1、北京深蓝世纪管理咨询有限公司齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任公司成本费用管理制度第一章 总则第一条 为了进一步加强公司成本和费用管理工作，保障公司生产经营活动健康、有序地进行，并有利于各责任中心对其发生的成本、费用进行控制和考核，根据企业会计制度及相关规定，制定本制度。第二条 本制度是公司经营管理制度的重要组成部分，适用于公司各部门。第三条 公司在生产经营过程中实际消耗的直接材料、直接人工、其他直接支出和制造费用，计入产品生产成本；公司为管理和组织生产经营活动所发生的各项支出，计入期间费用，包括营业费用、管理费用和财务费用。第二章 产品成本管理基础工作第四条 为了准确、真实的核算产品成本，公司各部门
2、必须建立、健全成本管理基础工作，财务部应对成本核算及管理工作按月进行严格考核。第五条 公司各部门、各生产车间和仓库应当认真做好下列成本管理的基础工作：（一）生产消耗定额：生产车间对生产耗用的原材料、辅助材料、燃料、动力、工具、备件以及主要低值易耗品等实行定额管理；（二） 原材料耗用统计和分摊：生产车间准确统计每批产品原材料耗用并在各产品之间合理分摊；（三） 工时定额和工时统计：生产部门对各种产品、在产品根据本公司水平，制定合理定额，作为工资费用分配、考核个人、班组工时利用情况的依据；同时严格、准确的统计产品生产所耗工时上报财务部；（四） 费用开支：根据本公司下达的指标，结合各部门的实际情况制定
3、，实行分口管理，层层落实；（五） 车间领料：车间设立专门的领料员，对每种产品的原材料准确记录和分摊；（六） 仓库登记：对批次产品所领用的原材料全面、准确登记及时上报财务部；同时严格盘点制度，对所需原材料及备品备件提前登记并上报相关采购部门；（七） 建立、健全原始记录生产中耗用的各种原材料、备件、工具和动力，工时、设备利用情况，内部转移，成品交库、出库和数量、质量检验，各项财产、物资的毁损等都应建立、健全原始记录，并且要有统一的原始记录格式的填制方法以及严格的签署、审查、传递、汇集、保管程序，数字要做到完整、清晰、真实可靠。（八） 严格物资的计量、验收 生产经营活动中的原材料、备件等物资的入库验
4、收和产品、物资的出库，水、电、气的消耗，都要有严格的检验和计量。（九） 健全物资的管理制度生产、施工中耗用的各种原材料，有定额的应按定额领、发料，无定额的应编制领用料计划，实行限额发料，不准以领代耗。各车间月末结存的材料、工具、备件等应进行实物盘点，如需继续使用的应办理结转手续，转入下月继续使用。不需要继续使用的材料、备件，应及时退回供应仓库。（十） 在制品管理制度对生产过程中由于工艺特点占用的半成品，要建立严格的管理制度，定期盘点，做到计量准确，账物相符。第三章 产品成本核算方法第六条 公司产品采用按生产作业计划归集生产成本，产品成本核算采用“逐步结转分步法”，根据工序特点，按品种分步结转半
5、成品、产成品成本。产品成本的核算期为月份。设立的成本项目如下：（一）直接材料的归集与分配生产管理部门按订单或生产任务通知单编制领料单，仓库按领料单配送原材料，生产制造部门按领料单领用原材料。生产车间统计人员依据直接材料的原始消耗记录，分类别按钢种汇总，编制“原材料耗用明细表”，月末财务人员将仓库转出的原料领用与统计人员上报数据核对，并分配计入产品成本。车间统计人员还要按钢种明细编制“返回钢回收明细表”，作为直接材料的减项，同时计入产品原料成本，并计算出产品单耗。（二）步骤费用的归集与分配与生产产品相关，但不能直接归属某个产品的费用，按照一定的系数归集分配计入产品成本，并计算出产品单耗。1直接人
6、工费的归集与分配生产车间设专人负责生产车间的考勤工作，以便于归集为生产批次产品所负担的人工费用。财务部月末根据生产部门上报的考勤簿编制“工资及福利费明细表”，列示于“生产成本直接人工”与“制造费用车间管理人员工资及福利费”的借方。将计入“生产成本直接人工”借方的人工费按一定的系数分配计入产品成本，并计算出产品单耗。2工艺用辅助材料的归集与分配与生产直接相关的辅料、耐火材料、冶金辅具、其他材料等按项目归集，按一定的系数分配计入产品成本，并计算出产品单耗。3工艺用燃料及动力的归集与分配与生产直接相关的水、电、风、气（汽）等按项目归集，按一定的系数分配计入产品成本，并计算出产品单耗。4制造费用的归集
7、与分配制造费用是指生产部门为组织管理生产而发生的各项间接费用。它包括工资和福利费、折旧费、修理费、办公费、水电费、机物料消耗、劳保费、租赁费、保险费、存货盘亏费（减盘盈）及其他制造费用。制造费用也要按一定的系数分配计入产品成本，并计算出产品单耗。（1）车间管理人员的工资及福利费，根据该部门所设“考勤簿”及“工资及福利费明细表”进行归集。（2）产部门发生的固定资产折旧费，应通过编制“固定资产折旧计算明细表”进行归集与分配。（3）其他制造费用应通过编制“其他制造费用明细表”进行归集。（三）返回废品损失的归集与分配因质量原因由质检部门判定由下步工序转回的，应由本工序承担责任的费用损失，直接冲本期生产
8、合格量，发生的费用损失按钢种直接计入产品成本。第七条 当产品完工后，按照工序要求，编制连铸坯（锭）、钢材的“产品成本计算单”。同时编制可比产品成本计算单，与同期或基期比较。 第四章 产品成本核算要求第八条 公司必须严格遵守国家和财政部门统一规定的成本开支范围和费用开支标准，严格划清成本开支的界限。按照权责发生制的原则进行核算，凡不属于本期产品承担的费用，无论款项是否已经支付，也不能计入本期产品成本。（一）成本核算必须划清下列界限，不得相互混淆。1. 正确划分应计入成本与不应计入成本的界限；2. 正确划分各月的费用界限；3. 正确划分产品费用和期间费用的界限；4. 正确划分各种产品的费用界限；5
9、. 正确划分产成品和在产品的费用界限。（二）下列支出应当计入产品成本：1. 直接材料，包括生产经营过程中实际消耗的原材料、辅助材料、备品配件、外购半成品、直接燃料及动力、包装物以及其他直接材料；2. 直接工资，包括公司直接从事产品生产人员的工资、奖金、津贴和补贴；3. 其他直接支出，包括直接从事产品生产人员的职工福利费等；4. 返回废品损失，因质量原因由质检部门判定由下步工序转回的，应由本工序承担责任的费用损失；5. 制造费用，包括公司各个生产单位为组织和管理生产所发生的生产单位管理人员工资、职工福利费、修理费、办公费、水电费、加工费、机物料消耗、劳动保护费、低值易耗品摊销、差旅费、折旧费、运
10、杂费、托运保管费、交通费、电话费、保险费、检定费、计量费、维护费、工装费、养路费以及其他制造费用。（三）下列支出不得列入生产成本：1. 为购置和建造固定资产、购入无形资产和其他资产的支出；2. 对外投资的支出；3. 被没收的财物；4. 各项罚款、赞助、捐赠支出；5. 国家规定不得列入成本、费用的其他支出。（四）下列收入不得冲减生产成本：1. 规定应列入营业外收入的各项收入；2. 固定资产变价收入；3. 外销材料、废次品等发生的收入；4. 按规定应直接上交财政的各种罚款、罚没款项收入；5. 按规定不应该冲减生产成本的其他收入。第五章 产品成本计算基本程序第八条 公司产品成本核算的基本程序如下：（
11、一）对所发生的费用进行审核，确定这些费用是否符合规定的开支范围，并在此基础上确定应计入产品成本的费用和应计入各项期间费用的数额。（二） 应计入产品成本的各项费用，区分为哪些应当计入本月的产品成本，哪些应当由其他月份的产品成本负担。（三） 每个月应计入产品生产成本的生产费用，在各种产品之间进行分配和归集，计算各种产品成本。（四） 既有完工产品又有在产品的产品成本，在完工产品和期末在产品之间进行分配和归集，并计算出完工产品总成本和单位成本。（五） 完工产品成本结转至“产成品”科目。（六） 结转期间费用。第九条 生产费用计入成本的方法（一） 各种原料及主要材料按各种产品实际投料或原始记录的实际耗用量
12、直接计入。（二） 种辅助材料、动力、工资、固定资产折旧、车间经费等，凡是为生产单一产品发生的，应直接计入该产品成本；凡是为生产多种产品、由多种产品共同耗用而不能直接计入的，按一定系数进行分配。第十条 其他几个核算问题的处理办法：（一）原材料、燃料、备品备件、半成品等发生的盈亏和毁损，必须查明原因，按照规定的审批权限，报经有关部门审核批准，扣除责任者赔偿后的余额，按公司内部管理权责的划分，分别计入和冲减公司管理费和车间经费，或按规定调整消耗量或产量。（二）“预提费用”和“待摊费用”。各项预提费用应按年度有关计划预提，并将预提费用计入预提月份有关成本项目，实际发生费用时，应冲减预提费用。实际发生费
13、用数小于预提数的差额应调整原成本项目，实际发生数大于预提数的差额，数额不大的可一次摊完，数额较大的可转入待摊费用，但不得跨年度分摊。因特殊情况需跨年摊提的，必须报公司批准后，方可有效。“待摊费用”在各项费用发生的月份，先将金额计入待摊费用科目，然后按计划将应递延到以后各月成本负担的费用，逐月计入到有关成本项目。为了正确划分本期和下期费用负担界限，在使用“预提费用”和“待摊费用”科目时必须严格按财政部的有关规定和公司有关计划，按年编制“预提费用”和“待摊费用”，并按项目进行明细核算，按计划摊提，不得将其作为调节成本的手段。（三）“废品损失”的处理。凡是生产中的废品，将废品扣除可回收的价值后，在原
14、成本项目中反映，凡是销售后用户退回的废品，均应退回原生产车间，冲减该产品当月产量。其废品损失应计入该产品的成本，并将废品的销售量及销售成本以红字按原数冲回产成品账户，冲减当月的销售量及销售成本，如果废品修复后入库，应增加车间的当月产量，如系上一年度销售退回的废品，只冲减当年的销售量，不冲减生产量。第六章 产品成本计划和成本控制第十一条 公司各部门应根据年、季、月生产计划中的产量、品种、质量和各项消耗定额等指标，以及设备检修计划，并考虑计划期中的有利因素和不利因素，编制年、季、月度成本计划或费用定额，作为考核的依据。第十二条 编制计划的程序和方法，要严格执行专业经济责任制的各项规定，进行编制年、
15、季、月度计划或费用定额，经公司财务部综合平衡，报公司主管经理审批后下达执行。各部门对公司下达的预算要认真贯彻落实，把成本预算分解到车间、班组和个人，使工作者有明确的奋斗目标。第十三条 各部门对预算的执行情况，应建立定期的分析制度，做好中期预测，终期分析以揭露管理中的问题，提出降低成本的措施，为各级领导进行经营决策提供可靠数据和信息，以降低产品成本，提高全公司的经济效益。公司按照规定对各单位的预算执行情况进行严格的考核。第十四条 公司应具体分析实际成本脱离定额成本的原因，并对执行人进行奖励或惩罚。第七章 期间费用的核算第十五条 期间费用是指不能直接归属于某个特定产品成本的费用。它容易确定其发生的
16、期间，而难以判别其所应归属的产品，因而在发生的当期便从当期的损益中扣除。期间费用包括管理费用、财务费用、营业费用。第十六条 管理费用管理费用是指公司行政管理部门为管理和组织经营活动的各项费用，包括总部管理人员工资、职工福利费、招待费、交通费、电话费、办公费、修理费、会议费、研究开发费、低值易耗品摊销、税金、保险费、劳务费、无形资产摊销、计提坏账准备、长期待摊费用摊销、折旧费、差旅费、物料消耗、董事会费、中介费、开办费、房租、技术转让费、工会经费、职工教育经费、业务宣传费、养路费、取暖费、招聘费、咨询费、保洁费、存档费、广告费、绿化费、存货盘亏、毁损和报废（减盘盈）以及其他管理费用。其中，电话费
17、包括固定电话费和移动电话费；修理费包括房屋修理费、车辆修理费、办公设备修理费；税金包括公司按照规定支付的房产税、车船使用税、土地使用税、印花税等。保险费包括车辆保险、财产保险、养老保险、失业保险、大病统筹、住房公积金、综合楼保险费等；董事会费是指公司董事会及其成员为执行职能而发生的各项费用，包括工资、津贴、办公费用、会议费、招待费、差旅费等。第十七条 财务费用财务费用是指公司为筹集资金而发生的各项费用，包括公司生产经营期间发生的利息支出（减利息收入）、汇兑净损失、调剂外汇手续费、金融机构手续费以及筹资发生的其他财务费用等。第十八条 营业费用营业费用是指公司在销售产品过程中发生的各项费用以及专设
18、销售机构的各项经费，包括销售部门人员工资、职工福利费、招待费、差旅费、办公费、运输费、交通费、电话费、房租、水电费、咨询费、维护费、工程费（ 工程费用、工程材料、工程车费）、会议费、招标费、折旧费、中介费、代理费、工会经费、教育经费、广告费、培训费、业务宣传费、技术服务费、包装费、售后费用、劳保用品、物料消耗、配件、维修、汽油费用以及其他经费。第十九条 公司应严格控制各项期间费用，期间费用的发生应严格按公司管理审批权限和程序办理，未按权限和程序办理审批手续的费用，一律不得入账。第八章 附则第二十条 本制度由公司财务部拟订，解释权、修改权归公司。第二十一条 本制度自下发之日起执行。- 100 -
19、璭璭制工作，要对成本控制的主要环节(事前、事中和事后)、程序、方法和效果进行评价，发现主要问题。 (1)对控制环节的分析。对事前控制，主要应分析：有无明确的目标成本(即控制标准)?目标成本是否具有动态合理性?各项标准和定额是否先进合理?通过分析，不但要找出问题，还要帮助企业正确地制定标准、定额。对事中控制则应着重分析：企业的产品在生产经营过程中，其成本的形成是否处于控制状态?成本形成过程中的信息能否及时反馈到控制部门?控制手段是否健全?其有效程度怎样?企业是否已建立了成本控制的责任体系?在发现成本形成过程中出现超标准、超定额、超计划的偏差后，是否及时采取措施?对事后控制的分析，主要是检查财务部
20、门是否及时地分析偏差的原因，并使之和事前控制联系起来修正标准、定额，强化事中控制的措施。咨询过程中，往往从一件典型的成本失控事件出发，或从某个问题严重的产品或成本项目出发进行全过程分析，然后进行总的评价，提出改进意见。(2)对成本核算的分析。成本核算是对实际发生的成本信息所进行的核算和计算，它是成本控制工作的基础。对它的分析，主要是对其准确性和及时性进行判断、评价，并提出改进意见。对成本核算准确性的分析，须把握以下要点：成本核算的方法是否考虑到企业的生产类型和工艺特点?是否合理?各部门提供的原始成本资料是否准确?是否存在以计划成本、估计成本、定额成本代替实际成本进行核算的现象?在核算成本时，对
21、原材料的价格差异是否进行了合理的调整?待摊费用的分摊方法和期限是否合理?是否存在没有摊入、随意摊入等现象?低值易耗品的摊销方法是否合理?各种产品的成本核算是否有互相混淆的现象?是否存在产品成本的结算期同产量、收入、消耗的核算和起止日期不一致的情况?对成本核算及时性的分析，应把握以下要点：是否及时取得核算资料?是否及时结算有关帐目?是否按时提出准确的成本报表?(3)对成本分析的分析。成本分析是进行计划成本与实际成本的对比，判断成本上升的关键因素，分析其原因，提出降低成本的措施的重要工作。对其分析评价，应着重以下要点：成本分析的质量如何?分析的深度和中肯性如何?是否能控制关键产品及关键成本项目?成
22、本分析的效果如何?所提出的降低成本措施是否为领导采纳?有关部门是否执行?成本分析的制度如何?是否定期进行?是否形成以财务部门为中心的多层次、多部门的成本分析体系?(4)对成本考核的分析。成本考虑工作是成本的控制部门对各成本中心(或工作部门)完成成本计划的情况进行检查的工作。它与成本核算、成本分析工作有密切关系，而考核的结果为成本奖惩工作提供依据。对其分析评价，须把握以下几点：考核的成本指标是否合理?这些指标是如何确定的?各单位应该考核的成本指标有哪些?是否处于应有的战略地位?成本考核单位与被考核单位是否有利害关系?考核者和被考核者之间是否有利害关系?考核者的素质如何?成本考核制度是否健全?考核
23、工作是否严肃、公正?在对各项成本管理职能分别咨询之后，把这些结论综合起来，可对整个成本管理状况作出评价，提出改进意见。在对成本管理状况进行分析的过程中，除应用上面提到的计算、分析方法外，还有变动成本法、量本利分析法、价值功能分析法，以及回归分析法等成本预测方法。Competitive advantage Cost advantage 指導教授：褚宗堯老師 報 告 者：吳曄青 陳瑩郿 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 成 本 優 勢 成本領導策略 差異化策略 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 本章主要架構 n成本特性的分析架構 n形成相對成本地位的要素 n企業如何持續成本優勢
24、或 如何降低成本劣勢 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 成本分析的基本工具 n價值鍊 n界定分析成本所需的價值鍊 n建立成本、資產與價值鍊的關聯 n成本驅動因素 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 與競爭者的成本比較 n評估競爭對手的相對成本地位 n建立能夠持續的成本優勢 n分析成本地位過程中常見的錯誤 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 本章學習重點 n全面性觀點了解成本特性 n找出持續成本優勢的方法 n有助於競爭策略優勢的建立 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 The value chain and cost analysis 有意義的成本分析，必需分別
25、檢查這些 價值活動的成本，而不是將企業的所有 成本視為一體。 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 Defining the value chain for cost analysis 企業的基本設施 人力資源管理 技術發展 採購 進料後勤 生產作業 出貨後勤 行銷與銷售 服 務 利 潤 作業成本 固定資本 流動資本 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 分解價值鍊應有的結果 n價值活動所顯現的成本規模與成長狀況 n價值活動的成本特性 n相同價值活動中競爭者的差異 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 First cut analysis of costs n製作如圖3-1的
26、圖表(p68) n透過成本的分攤，你將可看出 採購作業成本較想像中的高很多 n將價值活動區分為直接、間接、品質管 制三類，也有重大發現 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 Cost behavior n成本特性與一連串影響成本的結構因素 有關，此結構因素即為成本驅動因素 n成本驅動因素間具互動關係，交互影響 決定企業的成本地位 n企業的相對成本地位是基於它與重要成 本驅動因素的對應關係 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 Cost drivers-1/10 Economies or diseconomies of scale 規模經濟的成因 n以與眾不同而且更有效率的生產方式
27、n以龐大的銷售量，分攤無形成本的能力 n活動規模擴大，基本設施成長比例趨緩 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 規模經濟與提高產能使用率 n提高產能使用率: 將現有人力、設備的固定成本等，分攤 到更大的生產量上 n經濟規模: 在產能完全利用情況下，大規模活動會 更有效率 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 規模指標（measure of scale) nEX：研發 適當的規模指標為全球或全國性規 模 nEX：運輸業 適當的規模指標為地區規模，地方 性規模或單一客戶規模 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 Cost drivers-2/10 Learning and sp
28、illovers n學習會提升效率，價值活動的成本也隨 時間下降 n經由供應商、顧問、離職員工、產品的 逆向工程，學習成果將外溢到其他同業 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 Cost drivers-3/10 Pattern of capacity utilization n當一項價值活動有實質的固定成本，這 項活動的成本就會受到產能使用率影響 n整個週期的產能使用型態才是正確的成 本趨動因素 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 Cost drivers-4/10 Linkages n鍊結包含 n價值鍊的內部鍊結 n與供應商、通路商價值鍊的垂直鍊結 n鍊結創造了降低所有被鍊結
29、活動整體成 本的機會 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 Cost drivers-5/10 Interrelationships n有形的交互關係 事業體旗下的各部門因共用行銷和通 路而獲益 n無形的交互關係 某部門營運過程中所獲得的專業技能 ，協助其他事業部達到相同的結果 同時符合規濟規模與學習效果 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 Cost drivers-6/10 Integration n價值活動的垂直整合可以減少運用外界 市場的成本 n但有時分散可能更為合理 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 Cost drivers-7/10 Timing n先進者優勢
30、 n成為主要品牌，高知名度 n具有高度市場佔有率 n追隨者優勢 n學習效果 n低風險 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 Cost drivers-8/10 Discretionary policies independent of other drivers n企業所選擇的政策也將影響到價值活動 的成本 n政策通常是差異化策略中的核心因素 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 Cost drivers-9/10 Locations n價值活動所在的地點 n價值活動之間的相對地理位置 n生產地導向或市場導向 n多國公司或跨國公司 n生產程序中各部門的位置 n庫存商品的放置 硬商品
31、买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 Cost drivers-10/10 Institutional factors 社會制度因素包括 n 政府法規 n 獎勵投資條例 n 其他財稅誘因 n 工會活動 n 關稅 n 課稅 n 當地法規特色 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 Diagnosing cost drivers n資產與作業成本的成本驅動因素相同 n成本是好幾項驅動因素互動的結果 n量化驅動因素與價值活動成本有助評估 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 Interaction among drivers n驅動因素間彼此互相增強 nEX：整合有助於規模經濟 nEX：交
32、互關係有助於規模經濟學習 透過協調可達最低成本 n驅動因素間彼此互相抵消牽制 n規模經濟造成不利的地點 透過最佳化以達最低成本 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 Identifying cost drivers 找出成本驅動因素並不容易，可透過 n檢查經濟基本面 n檢查企業內部的營運經驗 n請教專家 n比較和競爭對手在同一項價值活動上的 成本 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 採購項目的成本 形成採購成本的因素 n單位成本 n在價值活動中的使用率 n透過鍊結對其他活動產生的間接影響 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 採購資訊 n建立所有採購的相關資訊 n將採購項目
33、加以分類 n作業項目採購資產 n定期採購不定期採購 n標示採購的決策單位 n記錄採購項目的供應商各家供應商的 採購比例 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 採購項目的成本驅動因子 n採購項目的成本特性 =成本驅動因子+企業&供應商間的議價關係 n為降低總成本，要與供應商間鏈結 發揮鏈結作用的前提企業供應商有效溝通 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 供應商的成本特性與採購項目成本 n依供應商之成本特性來決定是否以大量採購來降低成本 n了解供應商成本特性之好處： 使企業能建立更理想的採購政策 有助於確認並運用供應商鏈結 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 業區段的成本特性
34、 n留意產業區段之成本特性，才能做正確的定價 n成本分析是劃分區段的基礎要件 n區段成本分析的起點了解不同產業區段在價值活 動上的差異 n企業應對以下三項做成本分析： 價值鏈具有明顯差異 顯然具有不同成本驅動因素 成本的分攤程序有問題 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 n分析業區段成本特性的程序分析業區段成本特性的程序 先確認產業區段的價值鏈 分攤歸屬成本和資產 決定每項價值活動的成本驅動因素 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 動態成本 n企業價值活動的成本，有隨著時間改變所生的變動的特 性，謂之動態成本 n分析動態成本可使企業預測其價值活動的成本驅動因素 如何變化而能洞悉
35、動態成本的企業，較能預測變化並 做迅速反應，進而得到成本優勢 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 動態成本 動態成本起源於： 業實質成長 不同的規模敏感度 不同的學習速度 技術變革的差異 相對通貨膨脹的成本 老化 市場調整 動態成本改變業結構及成本地位. 若能提早辨認動態成本,將使企業掌握住對 未來成本地位影響大,但目前仍未被重視的 價活動 ,進而取得重要的成本優勢. 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 成本優勢 何時擁有成本優勢? 當企業所有價活動之累計成本 標出競爭者的價鏈,及價活動 如 何在價鏈中運作 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 獲得成本優勢 一. 控制成
36、本驅動因子 二. 重新規價鏈 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 一控制成本驅動因子 企業只要比競爭者更有效控制成本驅動因 子,即可形成企業的成本優勢 企業常用控制成本驅動因子的作法： 1.控制規模 2.控制學習期 3.控制能使用 率 4.控制鏈結 5.控制交亙關係 6.控制整合 7.控制時機 8.控制企業自訂的政 策 9.控制地點 10.控制社會制度因素 11.採購和成本優勢 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 一控制成本驅動因子 (1)控制規模 獲得最適規模 對有規模敏感性的價活動,訂出強化規 模經濟的政策 在對企業最有利的方面發展規模經濟 在企業擁有優勢的價活動上強調規模
37、 經濟 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 一控制成本驅動因子 (2)控制學習期 管理學習曲線 使學習成果專屬化 方法-逆向整合以保障專屬知識 -控制員工傳遞資訊之形式 -留住重要員工 -在雇用契約中嚴格限制不得洩漏公司機密 向對手學習 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 一控制成本驅動因子 (3)能使用率的控制 均衡量 ex. 淡季促銷.擴充較無週期性的產品.選需求較穩定的 客戶.讓競爭者經營變動較大的產業區段 減少量變動的不利後果 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 一控制成本驅動因子 (4)控制鏈結 利用價鏈中的成本鏈結 與供應商和通路廠商合作利用垂直鏈 結 -透
38、過個別價鏈的協調與共同最佳化分 別獲取利益的可能 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 一控制成本驅動因子 (5)交亙關係的控制 -適當的活動分享 -移轉管理相同活動的專業技能 (6)控制整合 -有系統的檢整合與分散的可能性 (7)控制時機 -利用率先行動或觀望的優勢 -找出商業週期中的採購時機 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 一控制成本驅動因子 (8)控制企業自訂的政策 -修改既昂貴又無法建立差異化的政策 -投資於使成本驅動因子對企業有利的技術 ex:發展低成本製程技術. 自動化設備 .低成本品 設計 -避免累贅 (9)控制地點 -地點最佳化 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交
39、易在阿里巧巧 一控制成本驅動因子 (10)控制社會制度因素 -社會制度非既定的條件 (11)採購和成本優勢 -使採購項目的規格更符合需求 -透過採購政策 增加議價能力 -選擇適當的供應商並管理它們的成本 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 二重新規劃價鏈 重新規劃價鏈的途徑: -不同的製造流程 -不同的自動化型態 -直接銷售而非依賴中間商 -新的銷售通路 -新材料 -向上與向下垂直整合的重大差異 -改變廠房設備和客及供應商的相對地點 -新的廣告媒體 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 重新規劃價鏈之所以可建立成本優是由 於： -企業可重建基礎成本結構 -企業可藉著發揮一己之長,
40、改變競爭基礎 在企業無法獨自重規劃價鏈時,仍可藉 著聯合 .與其他企業間 協議 的方式 ,達成重 新規劃價鏈的目標 重新規劃下游 二重新規劃價鏈 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 透過焦點化生成本優勢 焦點化策略亦是建立成本優勢的一種方法 當企業全部心力貫注在某個精心挑選的業 區段時 ,成本會顯著降低 . 採用與眾不同以目標客為基礎量身定做的 價鏈 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 成本優勢的持續力 要實現成本領導策略,須發展能形成成 本優勢並有持續力之來源 當競爭者無法模仿時,企業的成本優勢 便可持續下去 . 有持續力的成本驅動因素如: -規模.交亙關係 .鏈結.學習效應
41、 .選擇造專利 品或製程技術的政策.時機.整合.重新規 劃 價鏈 . 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 成本優勢與執行 成本領導策略的成功關鍵在於:廠商是 否有能力將該策略落實在日常活動中 ! 改善相對成本地位的關鍵不在於大幅 變更策略 ,而在於是否用心進行管理工 作. 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 成本領導策略的陷阱 只著眼於製造活動之成本 漠視採購 忽略間接或小規模的活動 對成本驅動因素的錯誤觀點 錯失對鏈結的利用 相亙衝突的成本削減 無心的交叉補貼 僅關泣於高出應有成本部份 損害差異化 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 策略性成本分析的步驟策略性成本分析的步驟 1.辨識適當價值鏈,並把成本和資產配置進去 2.診斷價值活動之成本驅動因子,並了解其如何亙動 3.辨識競爭者的價值鏈,決定競爭者的相對成本及其成本差異之來源 4.透過控制成本驅動因子.重規劃價值鏈.,以發展可改善相對成本也位之策略 5.確保降低成本的動作不會損及差異化 6.測試成本削減策略的持續力
