1、不畅使得奖惩管理依据不足，激励机制作用不够 业绩奖惩管理过程缺乏交流和公开 大多数管理层重视营运和财务管控，对人力资源管理重视不够 人才素质有待进一步提高 人才选拔机制不健全，不明确 缺少一套合理、公正地 创造和分配发展机会的机制 主营业务发展较慢，提供的机会有所减少 新兴业务创造的机会由于公开和交流不畅，很难让员工及时了解 进一步完善KPI系统 完善与KPI配套的业绩评估流程 在公司建立一套信息和管理的交流和公开机制 进一步完善与业绩相挂钩的薪酬体系 在公司各管理层大力加强人才选拔和发展意识 设计公正合理的人才考核和选拔机制 设计公正合理的人才考核和选拔机制 急迫性最高 急迫性中等 急迫性最
2、低 调查显示需着 重改善的领域 示意性 1.B 根据业绩理念调查的结果，确定业绩管理的主要问题 第二步: 建立业绩指标 工作 输出 岗位职责说明 关键业绩指标 （KPI） 能力指标 2. 建立业绩指标3. 设定业绩目标4. 进行业绩审核5. 确定业绩评估 并与薪酬挂钩 1. 进行诊断 2A. 明确远大抱负和 价值驱动因素 2B. 制定岗位职责说 明 2C. 建立设计原则 2D. 起草颁布并逐级 落 实衡量标准 资料来源：XX分析 建立业绩指标包括以下几个步骤 工作 详细说明 2B : 建立岗位定义 为关键岗位做工作 定义 营业利润 股东权益 营业收入 成本 - - ROE 2C : 定义设计原
3、则 2D : 起草, 讨 论, 逐级 下达业绩 指标 KPI目标 Financial Strategy Operation 原则 定义业绩指标的设 计原则 确定业绩指标的主 要框架 制定关键业绩指标 制定能力指标指标 逐级下达到每一个 岗位 2A : 明确远景目标 及价值驱动 明确公司使命及战 略目标 建立公司的ROE树, 并明确公司的价值 驱动 设计原则 2) 2) 时间跨度时间跨度 3) 3) 业绩可衡量性业绩可衡量性 4) 4) 权重权重 5) 5) 目标目标 1) 1) 指标类型指标类型 可选范围 短期短期长期长期 个人个人公司公司业务单元业务单元 平等对待平等对待区别对待区别对待 可
4、达到的可达到的挑战性的挑战性的 定量定量定性定性 Primary purpose of the job: Roles and responsibilities Metrics Capabilities Reporting lines 建立衡量公司 成功的指标 建立衡量个人 成功的指标 建立衡量业绩的 主要项目 建立包括定量和 定性相平衡的指 标体系 2A. 如何确定价值驱动因素 说明 业务单元的财务业绩 举例 保费收入、经营性利润、 净利润等 经济 业务单元目标 长期的、目标明确的衡量 指标，以确保业务可持续 的获利能力 重点客户细分、客户满意 度等 战略 建立一个能吸引、保留和 激励人才的强
5、大组织 人才保留、流程的效率、 技能培养、风险控制体系 等 组织 是公司区别于同行业者的 显著特点 人员培养、工作理念、专 业化和职业操守 公司价值 人力资源共享库,发布1个下载即下载200个其他会员提供的下载,完全免费! 2A. 基于驱动公司价值的因素而制定关键业绩指标并 将其逐级落实 示意性 资料来源:XX分析 事业本部投 资资本回报率 各事业部 息税前利润 各事业部平均 占用营运资本 笔记本事业部 息税前利润 其它事业部 息税前利润 笔记本事业部 流动资金 其它事业部 流动资金 事业本部 固定资产 平均应付帐款 平均存货 平均应收帐款 费用 毛利率 销售收入 销量 价格 市场费用 销售管
6、理费用 仓储运输费 其它 扩大品牌知名度 发展行业客户 维护渠道关系和数量 厂商销售政策引导， 优化产品组合 厂商关系 产品品牌知名度 行业客户数量，行业客户 收入增长 渠道数量，渠道收入增长 产品目标销量完成率 回佣后毛利 市场 大客户 渠道 产品 产品 高效策划市场费用的 使用 市场费用占销售收入比例市场 高效使用销售管理费 用 销售管理费用占收入比例渠道 优化物流调度 减少转储次数 单台产的平均直接营运费 转储次数 运作 运作 加快应收帐款周转 及时报告应收帐款信息 应收帐款周转率 营运信息准确及时性 渠道/大客户 运作 加快存货周转，优化物 流调度 准确预测产品销售情况 及时销售库存产
7、品 存货周转率 存货周转率 存货周转率 运作 产品 渠道 主要业绩驱动举措对应KPI适用岗位 X X + + + + + + 关键业绩驱动因素 + 2C.在为公司制定业绩指标时应采用以下的设计原则 设计原则 2)2) 时间跨度时间跨度 3)3) 业绩可衡量性业绩可衡量性 推荐方案 确保高新在重视短期成果的同时 ，重视长期增长目标 不仅衡量个人业绩，也衡量个人 对业务单元和集团成果的贡献， 以保证可衡量性和组织内部的一 致性 4)4) 权重权重 在指标中使用不同的权重，以保 证管理层把重点放在最重要的指 标上面 5)5) 目标目标 朝着更高的挑战性目标努力，以 进一步驱动组织结构内部的业绩 改善
8、 1)1) 指标类型指标类型 对有形的结果和无形的质量都进 行衡量，以全面评估总体业绩 建议位置 可选范围 短期短期长期长期 个人个人公司公司业务单元业务单元 平等对待平等对待区别对待区别对待 可达到的可达到的挑战性的挑战性的 定量定量定性定性 举例 举例 岗位的业绩指标要包括定量和定性的评估指标 KPI指标 什么是定量指标?什么是定性* 指标? 反映在一特定职位所需的“软性 ”技能或能力（如，领导能力或 沟通能力） 需要采用详细的业绩分段描述来 减少打分时的主观性 能力指标 + 能被量化为“硬”数字或目标的 业绩指标 反映关键价值驱动力， 如 财务价值创造 (如，股本回报 率) 运营效率或有
9、效性 (如，销售 、职员) 战略目标 (如，市场占有率) *有些公司也有第三类在本年度推行的新举措基础上设计的指标，叫做项目指标 资料来源：XX分析 可衡量性 重大影响 可操作性 平衡性 性质 是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？ 指标是否具有标准可衡量？ 定义和计算方法是否明确、统一？ 量化的 易于衡量 明确定义并易理解 对价值的驱动力 相关性 有重点的且经优 先排序 可控制 可计算 公正、公平 整体性 平衡取舍 支持各个职能 说明问题 关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单 个方面？ 关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成 长的投资？ 关键业绩指标是
10、否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？ 关键业绩指标是否与各个职能和业务单元的目标一致？ 指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值 的创造相连？ 关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？ 关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？ 所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？ 关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的 业绩？ 业绩是否可以轻易地造假或歪曲？ 好的KPI应有以下几个特点 精心设计并建立客户数据库 最大限度地留住客户 达到最高的客户满意程度 稳定目前的经营状况 提高客户质量能力 提高获利能力 不断提高服务能力 建立核心能力 后台运作 风险管理 管
11、理多种渠道组合 保持服务水平，稳住目前已有的客户 留住顶尖人才，使营业部保持稳定 积极争取新客户 树立新品牌 提高各营业部的利润率 严格控制运营成本 不断改进各营业部的服务工作 提供增值服务，满足客户需求 建立网上交易能力，抓住机遇 为各个分行建立并管理最有效、最 高效的销售渠道组合 在大陆各地及香港建立一体化后台 建立系统化的风险管理结构与流程 最高管理层和经纪战略业 务单元之间的讨论议程 战略业务单元和营业部经理之间 的讨论议程 短期成效 核心技能 长远成效 从组织及其 下属单位的 业绩树形图 中挑选管理 的重点领域 关键业绩指标应该以明确的管理重点作为基础 某投资银行经纪战 略业务单元举
12、例 可供选择的KPI指标举例 举例 关键业绩指标采用原因指标定义来源考核期 投资资本回报 率 净利润 自由现金流 有效利用资本创造回 报的能力 产生纯利润的能力 创造现金流入的能力 息税前利润X(1-所得税率 ) 平均固定资产净值+平均 营运资本 净利润 息税前利润X(1-所得税率 )+折旧和摊销-资本支出- 营运资本变化量 财务部 财务部 财务部 季，年 季，年 季，年 平均筹资成本 纳税额相当于 总收入的比例 衡量融资成本是否合 理 衡量纳税额是否合理 本年度所筹获各类资本的 成本的加权平均 纳税额 总收入 财务部 财务部 季，年 年 资料来源:XX分析 新业务销售额占 总销售额的比例 衡
13、量业务的成长能力财务部季，年 新业务销售额 总销售额 新产品产生的销 售额占总销售额 比例 衡量新产品对公司整 体的贡献 财务部季，年 新产品销售收入 总销售收入 好的定性能力指标应有以下几个特点, 并最适用于支持性部门 衡量在该岗位成功所需的技能, 品 质, 和价值观 好的定性指标应 定性能力指标更适用于 不易定量衡量业绩的岗位(人力, 行 政后勤) 需要很高的独特技能, 更应衡量专业 知识, 而不是通用技术或管理能力( 审计, 研究, 法律) 新业务（如风险投资） 最适用的地方 高 低 资料来源：XX分析 能力指标不太适用于 有定量业绩指标的岗位（资产管理项 目经理） 对业绩有更高的责任的
14、高层管理人员 （业务部经理） 个人业绩更重要的岗位（销售） 1 2衡量难定量的业绩组成 3 与关键业绩指标最少重复 定义评价标准, 减少评估中的主观 因素 4 定义提拔到下一个岗位所需的业绩 指标 5 战略领导 通过制定致胜的战略显示战略远见 运用战略分析框架评估竞争前景 拥有所需的知识 细类说明 定性能力指标要从多个方面来衡量业绩 总经理能力指标举例 能力评估指标类型 人员发展 培养和发掘人才 带领、引导他人进行变革 建立团队 培育多样性 执行能力 实现业务成果 - 制定并实现有挑战性的目标 表现出以结果为导向，并有效地把握各方面的 结果 承担经计算的风险 以决心和行动为导向 能平衡地管理资
15、源 沟通技能 表现出良好的倾听、理解能力并尊重他人 公平公正地对待他人 面对变化时有敏锐的洞察力与灵活性 利用影响力和感召力来激励他人，并产生影响 表现出良好的口头交流能力 每个标准都 有分类的定 义 业绩水平通 过业绩段/ 排名定义 人员发展 详细介绍 定义明确的业绩区间可以减少业绩评估中的主观性 总经理人员发展指标举例 培养和发掘人 才 带领，引导他 人进行变革 建立团队 未经要求就不提供反 馈，或给予的反馈不 具体，无建设性和/或 没有益处 很少分享自己的经验 并作为开发/指导工具 囤积或保护人才，但 不能成为员工的代言 人 作出可影响到他人的 决策，而不能寻求他 人的建议或参与 展现出
16、较差的个人精 力 经常干预管理项目成 果 与他人难以建立相互 信任和融洽的关系 培养与他人的不健康 竞争 乖戾苛刻 将个人的成功凌驾于 集体成功之上 同事们积极向他/她寻求 指导 寻找或创造特殊任务， 促进人才发展 愿意作出出人意料的安 排，并承担风险，从任 务进行过程中寻找表现 优异的人才 对目标和战略的表达富 有说服力，使人振奋并 带来激情 使工作充满乐趣 能够让他人作出决策和 承担责任 与内外部网络建立成功 的关系，比如客户、政 府、利益集团 知道何时及如何利用团 队措施创造优秀业绩 被公认为是优秀的团队 领导，团队组织者 提供具体的行为反馈并 为这些行为树立榜样 确保每个人拥有一个发
17、展计划，定期进行审议 赋予人们尝试新想法和 发展的自由 表达自己身为团队成员 的自豪感，鼓励人们为 自己的成就感到欣喜 对人们向公司作出的贡 献表示感谢，酬答 赋予人们以自己的方式 进行工作的自由 能容易地与他人建立相 互支持信任的关系 领导或担当团队行动(包 括2个或多个业务单元) 中的催化剂 具有强烈的使企业成功 的愿望，甚至超过个人 成功愿望 提出建议或具体的有用 意见，比如如何完成任 务，共享经验和专业知 识 向员工提供培训或发展 资源 使用几项工作作为开发 人才的工具 确保人们理解自己角色 的重要性 注重他们的核心成果 展现自己的毅力和精力 表示出对他人能力的信 心 对于共同工作的其
18、他业 务单元的提议有回应 能发现自己业务单元内 的合作或团队合作机遇 可与他人分享领导权 项目优秀(4)良好(3)一般(2)较差(1) 总经理 人员发展方面的业绩总分： 人员发展能力举例 关键业绩指标的筛选 关键业绩指标的原则 是评审该职位主要任 务的重要指标 易于衡量 受该职位的控制 所有可能的关键 业绩指标 5-10个适合于 该职位的关键 业绩指标 第三步: 设定业绩目标 工作 输出 2. 建立业绩指标3. 设定业绩目标4. 进行业绩审核5. 确定业绩评估 并与薪酬挂钩 1. 进行诊断 资料来源：XX分析 挑战性目标 可行性分析 业绩合同 工作计划 3A. 明确远大抱负 3B. 评估差距和
19、 可行性 3C. 设定目标 并签署业 绩合同 3D. 对工作计划取得共 识 设定关键业绩指标目标值中有几个子流程 业绩合同 + 可行性分析理由 总经理的 远景目标 KPIa KPIb KPI1 KPI2 KPI1 KPI2 活动 说明 把总经理的远景目 标分解到每个个人 进行管理“延伸” 根据目前业绩的 差距进行可行 性分析 衡量市场机会, 获取市场基准 基于质询讨论， 达成对目标的一 致意见 把目标转化为业 绩合同 签定业绩合同 制定恰当的行动 计划以实现目标 3D. 一致同意行动 计划 行动计划 3A. 设立初始目标3B.分析差距及可行性 3C.设定目标值并取得 共识 SBU KPI 1
20、KPI 2 . . . 年度 目标 实施计划 活动同意的支持 X X X X X X . . . 2.33.10 3.155.20 . . 签名 业务部领导 总经理 用从上往下的方 法建立“延伸” 目标 利用从下往上, 以事实为根据定 立目标 签定业绩合同, 以保证负责 建立适当的行动 计划以保证达到 目标 % Contractee: Job title: BU: Valid date: Date of signature: Contractor: Job title: Performance Financial Operation Company cost over income ration Company ROE People Top performer retention rate 20% KPI (example)Weight Unit 2001 budget 10% 20% % % Signature: Signature: Contractee Contractor Jan 1 to Dec 31, 2001 CEO N/A Chairman of the board StrategyAUM Capital attracted 20% 20% RMB mill
