1、自动控制理论及应用 机电一体化 电子设备结构 企业管理 市场营销 + 系统集成要求 具备丰富行业应用 经验和跨学科知识 的复合型人才 29/4/2001-PAGE 15ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议 首先明晰关键技术人员的主要需求类型 信息守门人 信息守门人是企业内了解技术和市场最前沿信息，并从中把握技术和市场方向的高级人才， 信息守门人中尤以技术守门人为重要，技术守门人是指能保持与外界沟通、能够理解外部技术 信息和善于与公司内部人员沟通的人，技术守门人常是地位和职位较高的人，通晓本领域内的 技术，知识面广，对外界信息敏感。 创新构思产生者 创新构思产生者通常是富有创造性的科学家
2、、工程师或既懂技术又懂市场的高级人才。这种 人具有创造精神，能够在综合分析有关的市场、技术、经济等方面信息的基础上，提出新产品 研发的新方法或新产品的构思。 创新倡导者 创新倡导者通常是企业内部职位较高的人员，积极倡导创新，善于将新产品研发构思向他人 宣传并使他人接受，激励研发组织中的成员积极工作，使研发计划有条不紊地向前推进。 技术难题解决者 要使研发工作向前推进，必须解决、突破大量的技术难题。因此，研发组织中离不开技术难 题解决者这样一种角色。这种角色不一定是创造型的，但必须要较高的专业修养和技术能力。 项目管理者 在新产品研发过程中，项目管理者要能够全面把握研发项目的整体运行情况，掌握市
3、场需求 变化和技术发展新情况，对研发项目的费用、进度和质量进行有效的控制，从而保证研发项目 的成功进行，否则会极大的影响企业项目开发的成败。 29/4/2001-PAGE 16ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议 同时关注关键技术人员的来源和要求 岗位主要职责素质要求主要获得方式 公司技 术总监 负责公司研发体系技 术方向把握和指导 同研发副总经理一起 负责公司研发项目的全 面实施 具有技术创新思维和敏锐的新 技术洞察力 在公司技术领域具有卓越的见 识和精深的技术能力，能把握公 司技术领域的国际发展趋势 具有组织大型团队进行技术研 究和开发的丰富经验 同行业竞争对 手处挖掘 国外信息渠
4、道 搜寻 通过猎头公司 获得 BD创业团队 成员 高级技 术专家 负责本技术领域方向 把握和指导 带领团队完成重大技 术创新项目的研发 具有技术创新思维和敏锐的新 技术洞察力 在擅长的技术领域具有卓越的 见识和精深的技术能力 具有丰富的项目管理经验和良 好的合作精神 能把握本技术领域的国际发展 趋势 同行业竞争对 手处挖掘 从国内研究机 构和院校挖掘 国外信息渠道 搜寻 通过猎头公司 获得 BD创业团队 成员 29/4/2001-PAGE 17ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议 关键技术人员的来源和要求(续) 研发中 心主任 负责公司技术创新项目 的挖掘和可行性研究 负责公司对外技术
5、合作 、知识产权管理 协助研发副总经理协调 与管理研发体系的工作 具有技术创新思维和敏锐的技术、 市场洞察力 具有很强的分析和协调能力 具有很强的宏观形势和市场把握能 力 具有多年的电力企业管理经验 同行业竞争对手 处挖掘 通过猎头公司获 得 高级项 目管理 人员 带领团队完成技术创新 项目的研发 具有先进的项目管理理念和组织大 型团队进行研究和开发的丰富经验 具有很强的计划、协调和沟通能力 对电力行业有较深的理解，对计算 机、通信等技术有一定的了解 同行业竞争对手 处挖掘 内部优秀人才的 特别培养 高级市 场专家 负责为公司技术创新战 略提供建设性意见 负责为公司重大技术创 新项目提供市场方
6、面的建 议 透彻了解公司产品市场的发展趋势 和市场竞争格局 具有敏锐的市场洞察力和创新性思 维 具有较高的行业知名度或较高的学 术地位 科研院所或院校 搜寻或合作 从行业协会、政 府机构中聘请 从企业重要客户 中的高级人员聘请 研发中 心高级 技术人 员 领导或参与公司新技术 研究或新产品开发并发挥 重要作用 硕士以上学历 在擅长的技术领域具有精深的技术 能力 能把握本技术领域的国际发展趋势 并能紧跟技术前沿 名校优秀毕业生 中选拔 公司内部优秀技 术人才的深造学习 29/4/2001-PAGE 18ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议 其次，对销售人员的技术要求主要集中在应用软 件部
7、分 面向行业的应用 支撑 环境 面向客户的个性化定制软件 计算机硬件、网络、通信等 系统软件(操作系统、语言等) 支撑软件(数据库、人机会话、应用接口等） 适用性广泛的平台应用软件产品 面向客户的应用 销售人员应该着重了解的技术部分 而个性化定制软件部分更是重中之重 29/4/2001-PAGE 19ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议 而且销售人员的招徕应尽快由地域院校扩张到全 国各大高校，扩大优秀人才的获取范畴 天大 申特 电科院、科锐、 四方、卡斯特、 清华（紫光测控） 华北电力大学 三川、冀澳、浪拜迪 山大、山工大 东方电子、科汇、亚新 利 东南大学 南瑞、南自 上海交大、 复
8、旦浙大 西安交大 西安银河 四川联合大学 成都科兴达 重庆 大学 华中理 工大 华南理工 科陆、达实 南瑞珠海 许继珠海 许继、 河南思达 哈工大 阿继、电工所 主要来源：竞争厂商多由电力系统科研院所、专业实力较强的高校 和大厂商派生而成，其销售人员技术、市场能力都较好 29/4/2001-PAGE 20ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议 导读 市场人力供给情况和竞争对手 的举措对BD产生的影响 最后要考虑如何发展人才，保证公司的 长远发展 BD目前需要重点解决人力资源方面突出 的三大矛盾 其次要考虑如何吸引和留住优秀的人才 首先要明确公司当前最迫切需要招徕什 么类型的人才，以及采取
9、的相应措施 29/4/2001-PAGE 21ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议 考核 薪酬 激励 年薪制 职务职能制 薪点制 结构工资制 职称评定 29/4/2001-PAGE 22ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议 激励体系的设立原则 薪酬的标准符合多劳多得的分配原则 建立一个能够激励员工不断向上的心理环境 使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益 不同劳动分工的人员报酬在薪酬体系中的表现方式要有所区别 ，不同类型的贡献要有不同的补偿形式 行业和地区内具备竞争力的薪水，但是不追求绝对领先 考虑公司的承受能力 薪酬模式的设立既要具备激励性，又能够使员工具备安全感 29
10、/4/2001-PAGE 23ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议 激励体系的构成 激励 内在 激励 外在 激励 参与管理 决策权 承担更大的责任 升迁、涉外机会 直接 间接 基本工资部分 津贴 绩效工资 股权 项目奖励 福利 排忧解难 保险 宿舍 根据年度考核结果调整，适用全体人员 针对不同的职务或岗位确定，体现一定的差异性 周期性业绩考核结果，适用全体人员 长期考查结果，适用于资深员工、中高层管理人员 、能力突出的销售人员、技术人员 针对研发和工程技术人员 原则及适用范围 主管的领导艺术和一定的制度保障 一定费用内尽量提高满意度 销售提成 针对销售人员 年底奖金 采取多倍月薪的方式
11、发放 29/4/2001-PAGE 24ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议 考核 薪酬 激励 年薪制 职务职能制 薪点制 结构工资制 职称评定 29/4/2001-PAGE 25ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议 年薪制的薪酬体系 人员构成 总经理和副总经理、财务总监、市场总监 关键的技术专家、市场专家 高级职业经理人等 薪酬构成 基本薪资：每年度基本年薪的下限，根据职务特点 、个人职业能力和社会相应的薪酬水平决定，按月 支付，没有月度或季度考核，年度薪资的上限与个 人业绩挂钩，年终考核以后，根据考核结果确定并 予以补足 年度奖金：根据公司效益，按照个人基本薪资的比 例计算
12、 29/4/2001-PAGE 26ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议 考核 薪酬 激励 年薪制 职务职能制 薪点制 结构工资制 职称评定 29/4/2001-PAGE 27ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议 职务职能薪资制 按照职务分类的原则，把每个职务分 级定类，并定出每个等级的薪资标准 ，不同职务均有相同和平等的晋升机 会，鼓励员工专精所长 29/4/2001-PAGE 28ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议 职务职能薪资制的职务对应表 档主管技 （指售人 ） 称称称 11理院士一 22副理一院士二 3副理二院士三 4副理三院士四 35中心主任、副主任一高技
13、称一 6中心主任、副主任二高技称二 7中心主任、副主任三高技称三 48部、副部一副高技称一高 主任一 9部、副部二副高技称二高 主任二 10部、副部三副高技称三高 主任三 11部、副部四副高技称四副高主任一 12部、副部五副高技称五副高主任二 13部、副部六副高技称六副高主任三 514一中称一中 主任一 15二中称二中 主任二 16三中称三中 主任三 617初称一初 主任一 18初称二初 主任二 19初称三初 主任三 720 称一一 21 称二二 22 称三三 29/4/2001-PAGE 29ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议 职档、职务、职级、职称的说明 每一职档分成不同职级 各
14、管理岗位的职级取决于岗位评价的结果 博士后毕业任12级以上级别，博士毕业任14级以 上级别，硕士毕业任17级以上级别，本科毕业任19 级以上级别，专科毕业为22级以上级别 工程师、经济师、会计师、审计师、统计师等 职称系列 职级 职务 按照劳动分工的不同分成管理职务、技术职务和 业务职务 纵向为晋升通道，横向为相等职级 每年年底进行职务评定，满足条件后晋升 职档 不同的管理层级和相应的技术职务、业务职务为 一职档 29/4/2001-PAGE 30ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议 职务职能工资体系的薪酬构成 基本工资+职务工资+任职保证+绩效工资+福利（ 午餐补贴+医疗补贴+综合补
15、贴）+一般津贴（工龄 津贴+所龄津贴+住房津贴+保险津贴）+年底奖金+ 项目津贴+销售提成 项目津贴主要针对的是各项目组成员，根据项目大小 和在项目组中承担的责任来确定 提成是针对销售人员的奖金 薪酬 29/4/2001-PAGE 31ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议 职务职能薪酬体系的主要指标说明 档基本工 工任保效工工作津加班助 工司 11体工 的最基本的 生活保障, 待期 的放基数 事、病假 的算基数 ：基本工 /22.5 随物价上 幅度 行整 与工解 除关 系后，作 公司 工的 算基数 每一档内 等差数列 ，但由低一 档晋 升高一 档 体量 到 不同 才取的工 每一档内 等
16、差数列 ，但由低一 档晋 升高一 档 体量 到 作担任 的保 ，若在 合同 有效期内 止合同， 向公司返 回保金 数等于 工 年薪制的 工，不采取 季度效考 核，只有年 的考核 效工= 基本工* 考核系数 正常情况下 ，考核系数 1 包括住房 、保等 根据档 不同适当 整 加班的工 薪=基本 工/月工 作数( 很 多公司采取 的是160小 ) 每月定 上限 副理 和理 不算加班工 公司基 于工在 BD子和 BD气的 工作年限津 工是参 加工作的年 限 22 3 4 35 6 7 48 9 10 11 12 13 514 15 16 617 18 19 7 20 21 22 29/4/2001-
17、PAGE 32ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议 职务职能薪酬制月工资的试算 29/4/2001-PAGE 33ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议 职务职能薪酬制的说明 方法简单，容易操作，每个人的工资数量完全透明 根据岗位评价的结果定出管理岗位的系数，对应到相应的职级 对于特殊人员可以根据市场价格和供求状况确定其级别，有一定的灵活性 缺点是不能够区分出同一职称下在不同岗位上的人的差别。（如不能区分 作软件开发的工程师和硬件开发的工程师之间的区别） 试算表中考虑的绩效工资是基本工资的系数，在总工资中的所占的比例较 小，主要是根据高科技企业人才稀缺性大的特点来决定的，以起到增
18、加员 工的安全感的目的。具体的比例可以根据BD的具体情况加以调整 29/4/2001-PAGE 34ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议 确定销售（业务）人员薪酬考虑的要素 工作特点 工作时间自由，单独行动 较多 工作绩效可以直接由具体 成果体现出来 工作业绩的波动性较大 无法通过考勤来进行监控，任务 导向而不是时间导向 销售量、销售额、货款回收、新 客户开发等指标易于统计 不但受个人能力影响，产品销售 的季节性、产品本身的品质性能和 市场竞争的激烈程度都影响到业绩 薪酬设计考 虑的因素 既要保证业务人员的收入稳定和有保障，对公司产 生较强的归属感，又要具有较强的激励性 既不能采取纯粹
19、的提成办法，也不能是纯粹的底薪 29/4/2001-PAGE 35ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议 销售人员的薪酬构成 基本工资+（职务工资+任职保证）*系数+福 利（午餐补贴+医疗补贴+综合补贴）+一般津 贴（工龄津贴+公司龄津贴+住房津贴+保险津 贴）+销售奖金 系数：小于1 薪酬 29/4/2001-PAGE 36ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议 销售人员的提成划分 销售人员提成的划分 年底提成= （1-a） 销售额地区难度系数 提成比例 月度绩效奖金= a 销售额地区难度系数 提成比例 /12月 考核得分系数 注：月度绩效奖金为部分销售额的预支数额，预支比例为a
20、 销售人员考核得分系数为：良好以上1.0，合格0.8，不合格0.4 考核得分=（A70%+B15%+C 15% ） 指标A：业绩考核得分 指标B：态度考核得分 指标C：能力考核得分 地区难度系数 新市场及需要重点开发的市场地区 难度系数较大 同时依据历史销售数据，原则为销 售额越高的地区，难度系数越小，反 之越大； 29/4/2001-PAGE 37ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议 非销售人员年底奖金的确定 年底奖金=（基本工资+职务工资+任职保证）*系数 系数：根据四个季度的平均考核成绩确定 系数的取值区间：1-4 29/4/2001-PAGE 38ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议 考核 薪酬 激励 年
