1、要素的定性描述。 CSF由关键绩效指标（KPI， Key Performance Indicators） 进行定量（即使其可以计算和 测量）。 使用CSF和KPI，使得战略目 标得以分解，压力逐层传递， 同时使战略目标的实现过程得 以监控。 工具：综合平衡记分卡 KPI指标体系的构建思想: 企业愿景 和使命 企业战略规划 成功关键因素（CSF） 财务KPI和非财务KPI 指标与行为模块的对接 指标体系结构 指标库 KPI指标体系 业务流 程梳理 新开发 的指标 体系构建工具：综合平衡记分卡 综合平衡记分卡（the Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院 Robert S. Ka
2、plan 与David P. Norton提出的，根据Gartner Group的调查 资料显示，到目前为止，在财富杂志公布的世界前1000位公司中， 有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡 对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在 被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。 之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考 核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面 ，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间 、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的 短期增长与长期增长之间、
3、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基 础上完成的绩效管理与战略实施过程。 平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工公 司绩效的广度与总额。 平衡记分卡的应用： KPI指标体系与企业战略的对接 经营目标与规划 什么是公司目标？ 与股东的要求 相比较 （财务层面） 与客户的要求 相比较 （客户层面） 与内部管理过程 的要求相比较 ( 过程管理层面 ） 与员工方面的 要求相比较 （员工层面） 要想取得成功， 我们有什么差距 ？ 什么是成功的关键 因素？ 什么是关键评价指 标？ 综合平衡记分卡 愿景与战略 A A企业燃气企业燃气KPIKPI指标体系开发指标体系开发 A企业集团KPI
4、指标体系结构图 ： 燃气控股战略目标 集团总部战略目标 集团总部CSF/KPI 燃气控股CSF/KPI 成员企业战略目标 成员企业CSF/KPI 业务部门战略目标 业务部门CSF/KPI职能部门指标体系 职能部门职责定位 职能部门指标体系 职能部门职责定位 职能部门指标体系 职能部门职责定位 KPI指标体系 A企业集团CSF和KPI指标的开发 ： 燃气控股CSF和KPI指标的开发 ： A企业集团KPI指标体系和KPI指标库 ： qA企业集团总部KPI指标体系结构： qA企业集团总部KPI指标库： v指标库结构： v指标库内容： 号 指 指 名称 部 数据 来源 周期 立 目的 指 定 算 公式
5、 注 燃气控股KPI指标体系和KPI指标库 ： q燃气控股KPI指标体系结构： q燃气控股KPI指标库： v指标库结构： v指标库内容： 号 指 指 名称 部 数据 来源 周期 立 目的 指 定 算 公式 注 成员企业KPI指标体系和KPI指标库 ： q成员企业KPI指标体系结构： q成员企业KPI指标库： v指标库结构： v指标库内容： 号 指 指 名称 部 数据 来源 周期 立 目的 指 定 算 公式 注 指标与行为模块对接： q指标与行为模块对接库： 注意：注意： KPIKPI指标体系发展面临的问题指标体系发展面临的问题 KPIKPI指标体系的建立是基于战略和流程，而流程设计的出发点依然
6、是企指标体系的建立是基于战略和流程，而流程设计的出发点依然是企 业的战略。战略是依据企业的内外部环境进行调整的。因为环境的不断变业的战略。战略是依据企业的内外部环境进行调整的。因为环境的不断变 化，势必使得化，势必使得KPIKPI指标体系从始至终都处在一个动态的、不断修正和调整的指标体系从始至终都处在一个动态的、不断修正和调整的 过程之中。过程之中。 KPIKPI指标体系的修正需要引起企业高度的重视，制定工作的标准是企业指标体系的修正需要引起企业高度的重视，制定工作的标准是企业 提高绩效的前提。指标必须是明确的，对于一些比较重要的指标有必要通提高绩效的前提。指标必须是明确的，对于一些比较重要的
7、指标有必要通 过研讨的方式在企业内部达成共识。比如，燃气企业的过研讨的方式在企业内部达成共识。比如，燃气企业的“ “供销气差率供销气差率” ”。 2：目标体系 企业目标企业目标 部门目标部门目标 科室目标科室目标 班组目标班组目标 个人目标个人目标 企业目标的分解： 员员 工工 KPIKPI指标和指标和 行为指标行为指标 分解分解 目标体系框架图： 分解分解 KPIKPI指标和指标和 行为指标行为指标 改进改进 部部 门门 KPIKPI指标和指标和 管理要项管理要项 分解分解 分解分解 KPIKPI指标和指标和 管理要项管理要项 改进改进 KPIKPI指标和指标和 行为指标行为指标 分解分解
8、改进改进 KPIKPI指标和指标和 管理要项管理要项 分解分解 改进改进 X X年年 战略规划 公公 司司 KPIKPI指标和指标和 管理要项管理要项 X+2X+2年年 战略规划 改进改进 KPIKPI指标和指标和 管理要项管理要项 X+1X+1年年 战略规划 改进改进 KPIKPI指标和指标和 管理要项管理要项 经营计划和经营计划和 绩效目标绩效目标 公司绩 效计划 部门绩 效计划 员工绩 效计划 常规KPI指标 改进KPI指标 企业战略分解 业务流程分析 经营检讨 分解 分解 管理要项是反映各企业和部门内 部管理状况的指标。是对关键绩效指 标的补充。管理要项的设置应针对那 些对实现公司目标
9、有重要作用，又难 以用KPI衡量的关键管理领域和活动， 而非所有的领域和活动。管理要项由 企业或部门的上级绩效管理部门和归 口的职能管理部门确定。 行为指标由与纳入考评的改进KPI 指标密切相关的一组或若干组行为要项 及工作标准组成，是为改进KPI指标状 况服务的。确定行为指标时，要考虑与 改进KPI指标相关的行为模块有哪些， 并从中找出有问题的行为要项，并将这 些行为要项转化为行为指标纳入考评。 行为指标由被考评者的直接主管与被考 评者沟通后确定。 对应改进 KPI指标 绩效指标绩效指标 公司绩 效指标 部门绩 效指标 员工绩 效指标 KPI指标 管理要项 KPI指标 管理要项 KPI指标
10、行为指标 目标体系的内容： 目标体系内容解释： v企业的常规KPI指标由上级绩效管理部门提出，经双方沟通确定。改进KIP指标 通过对经营管理问题或短板的发现，再对经营管理问题和短板进行追根溯源性的 追查，直至追溯到员工的行为。 v部门的KPI指标由上级主管提出，经双方沟通后确定。 v员工KPI指标分为管理者和非管理者。管理者（企业长及部门长）的KPI指标与 其负责的企业或部门的KPI指标一致。非管理者个人的KPI指标依据部门承担的KPI 指标及员工所任职岗位的职责，由员工的直接主管与其沟通后确定。 v组织有管理要项，个人有行为标准作为KPI指标的补充。 目标体系中KPI指标和KPI 指标库的关
11、系： 常规KPI指标改进KPI指标 KPI指标库 战略分解 业务流程分析 经营检讨提取提取 补充淘汰 A A企业成员企业目标体系的建立企业成员企业目标体系的建立 目标体系建立程序图：目标体系建立程序图：目标责任书和考核表的确定目标责任书和考核表的确定 专业集团的要求专业集团的要求 （战略和规划）（战略和规划） 企业环境分析表（企业环境分析表（ 经营检讨）经营检讨） 经营重点和常规经营重点和常规KPIKPI 指标梳理表指标梳理表 成员企业改进成员企业改进KPIKPI指指 标和管理要项分析表标和管理要项分析表 企业目标责任书企业目标责任书 企业季度考核表企业季度考核表 管理者年度述职表管理者年度述
12、职表 部门环境分析表（部门环境分析表（ 问题分析）问题分析） 部门改进部门改进KPIKPI指标表指标表 管理者年度述职表管理者年度述职表 其他部门改进其他部门改进KPIKPI 指标指标 其他部门环境分析表其他部门环境分析表 （问题分析）（问题分析） 指标与行为模块指标与行为模块 对接库对接库 员工改进员工改进KPIKPI指标与指标与 行为指标对接表行为指标对接表 专业技术类员工专业技术类员工 月度考核表月度考核表 作业层员工作业层员工 月度考核表月度考核表 企业年度行动策略表企业年度行动策略表 部门年度行动策略表部门年度行动策略表 部门月度考核表部门月度考核表 员工常规员工常规KPIKPI指标
13、指标 员工改进员工改进KPIKPI指标指标 每日评价记录表每日评价记录表 管理者月度考核表管理者月度考核表 部门常规部门常规KPIKPI指标指标 管理者季度考核表管理者季度考核表 公司公司KPIKPI指标分解表指标分解表 企业季度行动计划表企业季度行动计划表 部门月度行动计划表部门月度行动计划表 部门问题检点表部门问题检点表 部门目标责任书部门目标责任书 部门职责部门职责 岗位职责房市金碟：最有价值房产策划 2000 案(2009 版) 房市金碟：最有价值房产策划 2000 案(2009 版) 房市金碟：最有价值房产策划 2000 案(2009 版) 成功商务网 创立于 2005 年，专业提供
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18、何下载？ 答：所有资料光盘寄出前将会测试以确保质量，如果您收到的光盘不能读取我们将免费重寄。我们承诺向顾客提供为期两年的 更新资料免费下载服务，我站每月将更新资料打包上传至网站存贮空间，您根据我站发给您邮件中提供的下载链接和密码自行 下载。 专业房地产策划学习参考平台 房市金碟：最有价值房产策划 2000 案(2009 版) 资 料 目 录 资 料 目 录 以下目录截止到 2008 年 12 月，总共 30 个模块 2600 多套资料。查看最新目录请登陆网站 01、世联地产策划资料集 (170 多套) 02、中原地产策划资料集 (100 多套) 03、伟业顾问策划资料集 (50 多套) 04、易居中国策划资料集 (60 多套) 05、五大行策划资料集 (戴德梁行、仲量联行、世邦等，60 多套) 06、住宅类前期调研、定位、产品策划资料集 (250 多套) 07、住宅类全程策划、营销策划资料集 (280 多套) 08、住宅类广告推广资料集 (红鹤、黑弧、黑蚁、博思堂等，260
