1、 演示课题： 上级主管应该如何与下属进 行绩效考核沟通的面谈？ 情景描述： 2002年10月份的绩效考核表已下发至每 位员工，话务中心小王拿到本月的绩效 ，看到自己本月的工作绩效为70分。 上级主管根据小王一个月的接线情况和 工作态度与其进行了一次绩效考核沟通 。 面谈前的说明： 上级主管首先简要说明面谈目的绩 效面谈。 开始面谈，以随和、亲切的语气与小王 进行交流，营造出了一个轻松、自然的 双向沟通氛围。 工作肯定： 上级主管对小王一个月的工作表现给 予了肯定。对她工作中突出的地方（ 例如应答率较高等）进行了赞扬， 引导小王总结工作中的成功经验，勉 励小王再接再厉，夸奖她是具有很大 潜质的话
2、务员。 循循善诱： 让小王谈一谈接线中的所思所感及需要 改进的地方 让小王说一说班组目前存在的问题及改 进方案 让小王想一想如何才能使每位员工参与 到班组的建设中来，从而提高大家的凝 聚力与整体水平 倾听话务员的心声： 此举是为了让小王感觉到自己很重要 ，是集体中不可缺少的一份子。 引导小王说出心声，说出意见和不满 。 主管仔细倾听小王的意见，适当发表 意见加以引导，仔细记录下小王的意 见和建议。 对员工建议的肯定： 主管对小王的意见进行点评： 肯定小王工作、思考的主动性与积极性 。 赞扬小王的建设性建议。 希望小王能够参与到这些建议中，相信 有了她的参与会做得更好。 问题点评： 经过前一番的
3、肯定与赞扬以后，针对小王 的失分项，对小王目前工作中存在的不足 进行分析。 引导小王查找问题的所在，与小王共同寻 求改进的方法，并提出建议和意见，给予 真诚的帮助。 解决问题： 举例说明：应答率较高，但语速较快；小王自 身的工作能力远远大于工作实绩，在工作中 没有发挥自己最大的潜能，两者之间未能达 到平衡等。 耐心讨论，以正面鼓励为主，晓之以理。 以解决问题代替指出错误，对事不对人。 面谈总结 澄清双方意见的不同之处，设法取得共识。 如无法达成共识，确认双方都了解并尊重对 方的观点和理由。 协助小王制订行动计划，确定重点，明确改 善目标和完成时间，承诺给予及时有效的帮 助。 激励员工发展： 交给小王一些班组管理事务，希望在今后提出更多 类似的好的建议，让她切实感受到她对部门工作的 重要性。同时提出期望，相信她经过一段时间，会 做得更好，并会在班组中起到表率作用。 主管感谢小王参与绩效面谈。 小王心悦城服地接受了当月的考核，并感谢主管指 出以后工作的方向。同时表示在以后的工作中力争 改进，全面提高本人绩效。
