1、销售日报表的管理在上面介绍的各种表格中，“销售日报表”是最常用的工具，对业务员的管理很大程度上是基于销售日报表的管理。下面将重点探讨“销售日报表”的管理。健全的“销售日报表”管理，对业务员而言，可作为自我管理的工具，并就所碰到的问题向主管寻求支援；对主管而言，可作为销售管理的一种工具，对业务目标做销售效率分析，并对销售过程和结果进行评估改正。1） 销售日报表的功能区域主管为了达成业务目标，必须掌握市场信息并使用一定的经营管理工具，而这些可以通过“销售日报表”上的资料或通过对销售日报表的管理获得。通过填写“销售日报表”可以获得下列功能：1 通过销售日报表可以有效搜集市场信息；1 可以有组织地搜集
2、竞争对手的信息；1 对于主管而言，可以用来作为推销员活动管理一部分；1 推销员本身可以通过“销售日报表”将拜访中所碰到的问题列出，从而向主管寻求相关的支援。1 可以对目标达成程度进行评估；1 可以作为销售效率分析的资料，也可以用来作为销售统计的资料。1 可以作为自我管理的工具。2） “销售日报表”应具备的基本条件行业不同，所填写的销售日报表也不相同，通常，销售日报表应具备以下基本条件：2 以充分获得所需要的信息，缺乏信息的销售日报表，即使花费很多的时间去填写，也没有什么价值和意义；2 必须能够客观反映市场状况及拜访情况；2 必须便于填写，要使业务员完成拜访之后能立刻将报表填写出来，如果需要花费
3、很多的时间去思考，将会失去销售日报表本身的意义；2 销售日报表必须便于处理，即便作为以后的统计资料并易于分析；2 销售日报表必须标准化、表格化；2 必须便于与过去的报告相比较；2 报表必须能够随时反映销售业绩的变化；2 提交报表的时间和责任人也要明确表示出来；2 必须可作为业务员反省的工具。3） 业务员不愿意填写“销售日报表”的心态“业务员不愿意填写销售日报表”几乎是多数业务主管的所面临的问题，业务员以被动、应付的心态来填写日报表，甚至认为填写销售日报表没有什么用途。业务员消极心态主要表现在以下几个方面： 推销工作非常辛苦，每天回到办公室时疲惫不堪，再要求其将一天的工作像日记一样记录下来，往往
4、会产生抗拒的心理； 觉得“麻烦”； 有“成果第一，事务工作其次”的心态； 主管可能对填写的报表不够重视，从而影响了业务人员填写销售日报表的积极性； 业务员“不愿意提供资料给主管作为工作评价的依据”； 由于报表未表格化，业务员不知道如何填写销售日报表； 业务员不愿意把自己的特殊做法告诉别人； 4） 业务员乐于填写销售日报表的两个条件 精心设计销售日报表一份设计良好的销售日报表可便于业务员填写，并使业务员乐于填写。良好的日报表应尽可能呈现以下特征： 记号式（将业务状况用记号来表达）； 固定式； 必要的项目事先设计、印刷好，并尽量采用选择式； 不需要填写长篇大论的文章； 虽然简单，必须尽量包含一切有
5、用的项目； 尽可能把数字、厂家名称、个人姓名等项目列入。销售日报表的设计要让填写者易于填写，即不需要填写过多的文字。太多的文字，结果可能会像作文一样渗入很多想象，从而使日报表失去本身的意义。并且，如果能将销售日报表的格式和状况事先印好，业务员只需要在相应栏目做记号即可以表示特定意义，如此可以减少业务员对填表的对抗性。例如，记号的种类可以用各种形式来表现（如单圆、双圆、三角形、倒三角形），每一种记号都带代表特定的含义；此外，日报表不能太大，避免使人产生晕头转向的感觉。如前文所言，销售日报表必须体现出“标准化、格式化、记号化”。设计销售日报表时，重点在于“易于填写”。而业务员也应持正确的心态，如应
6、该改掉“回去后再填写”的习惯。为了便于业务员在就餐、乘车、等候时填写，日报表最好设计成“”记录格式。 业务主管应对销售日报表引起足够的重视主管对销售日报表的高度重视是成功实行“销售日报表管理”的重点。主管对销售日报表没有任何反映和反馈，是业务员不愿意填写日报表的最大原因。对于业务员提交的文件和资料，主管应认真过目并提出附加意见。如果主管对日报表不关心、不阅读或草率处理，可能会引起业务员内心的抗议，如：“即使提交日报表，主管也不会仔细去看；昨天才提交的日报表内容，隔天还问我，真令人失望；虽说每日要提交，且要求内容要充实，但主管并不重视，销售日报表看来只是一种形式”等。主管不仅要重视销售日报表，而
7、且要重视对日报表的处理或批示。因为通过一张日报表，可能还无法完全把握业务员在市场、客户、竞争对手及其他方面的动态。此时主管应在日报表上加以批示，如：“我想进一步了解情形；对某问题、客户的想法如何？”等。此外。日报表中无法表现出的内涵，可以通过面谈来了解。这些补充性的行为会使业务员加深对销售日报表的重要性的认识。 销售日报表的“栏位”设计（详见表3-1）行业不同，销售日报表的设计重点也不同。以下是一些通用的日报表各栏位的实际使用要领。 访问活动栏本栏位的目的在于扼要叙述业务员当日的活动情况。首先填入基本资料，如“部门、姓名、日期”等。其次要填入业绩内容，如“本月目标销售额150万元、迄今累计达到
8、105万元”等，这是主管最感兴趣的资料。此外，需要填入业务员当日的活动情况，如：“活动目的（送货、售后服务、收款、推销等），访问结果（如收款75万元、推销甲产品34万元等）”等。有时，可以将访问结果分为“推销”、“收款”、“费用”三种表格，但是在设计上要简化，以减少业务员填表时的负担。 市场信息栏 此栏的目的是为了反映市场所收集到的各种信息。为便于业务员填写，在设计时要避免“主题广泛、无从下手”的状况出现，所以在设计时，将视厂家特征将“市场信息栏”区分为若干个项目，以便于填写。如可以区分为“产品信息栏（可填入新产品信息、产品特性等）”、“竞争者信息栏（可填入竞争者的信息，如促销、广告、奖励办法
9、、价格变动、店面印刷品等）”、“客户信息栏（填写客户的信用状况、其从业人员的士气、营业政策等）”、“客户要求栏（填入客户抱怨、产品退货等资料）”。究竟是设计成一个“栏位”还是分成几个“栏位”，视实际需要而定，主要标准是要符合实际需要并便于填写。 时间使用栏业务员如何有效地使用时间，也是业务主管比较感兴趣的一个重要方面，通过该“栏位”可以了解业务员的时间使用状况，从而便于检讨销售行动。为便于填写，可以将该“栏位”事先做好安排。首先将全天工作项目按性质区分为“内部行政工作”、“交通”、“洽谈”、“报价”、“收款”、“休息吃饭”等项目，然后将每一段时间（如15分钟或30分钟）所从事的工作项目予以记录
10、，从而可以看出全天的时间及工作状况。使用此“栏位”有多重目的，业务员必须据实填写，若填写不实，将使以后的分析工作变得毫无意义。业务管理中最常用的是上面所介绍的“销售日报表”。需要说明的是，除“销售日报表”外，还有“主管拜访日报表”。在主管陪同业务员或单独拜访客户后，主管应该填写“主管拜访日报表”。5） 销售日报表的分析知道如何有计划计划、有效率地使用每一个工作日，是业务员达成目标的基础。如何利用日报表对时间运用的分析呢？销售日报表的时间运用表“左栏”纵列为各种行动项目，如“内部行政事务、交通、等待、洽谈、报价、收款、休息吃饭”等“栏位”，最上排的横列为各种时间状况，将上班时间（上午8：00至下
11、午6：30），以每10分钟为一格单位，将实际的时间耗费状况标记在销售日报表上。了解时间的实际耗用状况将业务员的时间运用状况进行统计，填入下表：业务员的时间运用状况统计表 项目时间准备整理交通洽谈休息会议及其 他合计访问店数合计 分 分 分 分 分 分 % % % % % 100% 检讨耗用时间的效率主管可以通过“当面沟通”及“销售日报表”的方式，来了解业务员的工作情形，深入分析销售日报表的时间使用，可以检讨业务行动并研究如何改善业务绩效。例如： 将业务员一天内所从事相同性质的工作时间加以累计。 扣除其他时间后，了解业务员真正用于推销的有效时间有多少。 设定具体的改善对策。一般而言，业务员在一天
12、中的工作时间内（8小时或更长），真正对推销有益的工作时间，只有20%30%而已。了解了这一点，就可以设定改善对策，以减少所浪费的时间，增加有效推销的时间。例如，可以按照下列原则调整工作方式： 减少闲聊时间 减少交通时间 减少等待时间 减少处理事务的时间 争取拜访机会 延长访问时间 增加开发客户的时间 在客户处的滞留时间关于“在客户处的滞留时间”的评估问题也必须引起足够的注意，即要注意业务员是否在单一地点滞留时间太长的问题。应该分析业务员在客户处洽谈时间的长短，若逗留时间过短，应设法改善业务员的洽谈技巧，以便延长滞留时间；反之，若通过分析发现业务员在客户处的逗留时间太长（这种情形相当普遍，业务员
13、常常习惯性地滞留于某一店内），应进行检讨，设法将其逗留时间适当减短。一般认为，业务员的业绩与每天的“访问时间”及“访问店数”成正比，如果在某一位客户身上花费太多的时间，有可能会影响业绩的成长。6） 销售日报表的检讨将客户区分为A、B、C级并分别进行管理，是区域主管对业务员进行指导的一项重要工作。区域主管应视客户的重要程度而督促业务员增加或减少拜访次数。业务人员必须有这样的意识：与客户多接触并保持适当的交往频率，这对于提升业绩非常重要。一个成功的业务员对客户的访问次数一般均高于其所在团队的访问平均值。无论哪个行业，只有经过多次拜访之后，业务员和厂家的产品或服务才能获得客户的良好反应。因此，主管在
14、批阅销售日报表时，如发现业务员有拜访次数不足的地方，要督促业务员勤于拜访。行 业每个成交客户的访问次数汽 车10次以上人寿保险3-6次化 妆 品3-4次成功的业务员，除了不随意浪费时间，勤于拜访客户、增加拜访次数之外，还善于利用各种辅助方法来增加对客户的“关心”程度。例如，经常随身带有明信片、信封、邮票等，以便于在初次访问或再次访问的前三日邮寄信函给即将拜访的对象，这种信函可以在旅馆、途中等多种场合书写，将信函视为自己的分身，利用它们来增加自己与客户间的友谊。对重要客户要经常检讨是否勤于拜访，对次要客户也要检讨是否过度拜访。对于决定是否增加或减少“拜访次数”，可以参照预先制定的“客户访问次数标
15、准规范”。关于“客户访问次数标准规范”，可以先采用经验法则，针对A、B、C类客户研判出其销售反应（或利润反应）。例如，对于A类客户，每年访问48次；对于B类客户，每年访问24次；对于C类客户每年访问12次。但这些访问次数仅仅是初步估计，最大的问题是客户的销售反应与访问次数之间的对应关系，如果每年访问48次与访问24次的销量或利润一样，那么访问24次的效率便比访问48次的效率要高，因为这样可以节省销售费用和拜访时间。每年访问次数现金纯利润122448A类客户B类客户C类客户100002000030000300002000030000300002000060000参照上表，如果业务员每年每一类客户
16、访问24次，则由以上三类客户获得利润为30000元20000元30000元 = 80000元；若对A类客人访问24次，B类客人访问12次，C类客户访问48次，则总利润为：30000元20000元60000元 = 11万元。上表还显示B类客户的利润反应与访问次数无关，故只需访问12次就足够；C类客户需要多次访问之后才有较好的利润反应。应次要决定客户的访问次数，必须准确求出客户的销售反应（多数情况下采用经验法则来判断）。因此，区域主管对于辖区的市场资讯要深入了解，而且要对日报内的客户拜访次数进行分析、检讨并采取相应的对策： 为科学利用时间并提升业绩，将客户按A、B、C类进行分级管理后，再评估客户的
17、销量、规模、协助程度、发展潜力等决定拜访频率。当发现对重要客户的拜访次数不足时，应要求业务员增加拜访次数、强化拜访质量，并评估每次的拜访目标是否都顺利达成。 对次级客户的拜访次数偏多（即过度拜访）时，必须适度减少拜访次数。 为增加拜访频率，可交叉使用登门拜访、电话拜访、信函拜访等各种方式，从而加强与客户的感情联络。第六部分 销售结果管理销售过程决定销售结果，厂家忽视销售过程，只要结果不管过程的管理是一种错误倾向。不过在实际工作中，从另一个角度看，结果管理对厂家的销售管理工作，尤其是对销售过程管理同样重要，同样忽视不得。因为结果既是上一个销售过程的结果，也是下一个销售过程的开始，是销售工作循环过
18、程中的重要环节。它之所以重要还体现在：对结果的正确、全面和系统的管理检讨是准确进行过程管理的前提，销售管理工作的提升是从专业的结果管理开始的，一个不能静态地进行结果管理的厂家，是不可能有能力对销售过程进行动态管理的。建立检讨体系正确的检讨，不是对运行结果的简单考核，而对考核期的运行过程，按照期初的销售计划和行动要求进行系统的检查、对比和考核。其目的是对考核对象的工作业绩进行正确的评价，对运行过程中存在的问题进行系统的排查以期更有效地进行下期的销售工作。 销售检讨工作应该从如下几个方面着手： 1）对业务员的检讨 业务员是厂家销售网络的建设者，是厂家销售渠道的入口和引桥，是厂家销售业绩的实现者，更
19、是与竞争对手在一线较量的拼搏者。因此，应该成为检讨工作的重点。对业务员检讨的重点是行动过程和报告系统。对业务员行动过程检讨的要点是执行行动计划情况和服从指挥管理情况。“加强纪律性，销售无不胜”、“步调一致才能得胜利”，如果对业务员的管理达不到令行禁止的程度，厂家永远不可能从个体推销走向专业销售和体系营销。 对业务员报告系统考核的要点是各种报告（即表格）完成的质量和数量。这些报告主要包括：月行动计划、每日销售报告、竞争对手分析报告、工作总结、三个月滚动销售预测、客户表现分析。对业务员考核指标包括： 销售指标完成情况。 回款指标完成情况。 品种计划完成情况。 客户开发指标 2）对经销商的检讨 目前
20、的经销商，除了新崛起的以外，大都是由原先的“个体户”发展起来的，一方面他们经营思想陈旧，没有业务队伍，没有对下游客户（二批或零售商）的管理能力，没有健全的财务制度，根本不能帮助厂家应付当前的市场竞争；另一方面他们对厂家存在着严重的依赖思想，他们将经营困难归结为厂家产品价格高、促销力度小、没有广告支持等等，更有甚者，还向厂家伸手要利润。经销商不仅没有变为厂家的战略伙伴，在一定程度上甚至成为厂家的寄生物。更多的时候厂家不是与竞争对手竞争，而是在与自己的经销商纠缠不清。 对经销商检讨的重点是：对下游客户的管理能力、业务员队伍的素质、财务制度和财务管理、与厂家的协调性。对经销商检讨的指标包括： 销售指
21、标完成情况 回款指标完成情况 费用和利润指标（在当前，帮助管理其费用和利润是厂家与经销商建立长期关系的重要手段） 流动资金情况（一方面帮助经销商合理运用资金，另一方面及时把握经销商的信用情况） 品种计划完成情况（防止其只销售老产品，不销售新产品，只销售低附加值产品不销售高附加值产品） 3）对内勤的检讨内勤亦称销售后勤。对有一定销售规模的厂家，内勤十分重要，它既是销售部与业务员、经销商保持密切关系的纽带，又是厂家物流系统的操作者，也是厂家市场信息处理中心。对内勤检讨的要点是： 发货的准确性、及时性。 对业务员、经销商服务情况。 信息收集和传递情况。 与厂家相关部门的联系情况。 客诉处理情况。正确
22、确定检讨周期1）日检讨 日检讨主要在内勤系统进行。检讨的重点是： 公司发货和回款情况。通过这个指标控制月销售计划的完成进度。 与业务员联系情况。通过这项工作了解业务员在市场上的行动和工作情况，并及时发出指令。 与客户联系情况。通过这项工作确定是否及时处理了客户方方面面的要求和问题。 收到了什么信息（关于业务员和经销商）。通过这项工作，丰富随后几天的工作内容。2）周检讨 周检讨的重点是业务员和经销商。业务员报周检讨报告（自检），内容包括： 个人和所管经销商的周销售、回款指标完成情况及原因分析。 个人周行动情况 本厂家产品表现 竞争对手本周表现情况 个人下周行动计划 最后一周的检讨和月度检讨合并进
23、行。3）月检讨 按照上述检讨体系进行系统检讨。同时制定下月工作计划和行动计划。每季度最后一个的检讨与季度检讨合并进行。 制定合理的检讨方法和流程一方面检讨工作最关键的是首尾相接不留空档（周周相连，月月相接，年年相扣），形成严密的循环过程。另一方面，必须制定合理的检讨方法。 1） 本期检讨出来的问题是下期检讨的重点。 2） 认真正确制定检讨点和检讨标准。 3） 对于检讨出来的问题，应专门组织人员研究，制定解决方案。 4） 对于人员检讨，应保持与被检讨者的积极互动，使被检讨者保持高度的参与和配合。 5） 不可将检讨变相演化为处罚的前奏，即检讨的结果就是处罚。而应将检讨用于发现问题和解决问题，对于个
24、人主要起鞭策作用。 将结果管理过渡为过程管理无论结果管理如何重要，如何能够正确地发现问题，但这些问题却都必须在以后的销售过程中才能加以解决。正确的结果管理必须要求，或必然会转化为过程管理。在促成转化的过程中，区域主管需要做好的工作是： 实事求是地参与确定销售目标。离谱的销售计划，会使销售人员反感，检讨工作将无法认真执行，只会流于形式。 应将检讨出来的问题变为下一期的工作重点和管理重点，并认真制定解决或完善方案。只有这样检讨出来的问题才会得到解决，才会引起被检讨者的重视。试想，如果检讨出来的问题在下期没有得到重视，没有制定解决方案，无论是检讨者还是被检讨者，有谁会真正将检讨工作当回事。 根据销售
25、计划和检讨结果制定被检讨者的下期行动计划和行动要点，用明确的工作量为实现销售计划和解决存在的问题提供保证。 加强巡回管理和现场管理，对业务员的工作给予支持和指导。 建立严格的工作流程和明确的工作标准，避免模棱两可。建立销售管理人员、业务员、经销商和内勤之间的紧密联系和及时、有效的互动关系，避免只在检讨时见一面，或检29如何有效地利用广告与促销如何有效地利用广告与促销导 言正确的广告可以使很多小事变成大事。马克吐温 有效的广告和促销依靠的是特定的信息，而不是预感和愿望。 大卫邦斯你的公司不仅要开发出优良的产品，给予有吸引力的定价，使它易于为目标客户所接受，同时还必须与当前的和潜在的客户、中间商及
26、公众进行沟通，将相关信息传递给他们。诸如产品的特色、式样、价格、包装以及对购买者的利益所在等等。广告和促销是帮助你达到上述目的必要手段。广告和促销重在定位。你必须决定你的公司应该占据什么样的市场位置，以及应该怎样从竞争和其他力量的观点促销其产品或服务。对这定位目标的市场做有目标的广告和促销是推广你的产品和提高市场份额最有效的方法。因此，在你做有效的广告和促销之前，必须弄清楚以下问题：l 谁？谁是你的当前客户和潜在客户？你已经细分了你的市场（参见第二章），也选定了自己的目标市场，于是你能很容易确定出你的广告和促销时对着谁的。l 为什么？你的广告和促销要达成什么样的目标：增加销售额？引进新产品？保
27、持或增加市场份额？树立或树立一种形象？建立新的品牌？l 什么时候？无论广告还是促销，实际的选择最为重要。假如时间定错，最好的广告和促销也会失败。l 什么东西？你试图促销什么特定的产品或服务？他们的销售特色是什么？l 什么地方？什么样的媒介对你的广告和促销活动是最好的？l 怎么做？你的广告和促销内容是怎样的，你要传达什么的信息给你目标客户？如何对你的广告和促销做最佳设计才能达到你的目标？广告的目标广告制作的第一步就是确定广告的目标。而且这些目标必须符合先前指定的有关目标市场、市场定位和营销组合决策。可能的广告目标可分为通知性、说服性和提醒性的广告（见表7-1）。l 通知性的广告：主要用于一种产品
28、的开拓阶段，其目的在于促发初级需求。l 说服性的广告：主要用于竞争阶段，目的在于建立对某一特定品牌的选择性需求。l 提醒性的广告：在产品的成熟期十分重要，目的在于保持客户对该产品的记忆。表7-1 可能的广告目标通知性广告1 向市场告知有关新产品的情况2 提出某项产品的若干新用途3 通知市场有关价格的变化情况4 说明新产品如何使用5 描述所提供的各项服务6 纠正错误的印象7 减少消费者的恐惧8 树立公司的形象说服性广告1 建立品牌偏好2 鼓励购买者转向你的品牌3 改变客户对产品属性的认知4 说服客户马上购买提醒性广告1. 提醒购买者可能在最近需要这种产品2. 提醒他们何处可以购买这个产品3. 促
29、使购买者在淡季也能记住这个产品4. 保持最高的知名度广告目标的选择应当建立在对当前市场营销情况透彻分析的基础上。广告预算确定了广告目标后，公司可以着手为每一产品制定广告预算。广告的作用在于提升需求。一次广告活动就像一次军事战役，为了达到你的目标要求认真分配并集中你的资源以使你能成功地实施你的战略。当销售下滑时要加大广告力度；当销售上扬时，你可以减少一些广告。但在经营放慢时削减广告成本只能加速销售锐减而不能挽救你的获利能力。广告预算的制定要考虑以下因素：l 产品生命周期阶段：新产品一般需花费大量广告预算以便建立知名度和取得购买者的使用。已建立知名度的品牌所需预算在销售额中所占的比例通常较低。l
30、市场份额：市场份额高的品牌只求维持其市场份额，因此其广告预算在销售中所占的百分比较低。而通过增加市场销售或从竞争者手中夺取份额来提高市场份额，则需要大量的广告费用。l 竞争：在一个有很多竞争者和广告开支很大的市场上，一种品牌必须更加大力宣扬，以便高过市场上竞争者的声音使人们听得见。即使市场上一般的广告不是直接对品牌的竞争，也有必要大做广告。l 广告频率：把品牌信息传达到客户需要的重复次数，也会决定广告预算的多少。l 产品替代性：在同一产品种类中的各种品牌需要做大量广告，以树立有差别的形象。如果品牌可提供独特的利益或特色时，广告也有作用。广告信息广告就是要把你的产品或服务的利益传达给你的客户、潜
31、在客户和公众，要确保他们注意的焦点时产品或服务的利益，而不是广告本身。直接把广告写给那些可能购买的人看，不要浪费时间为那些不可能购买的人写广告。广告要有创意，创意可能来自客户、经销商、专家和竞争者。广告文字没有必要过分追求华丽，关键是令人振奋、明确、直截了当，它应该强调对客户很重要的产品特征，语气统一，强调产品或服务及公司的名称，清楚地指出目标市场是什么，并且能够引起足够的重视。一个好的广告应该能够激发潜在客户的兴趣和动机，并采用一种客户能够接受的广告风格。你需要花时间来考虑客户、潜在客户和公众，而不是考虑你应该说些什么，不要说那些客户应该知道的东西，而应该说那些他们想知道的东西。广告要遵循的
32、格式很多，但最简单的广告格式实际上是一种销售格式： A - 注意 I - 兴趣 D - 欲望 A - 行动广告媒体决策广告媒体决策指选择传播广告信息的广告媒体，包括广告的覆盖面、频率，主要媒体类型，具体媒介工具和传播时间等。1 广告的覆盖面和频率：在一定的预算水平下，要弄清楚广告的覆盖面和频率的成本效益最佳组合是什么。一般而言，当推出新产品、侧翼品牌、扩展著名品牌或追求一个界定不清楚的目标市场时，覆盖面是最重要的；当存在强有力竞争者、想要传达的信息复杂、购买者阻力搞或购买次数频繁时，频率是最重要的。2 主要媒体类型的选择：媒体类型的选择必须了解各主要媒体在覆盖面、频率和影响方面所具备的能力（见
33、表7-2）。表7-2 各主要媒体分析媒 体优 点不 足报 纸l 广告大小、形状可以满足你的要求，可按你详述的内容创大信息。l 你的信息的传播可以限制在你所希望的区域内。l 可以分别检查你的原稿和资本。l 为了制作你的广告提供免费帮助。制作速度快。你今天决定制作的广告很快就到达你的客户手中。l 灵活、及时，区域市场覆盖面大，能广泛地被接受，可信赖性强。l 杂乱，针对性差；l 保存性差，复制质量低，传阅者少；l 大部分广告是为了销售额，因此是一种价格定向的媒介；l 浪费发行量：你的信息可能被送给很多永远不在市场买你的东西的人；l 一种高度易见的媒介，你的竞争对手可以很快对你的价格做出反应。电 视l
34、 综合视觉、听觉和动作，富有感染力，能引起高度注意，触及面广；l 有线电视台可以提供面向当地观众的新机会；l 能很好地建立形象的一种媒介。l 制作成本快速攀升；l 干扰多，瞬间即逝，观众选择性少；l 大多数广告只有10到30 秒长，这就限制了你可传送的信息量。广 播l 大众化宣传，区域和人口方面的选择性较强，成本低；l 通常可提供免费创意帮助；l 你可以永生因为你的公司创造一种个性。l 只有声音，不像电视那样引人注意，瞬间即逝；l 听众无法重复所感兴趣的部分；l 广告有时对娱乐节目造成干扰。邮 寄l 你的广告信息对着那些最可能购买你的产品或服务的人；l 你的信息可以尽量长地充分表达你的内容；l
35、 你能总体控制创意和制作的全部因素；l 属于“隐蔽”媒介，你的信息在得到反应之前对你的竞争者都是隐蔽的。l 接收者有选择性，灵活，具个性化。l 打印和邮寄信件的前置时间长；l 相对来说成本较高；l 需要得到并保存好的邮寄名单。杂 志l 区域、人口可选择性，可信并有一定的权威性；l 复制率高，保存期长，传阅者多。l 广告购买前置时间长，有些发行量是浪费的，版面位置无保证；l 篇幅成本和创意成本较高。户 外 广 告l 灵活，广告展示时间长，费用低，竞争少；l 如果你做得好，可以抓住人心；l 可获得令人高度注意的知名度。l 观众没有选择，缺乏创新；l 很难对准你的市场目标；l 广告很短。在具体选择时
36、，要考虑一下因素：l 广告接收者的媒体偏好：例如青少年，广播和电视是最有效的广告媒体；l 产品或服务：妇女服装广告登载彩色印刷的杂志上最吸引人。各类媒体在示范表演、形象化、解释、可信度和色彩方面具有不同的潜力。l 广告信息：一条包含大量技术资料的广告信息，可能要求选用专业性杂志或邮寄间作媒介。l 费用：电视费用非常昂贵，而报纸广告则较便宜。3 具体的媒介工具的选择：在选择具体的媒介工具时要考虑到发行量、有效广告接收者数量、媒体比重、广告的频率及广告涵盖的区域等。4 传播时间的决策：公司必须决定如何根据季节的变化和预测的经济发展来安排全年的广告以及在一个短时间内部署好一系列广告展示，以达到最大影
37、响。在推出一项新产品时，公司必须在广告连续性、集中性、时段性和节奏性中间做出选择。连续性指在一定时期内均匀地安排广告展示，但由于广告成本高和销售量的季节性变化，广告难以连续。一般说来，在市场扩大的情况下，当客户频繁$堀瀀俕匀堀汨鐀瀀俕讀缁H缀窢刀椀嬂伃伃伃較眃舆啙协絟罾摎漀挀忿舀啙协絟罾搀漀挀戀戀戀攀搀戀戀搀昀挀戀最椀昀舀啙协絟罾摎漀挀开舀啙协絟罾搀漀挀尀尀搀戀愀挀愀愀戀昀攀愀儀漀昀一眀砀猀氀娀搀瘀礀氀刀搀昀一爀一爀堀倀氀琀氀甀娀儀樀最甀舀啙罾搀漀挀挀搀昀戀戀戀挀搀搀挀戀搀)栀朂谀 眀曎蝖瘀蝎礀瀀搀昀砀最甀搀椀夀昀戀儀椀漀唀搀欀搀漀倀瘀夀爀稀砀樀圀圀愀椀舀啙需蒕舀啙杏需蒕使鑎葓葎罾獬葞亚珿厕艗
38、啙住靔協轝蒕獶癜卦静譎豎葳0鞋葧溑赿苿鱙絎忿掀沏签O桧塎葝袐苿静蒕絎荳葙颕剓浝$桘l$胔-圇最紀i縀$如何当好班组长（13个doc）_如何当好班组长-9.doc872e65eabf454589a60572c04105123d.gif如何当好班组长13个doc_如何当好班组长-9.doc2020-7602ea1381-a3d4-460a-985f-723f86282f64V54tw6Qu33pStlPIL2tZbgzaAK4NiJd1KSekiwtAm/A95+lCqABT5kwNhPokvbwY如何,班组长,13,doc767ab50db68a8dbb5d99049daca7bc66第9讲 权
39、变管理理论（下）【本讲重点】领导者成熟度和下级成熟度的关系图管理方格图领导者成熟度和下级成熟度的关系图影响领导者成熟度的要素是领导业务水平，领导敬业精神和心理承受能力。图91 领导者与被领导者成熟度关系图图91反映的实际上是四种管理方式：命令。指没有下属参与，只是执行上级的命令。这一领导方式又被称为严父式的领导。说服。指的是多给下属一些说明和指导，增加下属执行这项命令的自觉性，但是发出的命令是不容置疑的。这一领导方式又被称为慈父式的领导。参与。指领导者在决策时征求并采纳下属的建议。授权。指领导者给下属提出挑战性目标并充分相信他们能很好地完成目标，期间不做更多的干预。这四种方式在图中好像呈现出一
40、种错综复杂的形式，没有规律可循。实际上从图91可以发现，当领导者的成熟度大于下属成熟度2度或2度以上时，可考虑用“命令”的方式；大于1度时，可考虑用“说服”方式；二者相当时可采用参与式；若领导者成熟度低于被领导者时可考虑用“授权”的方式。由此可见，不是任何情况下都采用“参与”方式，只有当上下级水平基本相当时采用“参与”方式效果最好。此外，图91中还隐藏着另外一层关系，当能用命令的方式而不用时，在某种情况下效果会更好。例如部长有一天找到李先生，请他对部里的工作提一些建设性的建议。本来平时李先生与部长说不上话，今天部长亲自找李先生咨询，李先生绝对会拿出120%的力量来努力地工作。当然有个前提，即李
41、先生有能力，敬业精神比较强。在这种情况下不用命令，而用其方式，效果一定会更好。管理方格图班组长在管理过程中，或以生产为导向，或以员工为导向。有专家做出了领导行为四分图，在四分图的基础上，德克萨斯州立大学的布莱克和莫顿教授于1964年提出了管理方格图。图92 管理方格图在图92中，横轴表示对生产的关心，由低向高发展；纵轴表示对人的关心或者以人际关系为中心，由低向高发展，共分为八十一个方格。以下介绍五种典型：11型11型，即贫乏式领导。身在其位，不谋其事，大撒把式，放任自流。若有所思，怕人打扰，爱说中性的牢骚话，遇到自己无法推掉的工作就交由下级办理。用人的原则是来者不拒。只能从事事务性的单调的工作
42、，开始员工满意度高，后来发现真相，非常失望。91型91型，即任务管理型。有能力，权力欲强，目的是完成工作，对下属的情绪和发展不关心，喜欢用能力强的人，进攻性强。短时期有效，长期会造成上下级的关系紧张，效率下降。19型19型，即乡村俱乐部管理型。重视下级对自己的评价，与下级打成一片。能容忍下级的各种行为，因而滋长了一种懒散气氛，满意度较高。有的管理者抱怨考核时分低，但是分太高反而不太正常。因为管理与被管理本身就是一对矛盾，一味地追求高分会造成效率下降，随便为员工减压，窒息了进步，压抑了创造力，使有信心的人失望。55型55型，即中间型。热衷于弄清多数人的意见，有风度。健谈而不深刻，在管理中不用命令
43、，喜欢激励和沟通。既重视人的优点，也指出人的缺点。非常善于和非正式群体保持良好的关系。用人原则是“选合得来的”人。对工作需求和个人需求都不忽视，喜欢将生产量降低到员工与上级都能接受的水平，即打靶打七环。这种方式有长期支持性，对于日常事物多、规则方式多的组织比较适应，但容易使人变得油滑。99型99型，即团队管理型。对目标和途径有深刻的认识，善学习，有独到的管理哲学，自我实现的层次较高。善于把组织和个人的目标有机地结合在一起。能向下级指明前途，也不避讳困难。对方法能做具体的研究。既强调自主也强调合作。【自检】根据管理方格图，确定自己的位置，并结合自身的素质和工作环境，寻找一条通向99型的道路。_【
44、本讲小结】管理中充满了权变，领导者的成熟度与被领导者的成熟度的不同决定着班组所适应的不同的领导方式。领导者与被领导者的成熟度关系图为人们揭示了不同的领导者成熟度遭遇不同的被领导者成熟度时，应采用哪种领导方式才是最佳的领导方式：当领导者的成熟度大于下属的成熟度为2度或2度以上时，可考虑用命令方式；当大于1度时，可考虑用说服的方式；二者相当时可采用参与的方式；若领导者成熟度低于被领导者时可考虑用授权的方式。此外，管理需要权变，领导者自身也需要权变，管理方格图为领导者提供了一个定位自己，确定努力方向的地图。如果用好这两个工具，势必能使你离成功又成功地靠近了一大步。【心得体会】_黄嘉文0002000006其他文案20200706202131568uKaiLUQPbbXL0kMhFq8kTeGzeKXqnsFHASctCtPCHp1nleU0fnRMX8hM0e+4BP8b第9讲 权变管理理论（下） 【本讲重点】 领导者成熟度和下级成熟度的关系图 管理方格图 领导者成熟度和下级成熟度的关系图 影响领导者成熟度的要素是领导业务水平，领导敬业精神和心理承受能力。 图91 领导者与被领导者成熟度
