份卖给索尼公司并将这笔钱重新投 入其海外软饮料业的经营上。可口可乐的首席执行官称公司“九十年代的商业将助长世界的 发展” 。可口可乐定下在国际销售上增长率为 8%_10%的目标，并打算加速其在海外装瓶合资 厂的少量利润的增长。 可口可乐在中国的本土化营销
29、策略 可口可乐在中国的本土化营销策略 早在本世纪初可口可乐已在亚洲面世，首先在菲律宾生产，并运来中国出售，在上 海等城市销售。1927 年可口可乐在上海及天津设厂生产，稍后更在青岛及广州生产。 早在本世纪初可口可乐已在亚洲面世，首先在菲律宾生产，并运来中国出售，在上 海等城市销售。1927 年可口可乐在上海及天津设厂生产，稍后更在青岛及广州生产。 1933 年，在上海的可口可乐生产厂是美国以外最大的可口可乐厂，在 1948 年，更 是美国境外第一家年产量超过一百万箱的工厂。 1933 年，在上海的可口可乐生产厂是美国以外最大的可口可乐厂，在 1948 年，更 是美国境外第一家年产量超过一百万箱
30、的工厂。 1979 年可口可乐重返中国，至今已在中国投资达 11 亿美元。经过十几年的发展，可口 可乐公司已经在中国建立了 23 家罐装饮料厂，形成了辐射全国的生产基地和销售网，年销 售额近百亿元。在近日公布的“1999 年全国城市消费者调查”中，可口可乐在同类产品中又 一次高居榜首，一举夺得市场占有率、最佳品牌以及知名度三项桂冠。 1979 年可口可乐重返中国，至今已在中国投资达 11 亿美元。经过十几年的发展，可口 可乐公司已经在中国建立了 23 家罐装饮料厂，形成了辐射全国的生产基地和销售网，年销 售额近百亿元。在近日公布的“1999 年全国城市消费者调查”中，可口可乐在同类产品中又 一
31、次高居榜首，一举夺得市场占有率、最佳品牌以及知名度三项桂冠。 尽管取得如此辉煌业绩， 但是可口可乐公司今日的心情已经与 20 年前刚刚进入中国大陆 市场时大不相同了。那些年，进军中国市场的外国饮料，基本上感受不到中国饮料企业的压 尽管取得如此辉煌业绩， 但是可口可乐公司今日的心情已经与 20 年前刚刚进入中国大陆 市场时大不相同了。那些年，进军中国市场的外国饮料，基本上感受不到中国饮料企业的压 管理营销资源中心管理营销资源中心 力。十几年中，中国各地曾经先后出现过十几家“可乐” 型饮料企业，最后几乎都无声无息 地消失了。如今，当可口可乐以及百事可乐在中国市场已具有相当影响力时，却又感受到近 几
32、年中国饮料企业强烈的竞争压力。主要原因是中国的饮料工业企业生产的具有民族特色的 品牌已经经过自强不息的努力，成长壮大起来了。去年 6 月，中国饮料工业协会郑重推出中 国饮料工业“十强” 。这些名牌饮料都是我国饮料的佼佼者，涵盖了我国主要饮料大类，具有 较高的知名度和市场占有率。例如中国饮料十强中的健力宝、娃哈哈、椰树、乐百氏、露露 等都是获得中国驰名商标称号的中国民族饮料工业的代表。 力。十几年中，中国各地曾经先后出现过十几家“可乐” 型饮料企业，最后几乎都无声无息 地消失了。如今，当可口可乐以及百事可乐在中国市场已具有相当影响力时，却又感受到近 几年中国饮料企业强烈的竞争压力。主要原因是中国
33、的饮料工业企业生产的具有民族特色的 品牌已经经过自强不息的努力，成长壮大起来了。去年 6 月，中国饮料工业协会郑重推出中 国饮料工业“十强” 。这些名牌饮料都是我国饮料的佼佼者，涵盖了我国主要饮料大类，具有 较高的知名度和市场占有率。例如中国饮料十强中的健力宝、娃哈哈、椰树、乐百氏、露露 等都是获得中国驰名商标称号的中国民族饮料工业的代表。 在中国民族饮料工业的压力下，可口可乐公司营销策略开始改变并开始了它在中国市场 走向本土化的进程。 在中国民族饮料工业的压力下，可口可乐公司营销策略开始改变并开始了它在中国市场 走向本土化的进程。 可口可乐公司一贯重视广告宣传，其进入中国市场也不例外，每年都
34、投入几千万元进行 宣传。但是，可口可乐的广告宣传和品牌定位都是有严格限制的，以往都是由亚特兰大总部 统一控制和规划。中国的消费者看到的总是可口可乐那鲜红的颜色和充满活力的造型，可口 可乐以最典型化的美国风格和美国个性来打动中国消费者。十几年来广告宣传基本上采用配 上中文解说的美国的电视广告版本，这种策略一直采用到 1998 年。 可口可乐公司一贯重视广告宣传，其进入中国市场也不例外，每年都投入几千万元进行 宣传。但是，可口可乐的广告宣传和品牌定位都是有严格限制的，以往都是由亚特兰大总部 统一控制和规划。中国的消费者看到的总是可口可乐那鲜红的颜色和充满活力的造型，可口 可乐以最典型化的美国风格和
35、美国个性来打动中国消费者。十几年来广告宣传基本上采用配 上中文解说的美国的电视广告版本，这种策略一直采用到 1998 年。 随着中国民族饮料品牌的蓬勃发展，可口可乐的市场营销策略在 1999 年发生了显著的 变化。去年其在中国推出的电视广告，第一次选择在中国拍摄，第一次请中国广告公司设计， 第一次邀请中国演员拍广告。明明白白地放弃了多年一贯的美国身份。为了获得更多的市场 份额，可口可乐正在大踏步地实施中国本土化。众所周知，可口可乐一贯采用的是无差异市 场涵盖策略，目标客户显得比较广泛。从去年开始，可口可乐把广告的受众集中到年轻的朋 友身上，广告画面以活力充沛的健康的青年形象为主体。 “活力永远
36、是可口可乐”成为其最新 的广告语。 随着中国民族饮料品牌的蓬勃发展，可口可乐的市场营销策略在 1999 年发生了显著的 变化。去年其在中国推出的电视广告，第一次选择在中国拍摄，第一次请中国广告公司设计， 第一次邀请中国演员拍广告。明明白白地放弃了多年一贯的美国身份。为了获得更多的市场 份额，可口可乐正在大踏步地实施中国本土化。众所周知，可口可乐一贯采用的是无差异市 场涵盖策略，目标客户显得比较广泛。从去年开始，可口可乐把广告的受众集中到年轻的朋 友身上，广告画面以活力充沛的健康的青年形象为主体。 “活力永远是可口可乐”成为其最新 的广告语。 可口可乐发展的如此成功，现在商业可从中汲取哪些经验呢
37、?总的来说，这些经验既非常 简单又显而易见。下面是从其发展历史中挑选并经过时间检验的 30 条成功的管理经验。 可口可乐发展的如此成功，现在商业可从中汲取哪些经验呢?总的来说，这些经验既非常 简单又显而易见。下面是从其发展历史中挑选并经过时间检验的 30 条成功的管理经验。 1出售优质产品。产品不必会说话或者会飞，但必须具备某种能被人广泛接受的某种 有用的功能。习惯了可口可乐的味道，就会觉得它非常好喝，就会使人们养成一种嗜好。可 口可乐可使鼻孔有发痒的感觉，能解渴，还有一点咖啡因的效果。有些人认为它能治疗头痛、 恶心和胃痛等。 1出售优质产品。产品不必会说话或者会飞，但必须具备某种能被人广泛接
38、受的某种 有用的功能。习惯了可口可乐的味道，就会觉得它非常好喝，就会使人们养成一种嗜好。可 口可乐可使鼻孔有发痒的感觉，能解渴，还有一点咖啡因的效果。有些人认为它能治疗头痛、 恶心和胃痛等。 2要相信自己的产品。要让产品树立起崇高的形象，并使与之相联系的职业成为一种 神圣的职业。要让工作人员认为产品是世界一流的，他们正在为最优秀的公 司而工作。推销 员应具有传教士的本领，而不应是只拿工资的推销员。本世纪二十年代，罗伯特伍德鲁夫 召集所有的推销人员，并出人意料地宣布他们全被解雇。第二天他又在新的服务部门重新雇 2要相信自己的产品。要让产品树立起崇高的形象，并使与之相联系的职业成为一种 神圣的职业
39、。要让工作人员认为产品是世界一流的，他们正在为最优秀的公 司而工作。推销 员应具有传教士的本领，而不应是只拿工资的推销员。本世纪二十年代，罗伯特伍德鲁夫 召集所有的推销人员，并出人意料地宣布他们全被解雇。第二天他又在新的服务部门重新雇 管理营销资源中心管理营销资源中心 用了他们，但告诫说他们不再是推销员，因为不必再宣传可乐的优点。他们是工作人员，其 任务是保证使苏打水成为混合极好的加冰可乐。 用了他们，但告诫说他们不再是推销员，因为不必再宣传可乐的优点。他们是工作人员，其 任务是保证使苏打水成为混合极好的加冰可乐。 3创造神秘感。创造神秘的气氛虽有背道德，但有助于销售。最近公司的一位主管承 认
40、，秘密配方对他们来说没有多大意义，成功的真正秘诀在于这个产品的商标在一个多世纪 里所产生的影响，但配方的秘密，那出名的七种味道曾经是吸引顾客的重要原因。 3创造神秘感。创造神秘的气氛虽有背道德，但有助于销售。最近公司的一位主管承 认，秘密配方对他们来说没有多大意义，成功的真正秘诀在于这个产品的商标在一个多世纪 里所产生的影响，但配方的秘密，那出名的七种味道曾经是吸引顾客的重要原因。 4产品的成本要低。每瓶可乐的成本极低，还不到美分。可口可乐不是资本密集型 产品，生产起来也不困难，更不费劳力，虽然它的生产过程高度保密。 4产品的成本要低。每瓶可乐的成本极低，还不到美分。可口可乐不是资本密集型 产
41、品，生产起来也不困难，更不费劳力，虽然它的生产过程高度保密。 5在产品到消费者手里之前，让从事流通的人先赚大钱。道理很简单，如果成本低， 零售时就可大幅度加价。可口可乐具有能使人赚大钱的特点，多年来，凡同可口可乐打过交 道的人都变得非常富有，其中包括瓶子制造商、股东、批发商，以及提供卡车托盘和自动售 货机的人。这种效果使人们非常感激公司，而且也乐于对可口可乐事业做出奉献。 5在产品到消费者手里之前，让从事流通的人先赚大钱。道理很简单，如果成本低， 零售时就可大幅度加价。可口可乐具有能使人赚大钱的特点，多年来，凡同可口可乐打过交 道的人都变得非常富有，其中包括瓶子制造商、股东、批发商，以及提供卡
42、车托盘和自动售 货机的人。这种效果使人们非常感激公司，而且也乐于对可口可乐事业做出奉献。 6要让人人都买得起。从 1886 年到本世纪五十年代，每瓶可乐的价格只有 5 美分，今 天它在世界上也不是很贵。因此，第三世界国家的人们也能买得起。就是在困难时期，可口 可乐仍畅销不衰。在三十年代经济大萧条和最近的不景气时期，可口可乐的制造商们仍财源 滚滚。 6要让人人都买得起。从 1886 年到本世纪五十年代，每瓶可乐的价格只有 5 美分，今 天它在世界上也不是很贵。因此，第三世界国家的人们也能买得起。就是在困难时期，可口 可乐仍畅销不衰。在三十年代经济大萧条和最近的不景气时期，可口可乐的制造商们仍财源
43、 滚滚。 7产品要无处不在。要使产品伸手可及，使它无处不在，要使它在舞厅、理发店、办 公室、火车上等地方可随时取用。早期的可乐推销员哈瑞逊仲斯在 1923 年曾说过， “要让 人们无法回避可口可乐” 。 7产品要无处不在。要使产品伸手可及，使它无处不在，要使它在舞厅、理发店、办 公室、火车上等地方可随时取用。早期的可乐推销员哈瑞逊仲斯在 1923 年曾说过， “要让 人们无法回避可口可乐” 。 8推销产品要精明。这一条听起来很简单，但怎样、何时、何地推销和宣传产品是决 定成败的关键。到 1911 年，阿瑟卡迪拉花了一百多万美元来刺激人们的欲望，使可口可 乐成为世界广告做得最好的产品。他还雇请画
44、师在美国各地的白墙上宣传它那红底白字的产 品标志，其覆盖面积达五百多万平方英尺。到 1913 年，公司散发了一亿多件带有可口可乐 标志的小礼物，使人们在经常使用的温度计、日历、赛事本、记事本、棒球卡、日本扇和画 片等物品上都能随时看到可口可乐的标志，从而给人们留下极深的印象。据推销员说，有位 顾客经常做恶梦，梦见一个白色大恶魔手持火炉、口喊可口可乐在追赶他。今天，公司每年 花费 40 多亿美元在全球范围内推销可口可乐时，出现这种现象也就没有什么值得大惊小怪 得了。 8推销产品要精明。这一条听起来很简单，但怎样、何时、何地推销和宣传产品是决 定成败的关键。到 1911 年，阿瑟卡迪拉花了一百多万
45、美元来刺激人们的欲望，使可口可 乐成为世界广告做得最好的产品。他还雇请画师在美国各地的白墙上宣传它那红底白字的产 品标志，其覆盖面积达五百多万平方英尺。到 1913 年，公司散发了一亿多件带有可口可乐 标志的小礼物，使人们在经常使用的温度计、日历、赛事本、记事本、棒球卡、日本扇和画 片等物品上都能随时看到可口可乐的标志，从而给人们留下极深的印象。据推销员说，有位 顾客经常做恶梦，梦见一个白色大恶魔手持火炉、口喊可口可乐在追赶他。今天，公司每年 花费 40 多亿美元在全球范围内推销可口可乐时，出现这种现象也就没有什么值得大惊小怪 得了。 9要宣传产品的形象而不是产品。一位可口可乐广告商曾经告诫他
46、那些具有丰富想象 力和创造力的雇员：我们卖的是一种根本不存在的东西，他们喝的也只是一种形象而不是产 品。开始时，可口可乐广告大肆宣传其药物作用，声称它能振奋脑力劳动者的精神，能减轻 9要宣传产品的形象而不是产品。一位可口可乐广告商曾经告诫他那些具有丰富想象 力和创造力的雇员：我们卖的是一种根本不存在的东西，他们喝的也只是一种形象而不是产 品。开始时，可口可乐广告大肆宣传其药物作用，声称它能振奋脑力劳动者的精神，能减轻 管理营销资源中心管理营销资源中心 过度饮酒人的头痛和痛苦，能给人带来快感。但为饮料命名和题词的福兰克罗宾逊很快意 识到，把可口可乐当成提神饮料而非专利药物来宣传能吸引更多的顾客，
47、而且还可避免不必 要的法律纠纷和麻烦。 过度饮酒人的头痛和痛苦，能给人带来快感。但为饮料命名和题词的福兰克罗宾逊很快意 识到，把可口可乐当成提神饮料而非专利药物来宣传能吸引更多的顾客，而且还可避免不必 要的法律纠纷和麻烦。 10欢迎竞争。虽然可口可乐公司的雇员不愿承认，但百事可乐公司事实上却给他们带 来了很多的好处。人们喜欢看可口可乐公司和百事可乐公司之间的“可乐之战” 。两个公司精 明的销售人员也都意识到，无论哪一个公司赢得了某一回合，通过激烈竞争建立起来的知名 度有助于商品的销售。 10欢迎竞争。虽然可口可乐公司的雇员不愿承认，但百事可乐公司事实上却给他们带 来了很多的好处。人们喜欢看可口
48、可乐公司和百事可乐公司之间的“可乐之战” 。两个公司精 明的销售人员也都意识到，无论哪一个公司赢得了某一回合，通过激烈竞争建立起来的知名 度有助于商品的销售。 11合理利用名人效应。可口可乐公司一开始就聘请名人做广告，希望消费者会效仿棒 球巨星泰科博或女明星希尔达克拉克。到三十年代，从克拉克拜伯、凯端格兰特到 简哈罗和琼克劳夫德等影星都为可口可乐公司做过广告。六十年代后期，从尼尔迪芒 德、莱斯利高尔、瑞查理斯到艾瑞沙富兰克林等歌星都认为，喝了可口可乐会使一切 变得更好。然而，过份依赖名人效应也有危险。一方面观众记住的多是明星而不是产品。可 口可乐在商业广告上一直保持真正的明星地位，百事可乐公司
49、对要价过高的明星感到头痛。 从而显示出过分依赖名人中的另一种危险。虽然麦当娜和杰克逊在提高百事可乐知名度方面 出了不少的力，但并不象公司希望的那样好。可口可乐公司则通过重新启用已故明星路易 斯阿姆斯特朗、格罗乔麦克斯和哈姆弗利伯兴特等人的形象做小品广告，来解决这种 棘手问题。 11合理利用名人效应。可口可乐公司一开始就聘请名人做广告，希望消费者会效仿棒 球巨星泰科博或女明星希尔达克拉克。到三十年代，从克拉克拜伯、凯端格兰特到 简哈罗和琼克劳夫德等影星都为可口可乐公司做过广告。六十年代后期，从尼尔迪芒 德、莱斯利高尔、瑞查理斯到艾瑞沙富兰克林等歌星都认为，喝了可口可乐会使一切 变得更好。然而，过份依赖名人效应也有危险。一方面观众记住的多是明星
