1、划 十四、十四、 产品研究开发产品研究开发 十五、十五、 企业内部诊断访问企业内部诊断访问 十六、十六、 作业合理化作业合理化 十七、十七、 员工福利规划说明书员工福利规划说明书 十八、十八、 企业系统幻灯片、影片企业系统幻灯片、影片 十九、十九、 展示活动规划展示活动规划 广州瀚晟管理顾问有限公司广州瀚晟管理顾问有限公司 ATEX 企业文化与可持续性发展策略企业文化与可持续性发展策略 版权所有 翻印必究 余建中讲师 5 二十、二十、 奖惩制度规划奖惩制度规划 二十一、二十一、 外在环境市场调查外在环境市场调查 二十二、二十二、 活动意识启蒙规划活动意识启蒙规划 二十三、二十三、 自动化流程规
2、划自动化流程规划 二十四、二十四、 内在环境市场问卷调查内在环境市场问卷调查 二十五、二十五、 经营者统御训练经营者统御训练 二十六、二十六、 ISO9000ISO9000 二十七、二十七、 员工教育训练员工教育训练 二十八、二十八、 企业内部问卷调查企业内部问卷调查 二十九、二十九、 电脑化制度规划电脑化制度规划 三十、三十、 市场行销策略规划市场行销策略规划 三十一、三十一、 员工专业技术训练员工专业技术训练 三十二、三十二、 员工礼仪规范训练员工礼仪规范训练 三十三、三十三、 企业组织系统建立企业组织系统建立 三十四、三十四、 公共关系活动规划公共关系活动规划 三十五、三十五、 企业年度
3、计划企业年度计划 三十六、三十六、 企业共同意识企业共同意识 对外系统对外系统 一、一、 公关性活动公关性活动 二、二、 展示活动展示活动 三、三、 市场策略市场策略 四、四、 公害对策公害对策 五、五、 广宣策略广宣策略 六、六、 行销策略行销策略 七、七、 连销经营策略连销经营策略 八、八、 公益性活动公益性活动 广州瀚晟管理顾问有限公司广州瀚晟管理顾问有限公司 ATEX 企业文化与可持续性发展策略企业文化与可持续性发展策略 版权所有 翻印必究 余建中讲师 6 何为何为 VIVI？ 基本系统基本系统： 一、一、 企业精神标志企业精神标志 二、二、 企业标准字体（外文）企业标准字体（外文）
4、三、三、 企业精神标志的意义企业精神标志的意义 四、四、 企业标准字体（中文）企业标准字体（中文） 五、五、 企业精神标志的使用规范企业精神标志的使用规范 六、六、 企业标准字体的意义企业标准字体的意义 七、七、 企业象征、应用图形企业象征、应用图形 八、八、 企业应用字体使用规范企业应用字体使用规范 九、九、 企业象征、应用图形（如吉祥物）使用规范企业象征、应用图形（如吉祥物）使用规范 十、十、 企业象征、应用图形的意义企业象征、应用图形的意义 十一、十一、 企业色彩计划（标准色）企业色彩计划（标准色） 十二、十二、 企业色彩计划解说企业色彩计划解说 十三、十三、 企业精神标志企业精神标志+
5、 +企业标准字体组合系统及使用规范企业标准字体组合系统及使用规范 十四、十四、 企业精神标志企业精神标志+ +企业标准字体企业标准字体+ +企业应用图形之组合系统企业应用图形之组合系统 及使用规范及使用规范 应用系统：应用系统： 一、一、 事务用品事务用品 二、二、 交通工具交通工具 三、三、 建筑物、空间、景观设计建筑物、空间、景观设计 四、四、 制服设计制服设计 五、五、 广告设计广告设计 六、六、 包装设计包装设计 七、七、 传播媒体传播媒体 八、八、 室内设计室内设计 九、九、 产品造型设计产品造型设计 十、十、 特殊使用规格特殊使用规格 十一、十一、样本使用法样本使用法 十二、十二、
6、其他附加使用法其他附加使用法 广州瀚晟管理顾问有限公司广州瀚晟管理顾问有限公司 ATEX 企业文化与可持续性发展策略企业文化与可持续性发展策略 版权所有 翻印必究 余建中讲师 7 第四讲、如何渐进式的建立企业文化？第四讲、如何渐进式的建立企业文化？ 1 1、同理心的企业文化架构。同理心的企业文化架构。 一、一、 企业与员工互动法。企业与员工互动法。 二、二、 多能工训练法。多能工训练法。 三、三、 成立奖励社团研究室。成立奖励社团研究室。 2 2、企业文化建立的三个步曲。企业文化建立的三个步曲。 一、一、 建立架构。建立架构。 二、二、 分工分阶段实施计划。分工分阶段实施计划。 三、三、 员工
7、分享企业文化资源。员工分享企业文化资源。 3、文化是一种高经济价值产物。文化是一种高经济价值产物。 一、一、 想象力与企化力之不同。想象力与企化力之不同。 二、二、 计划与企化之不同。计划与企化之不同。 三、三、 创造企业文化附加价值。创造企业文化附加价值。 四、四、 企业文化是企业的高经济产物。企业文化是企业的高经济产物。 广州瀚晟管理顾问有限公司广州瀚晟管理顾问有限公司 ATEX 企业文化与可持续性发展策略企业文化与可持续性发展策略 版权所有 翻印必究 余建中讲师 8 附附 录（一）录（一） 企业文化的力量企业文化的力量 21 世纪将是一个文化冲击的世纪，企业能否培育自己的文化并发挥其 作
8、用，将决定其在 21 世纪的生存能力，企业的文化将成为未来企业的第一 竞争力。今年 4 月，中华全国商业信息中心公布的 1999 年食品日用品市场 报告及监测结果表明，1999 年在进入 500 强的领先品牌中，白酒 25 个， 啤酒 21 个，果酒 18 个，果酒、白酒分别增加了 28.57和 25，而啤酒 则减少了 5.26。这一结果显示，白酒、啤酒、果酒成为我国酒业市场的 三极，张裕、青岛啤酒和五粮液成为酒业的三强。在三强崛起的诸多原因 中，它们的企业文化所发挥的作用至关重要。 企业经营是一种道德行为 管理行为是由管理假设决定的。1962 年，道格拉斯麦格雷戈在其 企业的人事方面一书中，
9、提出了企业经营道德性假设。它是企业及其 管理者持有的企业经营与伦理道德关系的假设，或者说是有效地处理企业 与利益相关者关系的假设。企业利益相关者通常包括顾客、 供应者、竞争者、政府、社区、所有者、员工等。在怎样看待企业经 营与伦理道德的关系，或怎样处理与利益相关者的关系上，存在着两个对 立的假设：非道德经营假设和道德经营假设。前者以最大限度地获得利润 为企业经营的宗旨，企业可以从事一切能够赚取利润的行为，只要不违反 法律的规定就可以了。后者在承认企业是营利性组织的同时，还强调企业 的社会性，认为企业承担着一定的社会责任，换句话说，企业的经营活动 不仅要赢利，还要符合道德的要求。 在张裕、青啤、
10、五粮液的发展过程中，这种经营的道德性获得了不同 程度的体现，百年之前，张弼士建立张裕之初衷就是振兴民族实业，探索 强国富民之路，因此在当时特定的历史条件之下，张裕所承担的不仅仅是 每年赚取多少银两，它更多地承担着一种社会责任，它的经营也就相应地 要符合社会道德的约束。在张裕百年的发展历程中，企业经营的道德性从 来没有消退过。1915 年在巴拿马万国博览会上，张裕获得了 4 枚金质奖章， 在当时这 4 枚奖章的社会意义远远超过了经济意义，张裕参选的首要目的 是要向整个世界证明中华民族有自己的葡萄酒，至于参选能给自己带来多 少利润则考虑得很少。最近一项调查结果显示，在被调查的消费者中 90 的人表
11、示，在产品质量、服务和价格相近的情况下，他们将考虑购买对社 广州瀚晟管理顾问有限公司广州瀚晟管理顾问有限公司 ATEX 企业文化与可持续性发展策略企业文化与可持续性发展策略 版权所有 翻印必究 余建中讲师 9 会作出更大贡献的公司产品。所以，三强的崛起并非偶然，这与他们长期 的道德性经营有着密切关系。 企业经营是一种价值追求 美国一家调研公司曾作过调查，表现出色的公司，员工往往都有一套 较清楚的企业价值观（或称信念）。在公司财务方面，那些把财务目标定 得非常明确的公司，通常不如那些把财务目标定得不够明确，但注重共同 信念和崇高目标的公司。这项调查说明，随着时代的发展，出色企业的经 营已从单纯的
12、逐利行为发展到价值追求行为，这里所谓的价值已经超出了 物质利益的狭小范围，扩展到社会价值、精神价值的广义范畴。 张裕以酿造世界级葡萄酒为企业的价值目标，以期与象征西方葡萄酒 的波尔多一较高下。价值追求的作用不体现在远大的目标上，而是促使企 业为实现自己的价值目标而进行不断地改革，激发企业的技术创新和市场 开拓。张裕为了实现自己的目标，已经建立了目前业内唯一的具有省级资 格的研究中心；同时张裕还进行了原料基地的“精”、“深”建设，保证 原料供应。 青啤的目标是“世界啤酒十强”，为了实现这个目标，青啤实施了 “统一鲁啤”的战略，并坚持三大转变：从贵族向大众转变，从生产优先 向市场优先转变，从产地销
13、向销地产转变。五粮液则推行“专卖店”战略， 实现从建厂到建城的转变，以保持白酒的长久不衰。青岛啤酒的企业目标 是要由世界知名品牌成长为世界弛名品牌，由中国名牌企业上升为世界名 牌企业，由此产生出更强劲、影响力更大的名牌效应。为此，青岛啤酒集 团要建立一个学习型组织，在经营规模、管理模式、文化观念、产值、销 售收入等各方面都要向国际先进企业的标准攀升。 企业经营是一个品牌塑造的过程 品牌塑造是企业实现价值追求的首要和必然的步骤。现阶段我国的大 部分企业还处于品牌建立期，经营者最主要的目标是如何进行广告投放及 下降成本，但这些措施已越发显得“苍白无力”。张裕从改革之初就很注 重惠普文化的利爪 19
14、年前，刚刚在美国获得MBA学位的陈翼良，第一次踏进惠普总部大门时，便被惠普文化深深吸引，竟毅然抛弃几大摊子家族企业于不顾，投身到惠普的怀抱。19年来，陈翼良做过财务，做过销售，做过市场；当过员工当过最底层的管理人员，当过中层管理人员，两年前坐到中国惠普总裁的座位上。 陈翼良在第一次接触惠普时，感到惠普很特别，“面试我的经理非常和善，不像银行或其它大公司的人那样爱摆架子。我感觉在未来与这些人会很容易相处，当时我还感到惠普很会尊重人，也很会照顾人。比如，跟我面谈的经理非常尊重我，在安排我去美国总部面试时，他把一切都安排得好好的，早上还有一个人专门到我住的旅馆来接我去吃早餐，而后开着车送我到公司。我
15、从他们的行为举止中，感到他们非常想吸引我到惠普来。” 当时惠普公司的管理已举世闻名，但在世界500强中，惠普还仅排在第150位，员工只有5万人。当时的惠普有一个理论， 在新招来的员工中，5年后，大概只有50的人留下；10年以后，大概只有25会留下。比如10年前惠普招了4个人，5年以后就剩下2个人，10年后就剩下1个人。“可是留下来的这个人，肯定已对惠普文化坚信不移，行为举止也是惠普化的，这样的人肯定会帮助HP做出很多有益的贡献。” 在台湾惠普的十年中，陈翼良历任销售代表、销售部经理、财务暨管理总监和市场部总经理。在此期间，他创造了连年超额完成销售定额的佳绩，并荣获惠普公司颁发的最佳经营管理奖。
16、1992年调回美国总部升任业务发展部经理。1994年4月派往中国内地任中国惠普财务暨管理总监，1997年11月又升任为中国惠普公司总裁。 虽然陈翼良在惠普“苦熬”17年才坐上中国惠普总裁的座位，但陈翼良认为选择在惠普做事情很值得，他每一次在惠普内部调动工作，都学到不少的东西，而现在惠普的员工已从当初的5万发展到12万人，在世界500强企业中，惠普已从150位跃升到第13位。 惠普从来不把“HP Way”挂在墙壁上，也很少大张旗鼓地进行张扬，但“HP Way”却能对惠普公司进行管理，也能让堂堂惠普大总裁普莱特全球访问时，从来不坐专机；甚至让中国惠普总裁陈翼良说：“我不敢不尊重我的员工”。“HP
17、Way”很厉害，厉害得让惠普的创始人骄傲不已。 惠普文化常常被人称为“HP Way”（惠普之道）。HP Way有五个核心价值观，它们像是五个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁。陈翼良对五个核心价值倒背如流：一，相信、尊重个人，尊重员工；二，追求最高的成就，追求最好；三，做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；四，公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；五，相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。 陈翼良说，惠普从来不把惠普文化挂在墙上，也很少对其进行炫耀，可惠普却没有人不相信这种文化，“比如我就不敢不尊重我的员工，因为惠普文化已深植在我的脑袋里
18、。我深信每个员工都有他的重要性，因此一定要尊重每个人的重要性，只有这样大家才能在一起很好地合作做事情。如果我把你轻视了，那我们双方的沟通就不会有好结果。正因为如此，我们才会与员工之间有着良好的互动。 “我们深信自己的文化会成功。如果一家企业没有可信的文化氛围，正如一个人没有思想中心，会很难获得成功。身为企业领导人，要非常相信自己的企业文化，要以身作则，并有相应的执行力度。” 陈翼良对惠普文化非常热爱，无论他的言谈举止、还是行为方式都已烙上惠普的文化情结，就象虔诚的宗教徒身上有着很明显的宗教情结一样。陈翼良说他在做什么事情时，总要自觉不自觉地考虑他的所行，是否符合惠普的五个核心价值观。 惠普文化
19、不仅锁住了陈翼良一个人，还锁住了惠普12万员工的绝大多数。与惠普打过交道的人，都会感到惠普的作派与别家公司不一样，它更加和蔼可亲、更加有大家风范。很多公司一旦发展壮大后，总裁就开始有很多的特殊待遇，比如说有自己的私人飞机，但惠普历任总裁却没有。惠普总裁普莱特从北京去青岛时，与记者们搭乘的是同一架普通飞机。“这种现象在其它的大公司你绝对看不到”。 一位西方记者在采访惠普创始人之一休利特（Bill Hewlett）时问：你这一生有没有最值得回忆的一件事？休利特回答说，“我这一生最值得骄傲的一件事就是参与、创建了一家公司，这家公司是以高科技、高质量、好的管理闻名于世，然后又成为很多公司模仿的对象。同
20、时我也希望在我百年之后，这家公司的企业文化能继续延续，这家公司的生命能继续延续，还是很多人讨论的一个对象。” 惠普文化像有一双尖利的铁爪，能抓住人心，让文化在不知不觉之中成为惠普管理之特色。这使得惠普的管理能以柔克刚、柔中有刚、柔举刚张、人性味十足。然而，被惠普文化从头到脚、从里到外都薰了个遍的陈翼良却说，一家企业有什么样的文化并不最重要，最重要的是企业是否具有凝聚力。 陈翼良说， “公司不同，文化也不同。但不管你这家企业文化是软性的、还是硬性的，这都不是最重要的，重要的在于你的员工相信不相信你企业文化的价值观，重要的是你的企业文化能否凝聚你的员工的向心力。如果企业所有的人都相信你的企业文化，
21、你企业文化的力量就会很大，对人的约束力也就会很大。你的企业文化使员工的凝聚力越强、你的公司将来的实力就越大。” 惠普文化的力量来源于它的铁爪抓住了惠普很多人的心；中国海尔公司也有自己的文化，海尔文化与惠普文化不同，但海尔也一样获得了成功，因为海尔文化也有铁爪，它也抓住了海尔员工的心。 陈翼良说，“如果某个文化能被很多人接受，这个文化能根深蒂固地延长很久，那么这个文化是比较有生命力的。有些文化在短期之内可以使企业获得成功，但它不能得到很多人的认同，也没有办法持之以恒地做下去，这个文化就会慢慢消失。HP是有60年历史的公司，其文化传播延续了60年，说明这个文化已经很有力量。” 陈翼良认为，企业文化
22、建设最好能采各家所长、融各家所长，但别的公司不应完全照搬惠普的文化，惠普文化就像一颗大树一样，搬到另一个地方，不见得能活下去。 再优秀的公司就像再优秀的人，都有事业的高潮期也有事业的低谷期。HP在低谷时为什么能及时调整？惠普发展迟缓之时，往往也是总裁换届之时，然而，惠普总裁换届总能软着陆。因为惠普文化总能让惠普的人保持自知之明、顺应时代潮流。 陈翼良在近20年里，目睹了惠普三任总裁之风采。19年前，陈翼良来到惠普时，约翰扬当上惠普总裁刚3年。约翰扬是继惠普创始人之后上来的第一任总裁，在他执政的 13年当中，惠普的业务发展非常迅速。约翰扬做惠普总裁之初，惠普销售额不到30亿美元，但到了1990年
23、，惠普销售额已高达132亿美元；约翰扬大力发展Mini Computer，推出个人电脑，使惠普成为一家大的电脑公司；约翰扬还带领惠普做了一个很大的决策，即进入打印机领域，并于1984创造了第一台激光打印机。虽然约翰扬在任期间对惠普贡献很大，但随着惠普的发展，惠普的官僚体制的危害性越来越明显。那些需要做出及时和明智决定的问题，被一层层设有难以操作的委员会的管理机构拖延了下去。这使惠普的业绩明显处于停缓状态，当时的惠普股票已下降到25美元。约翰扬看到问题的严重性，主动提出退休让位。 1992年，普莱特接过约翰扬的权棒后，在其任职的8年中，惠普营业额增加了三倍，利润增加了四倍，计算机和打印机业务发展
24、突飞猛进，使惠普成为世界第二大计算机公司。但到了1997年下半年，当惠普的营业收入达到400亿美元时，惠普发展的脚步突然开始缓慢下来。在以后的一年半中，惠普像是打了麻醉剂一样，增长缓慢。造成这种情况的原因之一是亚洲金融风暴的波及；二是去年上半年，供货链出现了一些问题；三是没有很好地利用网上销售，对Internet的影响重视得不够；四是惠普的规模过于庞大。普莱特一边做调整让惠普渡过了短暂的艰难期，而后又提出退休让位。1999年8月，惠普的新总裁年轻美丽的Fiorina女士接过惠普的权棒。 象惠普总裁这样的“软着陆”下台，是世界大公司的一大风景，为什么惠普总裁们会如此自觉呢？ 陈翼良说：“惠普的企
25、业文化鼓励创新，不安于现状。”惠普文化把惠普人的神经熏陶得很敏感，尤其对公司的发展更加关注。即使总裁看不见问题所在，但总有很多员工能看出来，更加可贵的是员工总是敢于提出问题，有时还要越级反映，而惠普董事会或最高层往往能做出及时反应，力挽颓势于初始，使惠普低谷期迅速缩短。约翰扬“执政”末期，惠普官僚体系严重，惠普创始人之一帕卡德不断接到员工们的拜访和来信，于是久不“朝政”的帕卡德来到惠普东瞧西问，最后终于解决了惠普的症结；普莱特当政的晚期，1997年末，惠普发展处于停滞状态，惠普员工开始强烈呼唤新思维，普莱特经过一段反思和调查后，将惠普公司一分为二，而后，又主动向董事会提出退位。 值得关注的是约
26、翰扬与普莱特两位总裁的退位都是主动提出，这与惠普人的一个理念有很大关系，即与其让别人强迫你做改变，不如你自己做改变。这也就是陈翼良所说的“一个人要成功，一定要接受事实、认清转变。”这使得惠普总裁在面对过去的成就与未来的发展时，总能非常明智地审视自己的作用。 陈翼良说，另外，“惠普的退休制度很有意思，你到了60岁时如果退休，除了退休费，你还可以拿到一笔额外的奖金；如果你多做一年，你的奖金就会少掉10；如果你坚持做到65岁，这个奖金就没有了。这主要是鼓励我们的高级主管能够及时地退休。所以我们的大多数高级主管都会及时退休。 “惠普文化五个核心价值观是绑在一起的，我们在看一个人、一件事时，也是全面地评
27、判。惠普能及时、主动作出一些重大决定了靠的就管理专家红人馆作品管理专家红人馆作品 管理专家红人馆作品管理专家红人馆作品 三个和尚有水喝高绩效管理五步法三个和尚有水喝高绩效管理五步法 目目 录录 前言 怀有何种信念，远比拥有才能更重要 本书三分钟快速阅读版 第一章 绩效管理体系介绍 三个和尚为什么没水喝 什么是绩效管理 绩效管理最重要的五个核心理念 绩效管理模型 为什么要关注三个层面的绩效 绩效管理的八大误区 绩效管理的五大步骤 第二章 如何建立战略地图 土拨鼠的地下隧道是一项战略工程 首先要有清晰的战略 将战略量化的金色降落伞平衡计分卡 战略地图 第三章 目标分解 聪明的士兵学会了目标分解 寻
28、找驱动战略地图的强相关部门 用鱼骨图分解每一个目标 对指标进行定义 对指标进行规划识别 如何制定短期考核量表 关于CPI 绩效指标词典 第四章 绩效计划 三个和尚有水喝 什么是绩效计划 实现目标需要有清晰的流程 制定部门工作计划 制定员工考核量表 管理专家红人馆作品管理专家红人馆作品 第五章 绩效考核 三个和尚卖梳子的业绩为什么不同 绩效考核的方法 绩效考核的流程 基于沟通的绩效考核 绩效指标的追溯 第六章 绩效结果的应用 为什么三个和尚都不满意 绩效成绩的应用领域介绍 绩效成绩在薪酬领域的应用 三个和尚有水喝高绩效管理五步法三个和尚有水喝高绩效管理五步法 目目 录录 第七章 绩效管理手册 三
29、个和尚都成了职业经理人 绩效管理制度 绩效管理流程 绩效管理运作表格 后记 水壶里没有水，是一壶沙 参考书目 读者调查表 管理专家红人馆作品管理专家红人馆作品 三个和尚有水喝高绩效管理五步法三个和尚有水喝高绩效管理五步法 绩效管理循环绩效管理循环 管理专家红人馆作品管理专家红人馆作品 什么是绩效管理？绩效管理是通过战略地图的建立、目标分解与传递、制订绩效计划、绩效考核，并将绩效成 绩用于企业日常管理活动中以激励员工业绩持续改进并最终实现战略目标的一种正式管理活动。 绩效管理最重要的五个核心理念是什么？第一，绩效管理是人力资源系统的核心和中枢；第二，绩效管理的核 心思想是改进；第三，绩效管理非常
30、注重绩效沟通；第四，绩效管理既关注结果，也关注过程；第五，绩效管 理强调各层级管理者的参与。 什么是KPI？KPI是Key performance indicator的简写，叫关键业绩指标。什么是CPI？KPI是Common performance indicator的简写，叫普通业绩指标。 绩效管理体系设计的五个步骤是什么呢？这五个步骤分别是战略地图的建立、目标分解、绩效计划、绩效成绩 的应用。 什么是战略地图？战略地图就是利用平衡计分卡将战略转化为一系列可衡量和分解、并具有一定内在逻辑关系 的指标和事件的组合。平衡计分卡是Robert S. Kaplan 与David P. Norton发
31、明的战略实施工具。在财富杂 志公布的世界前1000位公司中，有70%的公司采用了平衡计分卡系统。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为 75年来最具影响力的战略管理工具。 目标分解过程包括五个核心步骤，这五个步骤是：一、寻找驱动战略地图的强相关部门；二、运用鱼骨图分解 每一个指标；三、对指标进行定义；四、对指标进行规划识别；五、制定短期考核量表。 对指标进行规划识别时，需要考虑各个考核单元指标的均衡性问题，如果一些考核周期指标太多，而一些考核 周期指标很少，甚至没有考核指标的话，这对绩效系统的有效推进来说，是非常不利的。一般来讲，我们建议 企业在每一个考核周期的考核指标保持在48个之间，不要太多，也
32、不要太少。 绩效计划的核心包括两部分内容：一是确定实现绩效目标的工作流程，二是建立部门工作计划和员工的考核量 表。 三个和尚有水喝高绩效管理五步法三个和尚有水喝高绩效管理五步法 三分钟快速阅读版三分钟快速阅读版 管理专家红人馆作品管理专家红人馆作品 部门工作计划归纳起来讲回答清楚了四个问题，这四个问题分别是：一、支持绩效目标实现的绩效事件是什么 ？二、每一个绩效事件由谁来负责？三、每一个绩效事件在什么时候完成？四、每一个绩效事件如何评价？ 在制定员工考核量表时，有几个问题需要特别注意：一、是否所有员工都需要制定考核量表？二、考核量表的 制定周期如何确定？三、考核量表的制定依据是什么？四、员工考
33、核量表的制定流程是什么？五、考核量表如 何进行调整和变更？ 常见的绩效考核的方法有非此即彼法、百分比率法、层差法、说明法、加减分法和等级评价法。一般对定量指 标的评价采用非此即彼法、百分比率法、层差法、说明法、加减分法，对定性指标的评价采用等级评价法。 对部门的绩效考核由两条主线构成：第一条主线是对KPI的考核，另一条主线是对CPI的考核。对KPI的考核包 括绩效资料的收集、自评、副总评价、可信度审核、总经理评价等多个环节，对CPI的考核是由专查小组通过 专查活动完成的。 对员工的绩效考核一般分为三条主线，这三条主线分别是：一、基于工作计划的业绩考核；二、基于素质模型 的能力考核；三、基于行为
34、指标的态度考核。对大多数推行目标绩效管理体系的企业来讲，一般不会同时实施 这三类指标的考核，因为这三类指标的绩效方法论是完全不同的，几乎不可能完全融合起来进行考核。 考核者与被考核者进行绩效沟通，在沟通的基础上进行绩效考核，这个环节是绩效管理五个步骤中的核心。绩 效管理的本质目的是为了不断提升和改进部门及员工的绩效。这一目的能否实现，绩效考核阶段承担着非常重 要的作用。 绩效成绩的应用是多方面的，我们说对绩效成绩的应用包括以下六个方面，这六个方面分别是工资调整、绩效 薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培训、激活沉淀和指导员工职业发展。 绩效管理手册由三部分内容组成：一是绩效管理制度、二是绩效管
35、理流程、三是绩效管理体系的运作支持表格 。 三个和尚有水喝高绩效管理五步法三个和尚有水喝高绩效管理五步法 三分钟快速阅读版三分钟快速阅读版 管理专家红人馆作品管理专家红人馆作品 三个和尚为什么没水喝 在中国民间，流传着一个关于“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的寓 言故事，每次听过都会开心地笑笑，其实这个故事是一个关于绩效管理的经典故事。 为什么在这个故事里，一个和尚的绩效好过两个和尚的绩效呢？为什么有了三个和尚以后 ，就没有绩效了呢？ 在和尚之间引入分工与协作、或引入绩效管理、或引入技术创新，能解决他们“喝水”的问 题吗？如果我是这个庙的方丈的话，我想我能够轻松解决这个问题。
36、 三个和尚有水喝高绩效管理五步法三个和尚有水喝高绩效管理五步法 绩效管理事件一绩效管理事件一 管理专家红人馆作品管理专家红人馆作品 三个和尚有水喝高绩效管理五步法三个和尚有水喝高绩效管理五步法 绩效管理事件一绩效管理事件一 从前有一个庙，庙里 住着一个姓冉的和尚 ，他每天亲自去挑水 ，哼着小曲，心情愉 快极了！ 上级新安排来了一个 和尚，冉和尚怀着不 愉快的心情接受了这 个事实，为了要喝水 ，只好和新和尚一起 去抬水来喝！ 领导又弄来了一个和尚， 三个和尚如何分工？没有 办法了。谁也不服谁、谁 也不愿意多干活，最后变 成了谁也不干活。没有水 喝，冉和尚的心情糟透了 ！ 管理专家红人馆作品管理专
37、家红人馆作品 土拨鼠的隧道是一项战略工程 小时候没有太多好看的电视节目，我记得有一个叫动物世界的节目当时很吸引我，从 那里我了解到了很多关于动物有趣的知识。很清楚记得有一期节目介绍的是土拨鼠，土拨 鼠很会打洞，地底下弯弯曲曲、错落有致的隧道全是它们自己打出来的，最为奇特的是， 土拨鼠会把隧道的入口洞打在隐密和避光的地方，防止被天敌发现，而把出口洞打在开阔 和向阳的地方，以便出行时观察外部天敌的活动。 我相信土拨鼠一定是有一种非常特殊的能力，才会打出如此巧夺天工的战略工程来。 动物都能把自己的“战略地图”做到如此精准，更何况于人呢？我相信当我们掌握了BSC的 内在原理后，我们所建立的战略地图一定
38、比土拨鼠的地下隧道更好。 三个和尚有水喝高绩效管理五步法三个和尚有水喝高绩效管理五步法 绩效管理事件二绩效管理事件二 管理专家红人馆作品管理专家红人馆作品 三个和尚有水喝高绩效管理五步法三个和尚有水喝高绩效管理五步法 绩效管理事件二绩效管理事件二 千万要记住啊！左边有只猫 头鹰，右边有只小花猫。 管理专家红人馆作品管理专家红人馆作品 聪明的士兵学会了目标分解 在古代有一位骁勇善战的将军，为了保卫国家，他要挑选五十个勇敢和聪明的士兵前去抗 击入侵的敌人。如何才能挑到好的士兵呢？将军犯愁了，最后将军想到了一个两全其美的 好办法来挑选士兵。他给了每个士兵一捆十支捆在一起的羽箭。将军对士兵们说：“把你
39、们 手中的羽箭折断，谁能折断我就送谁上前线去！” 士兵们拿着羽箭，跃跃欲试，用力地折，除一个超勇大力士能把一捆羽箭折断之外，其他 的人谁也不能一次把手中的羽箭折断。 后来陆陆续续有一些聪明的士兵走到将军面前，对将军说：“将军，你带我去前线抗敌吧， 我把所有的羽箭都折断了。” 将军问：“你是如何把这些羽箭折断的？”士兵回答说：“把这捆羽箭打开，一支支很轻松就 把它折断了。” 将军挑到了最勇敢和聪明的士兵，带着他们去抗击敌人，取得了巨大的胜利。 这个故事告诉我们，整体目标一定要分解，将整体目标分解为一个个小的目标。只有每个 具体的目标都实现了，整体目标才能实现。 三个和尚有水喝高绩效管理五步法三个
40、和尚有水喝高绩效管理五步法 绩效管理事件三绩效管理事件三 管理专家红人馆作品管理专家红人馆作品 三个和尚有水喝高绩效管理五步法三个和尚有水喝鹰潭减震支座项目行业调研报告行业调研及投资分析鹰潭减震支座项目行业调研报告目录第一章 宏观环境分析第二章 行业发展概况第三章 区域内行业发展形势分析第四章 重点企业调研分析第五章 重点投资项目分析第六章 总结及展望第一章 宏观环境分析一、行业发展背景分析（一）国家主要法律法规、政策及技术标准1、建筑隔震橡胶支座JG118-2000规定了建筑隔震橡胶支座的产品定义、分类、要求、试验方法、检验规则、标志、包装、运输和贮存。适用于工业与民用建筑所用的建筑橡胶支座
41、。对构筑物、桥梁、铁路、设备等隔震减震所需的隔震橡胶支座也可参照适用。2、叠层橡胶隔震支座隔震技术规程（CECS126：2001）适用于抗震设防烈度为69度地区房屋和桥梁结构的隔震设计与施工。3、建筑结构隔震构造详图03SG610-1适用于在建筑上部结构与基础之间设置隔震层以隔离地震能量的房屋隔震设计，是关于主要由橡胶隔震支座等部件组成的隔震层的结构布置、节点设计、构造连接等4、房屋建筑工程抗震设防管理规定国家鼓励采用先进的科学技术进行房屋建筑工程的抗震设防。制定、修订工程建设标准时，应当及时将先进适用的抗震新技术、新材料和新结构体系纳入标准、规范，在房屋建筑工程中推广使用。新建、扩建、改建的
42、房屋建筑工程，应当按照国家有关规定和工程建设强制性标准进行抗震设防。任何单位和个人不得降低抗震设防标准。产权人和使用人不得擅自变动或者破坏房屋建筑抗震构件、隔震装置、减震部件或者地震反应观测系统等抗震设施。5、国家防震减灾规划（2006-2020年）增强城乡建设工程的地震安全能力。推进隔震等新技术在工程设计中的应用。6、建筑消能阻尼器JG/T209-2007标准规定了建筑消能阻尼器的术语和定义、分类与标记、技术要求、试验方法、检验规则、标志、包装、运输和贮存。7、建筑隔震橡胶支座GB20688.3-2006规定了建筑隔震橡胶支座及所用橡胶材料和钢板的要求，包括隔震橡胶支座的分类、要求、设计准则
43、、允许偏差、检验规则、标志和标签。适用于建筑结构所用的隔震橡胶支座。8、建筑工程抗震设防分类标准（GB50223-2008）住房和城乡建设部、国家质量监督检验检疫总局抗震设防区的所有建筑工程应确定其抗震设防类别。新建、改建、扩建的建筑工程，其抗震设防类别不应低于本标准的规定。9、中华人民共和国防震减灾法县级以上人民政府应当加强对防震减灾工作的领导，将防震减灾工作纳入本级国民经济和社会发展规划，所需经费列入财政预算。国家鼓励、支持防震减灾的科学技术研究，逐步提高防震减灾科学技术研究经费投入，推广先进的科学研究成果，加强国际合作与交流，提高防震减灾工作水平。10、建筑抗震设计规范（GB50011-
44、2010）抗震设防烈度为6度及以上地区的建筑，必须进行抗震设计。本规范适用于抗震设防烈度为6、7、8和9度地区建筑工程的抗震设计以及隔震、消能减震设计。11、产业结构调整指导目录（2011年本）/（2013年修订本）鼓励类“二十一、建筑”第1项“建筑隔震减震结构体系及产品研发与推广”。12、中华人民共和国建筑法国家扶持建筑业的发展，支持建筑科学技术研究，提高房屋建筑设计水平，鼓励节约能源和保护环境，提倡采用先进技术、先进设备、先进工艺、新型建筑材料和现13、国家十二五科学和技术发展规划推进重点领域核心关键技术突破，开展住宅抗震与防灾、新建筑材料开发与应用。14、关于深入实施西部大开发战略有关税
45、收政策问题的通知自2011年1月1日至2020年12月31日，对设在西部地区的鼓励类产业企业减按15%的税率征收企业所得税（上述鼓励类产业企业是指以西部地区鼓励类产业目录中规定的产业项目为主营业务，且其主营业务收入占企业收入总额70%以上的企业，西部地区鼓励类产业目录包括国家现有产业目录中的鼓励类产业和西部地区新增鼓励类产业两部分，主营业务属于国家现有产业目录，即产业结构调整指导目录（2011年本）/（2013年修订本）中的鼓励类“二十一、建筑”第1项“建筑隔震减震结构体系及产品研发与推广”）。15、建筑消能减震技术规程JGJ297-2013适用于抗震设防烈度为69度地区新建建筑结构和既有建筑
46、结构抗震加固的消能减震设计、施工、验收和维护。16、关于房屋建筑工程推广应用减隔震技术的若干意见（暂行）对于抗震设防烈度8度（含8度）以上地震高烈度区、地震重点监视防御区或地震灾后重建阶段的新建3层（含3层）以上学校、幼儿园、医院等人员密集公共建筑，应优先采用减隔震技术进行设计。鼓励重点设防类、特殊设防类建筑和位于抗震设防烈度8度（含8度）以上地震高烈度区的建筑采用减隔震技术。对抗震安全性或使用功能有较高需求的标准设防类建筑提倡采用减隔震技术。我国隔震技术的发展起步较晚，隔震技术的有效性及综合效益未得到广泛认可，隔震技术的市场推广仍需要产业政策的扶持和引导。2007年云南省人民政府率先出台一系
47、列文件和法规，要求在全省范围内大力推广减隔震技术应用，并对减隔震产业发展给予政策和资金扶持。近年来住建部及山西、甘肃、海南、山东、新疆、合肥等省市也相继出台推广减隔震技术应用的政策，但由于从各省市发布支持政策到市场真正推广采用尚存在较长时间（按云南经验为1-2年），其他地区大部分地方政府或者设计院对减隔震技术的认知度仍然较低。建筑隔减震行业的发展有利于推动我国地震灾害预防体系建设，提高全民防灾、抗灾意识，全面提高国家综合防灾、减灾、救灾能力，有利于提高城市建筑和基础设施抗灾能力，提高农村住房设防措施和抗灾能力。随着国家对抗震防灾工作的重视和隔震技术宣传普及度的提高，以及强制政策的实施起到的示范
48、和鼓励作用，未来隔震技术推广和应用总体呈上升趋势，整个行业处于平稳成长期，市场前景广阔。（二）影响行业发展的有利和不利因素1、有利因素（1）隔震技术的有效性在隔震支座的作用下，建筑的上部结构的地震反应一般仅相当于不隔震时的20%-50%，保证建筑物内部设施在强震下的安全性，保持震后建筑物继续使用的能力，确保建筑物内部财产不遭受损失，保障生命和财产的安全。目前国内外已建成的隔震建筑，很多都通过了大地震的考验，表现出了隔震技术的有效性。2011年3月11日，日本东北部海域发生里氏9.0级地震，近1.6万人遇难。其中，超过90%是因为大地震引发的海啸而淹死，只有不到5%是因为地震导致的房屋损害、塌压所致（数据来源：平成23年版防灾白书）。仙台、福岛等震区的数百栋隔震建筑（包括超过100米的高层隔震建筑）经历地震后完好无损，室内设备和物品几乎没有发生任何移位。2013年4月20日，四川省芦山县发生7.0级地震，采用
