1、业战略这一概念需要多维的视角，它不仅要确定企业的未来方向和 使命，还涉及到企业所有的关键活动，同时需要根据内外部环境的变化不断加以调整，以期实 现其确定的战略目标。 企业战略由于其内涵非常丰富，因而在西方企业战略理论文献中尚不存在共同认可的定义 。也正因为其丰富性，不同的学者与管理专家赋予企业战略以不同的含义。总的来说，企业有 两种意义上的战略：一种是“义的企业战略，即认为企业战略应该包括企业的目的和目标；另 一种是狭义的企业战略，即认为企业战 略不应该包括这一部分内容。 二、要点 基于第一部分有关战略概念的认识，我们认为“企业战略是企业以未来为基点，为寻求和维 持持久竞争优势而做出的有关全局
2、的筹划和谋略”。在理解企业战略的概念应该充分理解以下几 个要点： （1）企业应该把未来的生存和发展问题作为制定企业战略的出发点和归宿。一个好的企业 战略应有助于企业实现长期生存和发展的目标。而要做到这一点，企业不仅需要了解企业本身 及所处行业的过去和现在，而且尤其需要关注行业内外环境因素发展变化的趋势，从而更好地 把握企业自身的未来。在当今政治、经济和其他外部环境因素迅速变化甚至是跳跃性地剧烈变 化的时代，仅仅凭借过去的经验和传统的分析方法已经远远不能满足企业为建立持续长久的竞 争优势的要求，况且失去对未来动态的准确判断和把握，企业将失去前进的目标和方向。反之 ，则可能抓住有利的时机，建立起自
3、己的竞争优势，从而加速企业的发展。企业的发展和时代 气息是息息相关的，具有战略90眼光，善于把握时代特征，企业即使遇到一些暂的困难，也能 通过自身的一些努力求得长足进展。历史上有许多例子已经证实了这一点。中国的联想、海尔 等集团的发展历史就充分证明了企业制定合乎社会发展的发展战略。并善于抓住中国在20世纪 8090年代经济高速发展的历史时机，从而使企业由小到大、由弱变强，从国内市场发展到国 外市场。 （2）企业战略应该为企业确定一个简明、一致和长期的目标。大量的研究表明，无论对于 个人、企业还是其他组织，成功者的一个重要特征就是始终不懈地追求一个目标，并为此付出 不懈的努力和贡献。对于一个企业
4、来说，这个目标不仅指明未来的发展方向和引导资源的优化 配置，而且有助于协调不同部门和个人之间的活动，增加组织的凝聚力。需要特别强调的是， 企业战略所确定的目标应该表明企业存在的合法性，并与主要利益相关者的期望保持一致。 （3）为了日益复杂和动荡不安的环境中生存和发展，企业应该未雨绸缨，主 动地迎接和适应由于环境变化所带来的挑战。 换句话说，应该体现一种主动精神。虽然有人对这种事先筹划的科学性和有效性提出质疑 ，实际生活中也不乏战略自然形成的先例，但正像许多人愿意采用理性主义的处理方式一样， 我们认为系统分析和理性判断对战略的形成仍然是非常必要的。没有一个事先的科学分析，企 业战略的形成过程，尤
5、其是在高层管理水平上可能就是混乱的，特别是对于比较大的企业来说 更是如此。同样，某些关键决策可能变得易于受到个别管理人员选择的偏好和流行时尚的影响 ，而且，对直觉和经验的过分强调有可能使人们陷入新的神秘主义泥潭。 (4)企业战略的实质是帮助企业建立和维持持久的竞争优势。 战略要帮助企业保持一种强大而灵活的态势，不仅应有助于管理人员处理可预见的事件， 也要有助于他们处理突发和难以预见的事情。实际上，由于管理人员很难预料各种重要影响因 素之间相互作用的方式和程度，也很难预料竞争对手的反应以及企业本身不得不调整战略的时 机和方法，所以，战略应该为企业提供若干个可以实现其目标的途径，以应付外部环境可能
6、出 现的意外情况。进一步说，正像军事战略谋求“进可攻，退可守”的战略地位一样，企业战略应 使企业在竞争市场中保持一定的灵活性和机动性，保持良好的市场扩张和收缩通道。因此，企 业的战略目标不应该过分具体和数量化，有时可能仅仅表现为一种战略意图。为了实现一种战 略目标，必须在公司层次上发展和培养核心能力，这也是20世纪90年代开始人们再次将目光转 移到构造企业资源基础上的重要原因。 三、意义 在经济全球化，技术日新月异，新的经营方式不断涌现以及信息交流过程发生根本性变革 的背景下，战略管理越来越显示出其重要性。在人类活动的许多领域，战略对成功都有重要作 用。简单地说，一个成功的企业，常常能在关键时
7、刻抓住机会。这并不能仅仅归结为幸运的问 题。如果偶尔抓住一个机会并获得成功，会存在幸运的可能。但如果一个企业总能不断抓住机 遇，就不能简单地归结为幸 运了。这是因为他们有认识机会的能力，并有清楚的目标和相应的灵活性。可见一个企业成功 很少仅仅是随机的结果。资源和技巧方面的最初优势并不是决定性因素，战略总是起着重要作 用。多数情况下，成功者总抱有并实施着一个有效的战略，虽然有时并没有一个战略作为事先 的计划存在，或者并没有明确说明它，但他们在所角逐的领域对情况有比较清楚的了解和明确 的方向，而且往往能及时掌握局势的变化。如果说在计划经济体制下，尤其是在封闭的国内或 地方市场上，企业没有战略还可能
8、勉强维持生存的话，那么，随着改革开放而来的国门大开及 市场经济体系的不断完善，世界著名跨国公司的大举进入，我国经济逐步与世界经济融为一体 ，在这种环境下，企业若没有战略，将在激烈的竞争中失去发展的可能性，甚至难以维持生存 。因此从企业的发展角度看，战略对于企业有以下的重要意义： （1）由于在企业战略中确定了企业在一段时间内的总体目标和企业资源的配置，从而使企 业的成员都能够了解自己在规定时间内应该完成的任务，因而可以激励他们积极主动地寻找高 效率地完成任务的途径。 （2）战略管理使企业和各部门的战略性活动优先的原则得到实施，战略的全局性使企业人 员能主动考虑到与其他部门进行决策协调，从而有助于
9、培养员工的整体观念。 （3）高层管理部门能够根据战略需要在各部门之间合理地分配资源，并以战略目标的实现 情况为依据对资源的使用效率进行监督和评价。 （4）使企业不仅能对竞争对手、顾客和技术等环境的变化做出反应，更能具备影响市场环 境，进而主动影响市场环境变化的能力。 （5）从宏观上看，一个企业制定的战略，不仅对于单个企业而言关系到能否取得和维持竞 争优势，而且深刻影响着本行业的行业结构、市场竞争态势和总体布局，进而对该行业的获利 水平产生影响。这一点从近几年的家电大战中得到了有力的证明。 （6）从微观上看，一个企业制定并实施战略管理，对于企业本身而言，也是保 持企业旺盛生命力，实现企业长远发展
10、的内在要求。企业实施战略管理，可以促使企业改进决 策方法，优化组织结构，并保持组织结构与战略的匹配性，增强整个组织的凝聚力利向心力。 美国邓恩布拉德斯特里特公司经过对美国企业的长期观察后，总结出了六条致使企业破 产的原因，其中有多条原因均涉及到战略问题，如“企业高层领导不了解自己企业的目的和竞 争优势，不了解企业的经营原则，因而决策变化无常”、“主管人员不了解企业的经营环境，缺 乏战略远见”、“企业主管思想僵化，缺乏随环境变化而变化的战略灵活性”、“企业资源分配不 当造成财务危机”。可见，企业战略管理的状况直接关系到企业的存亡。 第二节 战略咨询 一、起源与发展 作为管理咨询的重要分支战略咨询
11、，是在20世纪4050年代产生并逐步发展起来的， 起始之初是以战略的方法为企业制定简单的目标，到6070年代随着西方战略管理在企业中的 逐步应用，战略咨询也随之被广泛地接受，同时，战略咨询从过去简单的战略计划的制定演变 成为一门集有效的信息收集，科学的工具分析、正确帮助实施于一身的体系性的管理咨询业务 ，并已经成为企业权重最大的部分，其范围也由过去的发展战略咨询深入到职能战略咨询，甚 至覆盖企业的全部范围。近八年西方的战略咨询更趋近于科学化、技术化、体系化和信息化， 主要表现在咨询方法的科学化与技术化。早在60年代西方就已经有以迈克尔波特为代表的诸 多研究企业战略的专家与组织。同时一些优秀的战
12、略技术工具如：波上顿矩阵、PEST分析、 swot分析(我们将在第三章为大家介绍)在企业中得到广泛的认同与应用。从60年代至今，西方 战略咨询的开发更接近企业的实际需要，在战略咨询中越来越重视技术上的科学化、专业化。 另外从咨询方法的角度 上看，西方的战略咨询在以客户利益最大化的要求下，向着方法体系化、手段信息化的方向发 展。 二、中国的实践 战略咨询在我国出现只是近十年的事情，开始是一些推广与普及战略管理知识的工作，近 两年国内企业的战略管理意识与行为有了很大的提高，大量带有中阁特色的企业战略管理的实 践开始出现。目前的体制决定了在市场环境中同时存在两种类型的企业，一类是计划经济时期 保留的
13、国有性质的企业组织，另一类是新兴的民营企业。 （一）国有企业战略咨询 在计划经济的体制下，国有企业不是没有战略管理，而是没有完整的战略管理。当时国有 企业战略的制定是由上级或上级的上级完成的，而且非常清晰、明确。几乎不可更改。在这种 情况下，企业只有战略实施，而这种长期不管战略的制定，不管战略的评价，只具有战略实施 功能的组织是不具备真正系统的战略管理能力的：因此，一方面，上级制定战略是正确的或企 业能影响上级制定优秀的战略方向，企业就比较成功。反之，情况就会像我们看到的许多国有 企业一样，巾场经济的到来让他们“措手不及”。绝大部分企业都从未思考诸如我们要向什么方 向发展、我们企业的核心竞争能
14、力是刊么、我们的优劣势在哪里等问题。 日前，国有企业战略仍然存在两大基本问题： (1)谁为国有企业制定战略发展方向? (2)准对国有企业战略的结果负责? 在这两个基本问题上认识不清有以下几个方面的原因： (1)多年来一直实行计划经济，企业缺乏经营自主权，国有企业领导基本上是“官本位”。毋须 考虑企业的战略方向企业只是一个大车间，也毋须制定战略。 (2)近几年来，虽然企业的经营自主权逐步落实，国有企业也加快了股份制改造，但实际上 企业产权与国有企业的领导与决策无关，领导人人选、任命也受上级领导的影响，并且考察他 们的标准在很大程度上不是他们的经营业绩，所以，他们并不关心企业所处环境的变化和长远
15、发展。 (3)一些高层管理人员虽有强烈的事业心和责任感，但对企业战略的认识比较模糊，认为现 在外部环境和政策变化很快，而企业战略在多变的环境中是无效的，即把战略与计划等同起来 。 (4)国有企业领导的年龄普遍偏高，成长性与学习性不足，大部分都是在上级领导处得到认 同，或是在某一两个方面表现突出，而现有市场环境下的企业战略管理只凭借领导人的感性认 识是不够的。 我们认为，在为国有企业提供战略咨询服务时，必须遵循以下原则： (1)帮助国有企业制定战略时，决策层对于战略推行的力度及上级单位对于企业的影响是我 们需要考虑的外部因素之一。例如，我们在制定人力资源战略，考虑减少冗员时，须谨慎考虑 由于强行
16、减少冗员会带给企业的一定政治影响，这种影响可能会引起企业上级领导的干预，导 致企业决策层放弃或改变已制定的战略。在国有企业的战略咨询中，咨询顾问面临的最复杂的 问题是：弄清楚谁是企业真正的决策层以及决策层对关键政策的态度。 (2)培训第一。国有企业从领导到员工对于战略重要性的认识都远远不足，重要的是将战略 的观念贯彻和渗透到企业中去，通过不断的培训、宣传、座谈及活动使企业从高层到中层都认 识到战略的重要意义。 (二)民营企业战略咨询 中国民营经济源于20世纪70年代末和80年代初的经济体制改革。80年代中期启动的城市经 济体制改革中，民营企业作为产业结构的补充，伴随着国营企业的发展得到长足发展
17、，同时利 用低廉的劳动力成本，灵活的运行机制，高效快速的决策机制，合理的分配制度等优势以及不 规范的管理行为和市场行为，在许多产 业形成与国营、集体企业相竞争的态势，并且逐渐占据优势地位。这个时期可以被称为中国民 营企业的“黄金时代”。邓小平“南巡讲话”在全国又一次掀起了民营企业发展的新高潮。民营企业 的战略发展通常可以分为下面几个阶段： （1）机会导向。刚开始起步时，民营企业的战略管理；企业领导人的战略直觉+小团体的战 略实施，企业战略体现为对各种机会敏锐的把握。例如重庆隆鑫集团抓住摩托车在国内广泛应 用的机会，依靠总裁涂建华的个人直觉，在短短几年内立刻发展成为民营的大型摩托车生产企 业。
18、（2）资源与能力导向。民营企业经历了最初的创业，有了一定的规模，不再是见利就上，对 企业未来发展的考虑相对系统一些。自身的能力和资源成为考虑战略选择最重要的影响因素。 （3）使命导向阶段。企业发展到一定程度以后，需要承担越来越多的社会责任利润已不再是 第一追求的目标。如温州奥康集团总裁王振滔先生，心底一直有一个愿望，就是通过奥康人的 努力，重塑温州鞋业的形象。 三、特点 管理咨询在纵向上可以划分为三个层次，即信息咨询、管理咨询和战略咨询：在每一个层 次上又可以从横向细分为不同的业务领域。信息咨询业是咨询产业的基础层：在信息咨询层次 上的咨询公司主要从事市收集、整理和分析业务，为企业决策提供准确
19、、完善的辅助信息。 信息咨询业的恃点是企业对信息咨询业服务的需要一般以年为周期，如每年年底请专业咨 询公司组织市场调查和分析，了解企业产品在市场上所占份额、客户对产品的满意度、人力资 源及薪酬水平等。管理咨询业务是咨询产业的核心层。在管理咨询层次上的咨询公司主要按照 企业管理的各个层面划分为专业业务领域，这些领域一般包括：投融资咨询、财务会计咨询、 市场营销咨询、人力资源咨询、生产管理咨询、工程技术 咨询、业务流程重组与管理信息化咨询等。管理咨询业的特点是，咨询业务的开展一般要求咨 询顾问与企业相应的业务人员共同组成项目组，对企业管理的某些层面进行改造，或对企业管 理进行全面改造。由于企业健康
20、发展一般三年会上一个台阶，企业一般以三年左右的时间为周 期，请专业咨询公司对其进行一次管理改造。管理咨询顾问不仅要为企业管理的某些领域设计 良好的运行模式，更要辅助企业实施管理改造，而不仅仅是提供咨询报告。 战略咨询业是咨询产业的最高层次。战略咨询层的管理咨询公司，主要是为企业提供战略 设计、竞争策略、业务领域分析与规划设计等服务，同时也有一些咨询公司主要面向政府提供 政策决策咨询。提供战略与决策咨询服务的难度较大，往往也难以见到明显的成效，因此，从 业风险较大。专门从事战略咨询服务的公司较少，大多数咨询公司通常是将业务领域扩展到管 理咨询层次上。国外较有实力的战略咨询公司有麦肯锡，国内最具实
21、力的有北大纵横。 与其他类型咨询相比，战略咨询有以下二个鲜明的特点： (1)价值性。对企业而言，战略咨询是一项需要借助于外脑且对于未来有高回报的投入，客 户需求与希望高，咨询成果对企业具有全面而深刻的影响，咨询成果的运用在某种意义上决定 企业的命运或改变企业的命运。对于咨询公司，战略咨询是一项层次高，投入的人力相对价值 大，收费相对高的咨询业务。 (1)风险性。由于客户的需求不明确，咨询结论的非惟一性(不确定变量的影响以及企业的执 行能力)及探索性，使咨询公司与企业都面临高风险。从麦肯锡为实达做的咨询中我们就能够感 受到，战略咨询无论对于咨询公司还是委托企业都具有极高的风险，一旦失败，对于双方
22、的影 响都是巨大的。 第三节 战略专题 前面我们为大家介绍了战略管理及战略咨询的基本特点。尽管战略的理论源自与西方，并 且在西方发达的国家应用广泛，但在我国企业的发展应用中也出现 了许多经典的战略案例，例如海尔有名的“三个三分之一战略”，即三分之一的国内牛产国内销售 ，三分之一的国内生产国际销售，三分之一的国际生产国际销售。综合了多元化、国际化等不同 的战略内容的独特的战略构想。同时代表了国内成孰的战略应用的出现。战略的形式有多种，我 们较为熟悉的有前向一体化战略、后向一体化战略、多元化战略、国际化战略等多种。下面我们 选取当今企业应用最为广泛的国际化和多元化战略，并且站在咨询的角度上为大家做
23、案例讲解。 、国际化战略 自20世纪50年代以来，世界经济发展的一个显著特点是各国企业经营活动的国际化。人们熟 知的一些公司，如埃克森石油公司、国际商用机器公司、大众汽车公司、丰田汽车公司、松下电 器公司、帝国化学工业公司、柯达公司等，都从早期的产品出口转向国际范围内的生产经营活动 。企业在相关产品及业务进入国际领域竞争方面的战略就是企业国际化战略。 随着近期中国加入WTO和全球经济一体化的到来，国际化成为我们遇到的一个新兴的战略 议题。国际化战略要解决的两个问题是：进入哪个国家地区的市场、以何种方式进入。由于国 家与国家之间在地理、文化、经济以及政治的差异，在进行国际化战略分析的时候，数据信
24、息经 常是非常缺乏的，因此很多关于战略的关键判断都比较粗略，下面我们用一个案例来说明国际化 战略的制定过程。 案例：A集团的国际化战略 背景介绍 A集团是成立于20世纪70年代的生产电表、低压电器及电力相关产品的大型企业。该企业在 90年代期间由于行业的增长速度较快，及企业领导的优秀管理思想，得到了高于行业平均增长水 平的发展，并开发出了在国内及国际上都具有先进技术含量的产品。在国内市场上建立了自己的 地位与影响。90年代以后国内城乡两网的改造，给A集团带来了新的发展机遇，但与此同时国 内其他的大型企业以及国际的同类企业也纷纷进入该领域，竞争对手的加入给A集团带来了巨 大的威胁，未来国内需求的
25、减少也将给A集团的产能带来巨在的压力，因此A集团想开拓国际市 场消化产能。该企业的基本发展如图1-1。 基本分析 在进行国际化战略制定之前，首先要对A集团电能表业务内外部的国际化条件和因素进行 分析，包括产品、竞争者、区城市场等相关方面的状况。 首先，分析电能表在世界各个地区的需求和竞争状况： 改 革 开 放 国内竞争 者渐增 A集团领 导层期望 *销售额 *企业规模 *客户满意 *市场占有率 仪表 厂 仪表成 套厂 电气集 团公司 A集团 公司 A集团 公司 A集团有 限公司 DD 表 DD2 8表 DT 表 DD 表 DT2 DT4 D62 D64 DX8 。 DX8 DDS 表 58/6
26、 率表 国外竞争者 19701978 A集团发展历程回顾 1991 199319951996199820002001 主导产业电能表的增长，平 均每年达到13.4% 城乡两网改造启动主导产业 电能表的增长；每年达到 50%以上 图 1-1 1999年世界电能表的需求量为7000万台 图 1-2 4500 3000 400 300 300 单位:万台 欧美 日等 发达 国家 东南亚 南美非 洲等欠 发达国 家 市场70% 700万只 市场30% 市场55% 1650万只 市场 35% 10% 开始商业应用 开始应用 技术发展趋势 中低档案长寿命机械表电子表AMR 发达国家对电能表产品的需求档次明
27、显高于发展中国家 图 1-3 1050万只 300万只 300万只 欠发达国家地区电能表的需求不断增长,竞争加剧 图 1-4 需求 竞争 90年代以来,拉美东南亚等欠发达地区，跟随世界范围内电 力行业市场化和私有化进程的潮流，电力行业也在进行革命 性的改革与重构，国家垄断的现状逐渐打破，电力发输 配各环节逐步实现行业分离，商业竞争机制逐步引入，这些 变化与发展，都刺激电力行业的持续增长和电能表需求的增 加。 全球贸易自由化的加剧，关税的普遍降低趋势，使得来自中 国巴西斯洛文尼波兰等国家的电能表产品，以较低的 质量和更具吸引力的价格，逐渐打入欠发达国家地区市场， ，并对市场中原先的电能表供应商构
28、成威胁。 欠发达国家地区的电能表供应商，原先垄断性地集中在国有 或与电力系统关系密切的本土公司，以及享有很高质量声誉 的欧美公司手中。面对新进入者，这些公司都在加大销售努 力。 图 1-5 电力体制要 求主要供应商市场增长产品要求 以市场化和 私有化为内 容的电力改 革已使电力 体制发生巨 大变革 伴随电力体 制改革，电 能表需求也 将同步扩大 墨西哥正在 讨论进行的 电力系统改 造如果能够 实施，至 2006年，总 投资额将达 到240亿美元 预计2000年 后将以15%- 20%的速度 增长 墨西哥的 GrupoIUSA 公司和哥伦 比亚市场上 亚自斯洛文 尼亚的Iskra 公司，已在 当
29、地市场经 营几十年； 欧美厂商也 是这里传统 的供应商； 亚洲厂商则 为新进入者 长寿命机械 表需求为主， 862型表也在 进口，对电 能表精度要 求并不高。 除委内瑞拉， 秘鲁之外， 其他国家的 AMR需求均 在快速增长。 典型欠发达国家地区电能表市场扫描：拉美地区 图 1-6 全世界范围内，电能表生产与设计领先的仍为西方发达国家，世界著名电 能表厂商主要有；德国X公司。瑞士瑞典合资A公司。法国S公司。美国D 电气公司。日本F株事会社有；日本G株事会社等。 X兼并瑞士兰吉尔后，成为世界上设计与研发能力最雄厚的电能 表企业，其产量在欧洲位列第一 G公司是世界电气行业的“巨无某霸”，电能表业务只
30、是其集团业 务中很小的一部分，但其产量在美国为第一位，技术，工艺水平 在世界领先。 F是法国大跨国公司施伦傅格公司的子公司，虽然成立时间不长， 但在欧洲市场知名度较高，主要在高端产吕上与X，A进行激烈 竞争 长期竞争后，世界电能表生产集中于几个著名公司 图 1-7 质量水平 PT HS等 Iskra GEABB SIEMENS SCHLUMBERCER D 高 中 低 印尼中国 东欧国家波兰. 斯洛文尼亚等 欧美国家.日本 质量水平直接与基础材料工业水平和机械加工工艺水平相关 不同国家公司制造的机械电能表产品质量水平差距明显 中国已成为世界电能表的最大生产国 来自G.S.A.S等厂商统计显示,
31、1999年全球民用电能表 产量接近10000万只,中国产量约6000万只 图 1-8 图 1-9 由于报关原因和边境贸易统计的遗漏,实际出口额会大于上述海关数字 中国电能表出口增长较快,快出口平均价格下降 0 200 400 600 800 1000 1200 19981999 6.2 6.1 6 5.9 5.8 5.7 5.6 5.5 5.4 万美元/年 美元/只 增长率27.4% 862 .38 10981.81 301.5 227.1 226.9 155.6 80.8 16.7 156.8 134.7 129.7 113.6 105.8 60.6 63.6 48.4 图110 南亚东南亚
32、非洲南美已成为中国电能表主要出口地区 中 南美 非洲 南 南 出口金额(万美元) 0200400 20 10 出口价格万美元/只 以出口价格金额划分,中国电能表在非洲出口态度较好 图111 最后，分析A集团的出口状况并将其与中国电能表出口市场总体状况对比。 A集团出口主要集中在南亚南美非洲地区 21 18 15 12 9 6 3 0 万美元/年 美元/只 5.3 9.7 11 8.7 16 0.25 散件出口 图1-12 中:0% 南美 非洲 南 南 0200400 20 10 出口价格万美元/只 A集团在中国电能表出口量有利的非洲份额较小, 在价高量小的南美和量大价低的南亚占有较大份额 10
33、% 41% 46% 出口金额(万美元) A 出口额比例 其他厂商出口比例 注:由于海 关统计数 额偏小,A 集团实际 份额会小 于图示 图113 战略框架 国际化的战略框架以两种国际化的基本方式为出发点，讨论每一种方式的主要战略要素 的选择。 1产品输出 产品输出方式是通过国际贸易实现产品出口。这种方式需要企业整体考虑产品渠道 地区等三点重要要素，以及产品输出所需解决的重要问题，以及不同地区采取的不同的战略 对策。 *国内生产企业剧增 *海外存在产品需求 *国内竞争激烈 *产品具有一定的竞争优势 *急于消化过剩生产能力 产品输出 资本输出 *国际贸易方式进行 *直接投资(独资.保资). 兼并收
34、购方式进行 *逐步了解海外市场 *适应海外国家不同于国内的产品要求(如计量器具生产管理要求) *绕过进口国对电能表产品的贸易壁垒 *建立相应销售渠道 *可以在当地开展客户出服务 ,提升客户满意度 *锻炼培养国际化竞争的人才 *扩大市场份额 *消化国内过剩生产能力 *开辟新的市场和利润来源 国内电能表企业国际化战略的一般框架 产品输出的关键因素是地区产品一渠道选择 根据全国和A集团的出口情况,电能表 出口地区要集中在南亚,东南亚,非洲,南美 中国产品在南亚,东南亚地区,以2档次 产品为主,其他地区以8档次产品为主 地区 产品 渠道 中国电能表出口以代理为主, 与国外最终客户直接渠道较少 直接有效
35、的渠道 适宜的产品 需求较大的地区 战略规划的是与非德鲁克有关战略规划的思想独树一帜。跟随他深邃、犀利的目光，拨开笼罩在战略规划身上的层层迷思，我们发现，战略规划其实很简单，它不过是“为未来做现在的决策”，但它又不简单，别指望从左边输入一些东西，从右边就会生出战略；它不只是规划书，更是行动；它不是预测，而是承担风险和责任。在事业理论：企业的灵魂一书中，我们已经知道每个企业都应依据一套“事业理论”运作。这一理论，界定了企业的使命是什么？企业的核心竞争力是什么？顾客是谁？顾客的认知价值是什么？德鲁克认为，战略可以将“事业理论”转变成行动。它的目的是使企业在变化莫测的环境中，能够达成希望获得的结果。
36、战略使一个企业能够果断地把握机会。战略也是事业理论的试金石。如果战略不能产生预期的效果，往往是事业理论需要重新思考的第一个严重警讯。同时，出乎意料的成功也是事业理论需要重新思考的征兆。一个企业只有在拥有了一套战略以后，才能判定一个机会是否真的是机会。否则，就无法判断组织是往预期的方向前进，还是走上了歧途，分散了资源。战略规划不是什么？战略规划不是魔术箱，不可能从左边输入一些东西，从右边就会生出战略。战略规划也不是预测，因为企业的目的是改变世界。战略规划不是要消除风险，而是要承担应该承担的风险。德鲁克界定问题的思路确实与众不同，至少在我看来是这样的。他在界定问题时，不但界定该问题是什么，而且还界
37、定该问题不是什么。下面让我们一起按照德鲁克典型的思路，来认识和理解企业的战略规划。一、战略规划不是一个魔术箱，不是一堆技术。它是理性思维并把资源应用于行动所做出的承诺。在制定战略规划的过程中，可能要用到许多技术，但这并不表明这些技术是必不可少的。战略规划可能需要计算机，但是最重要的问题，即“我们的企业是什么？”“我们的企业应该是什么？”是不能量化并编制成计算机程序的。建立模型或模拟可能有所帮助，但它们不是战略规划，它们只是用于特殊目的的工具。量化并不是规划。战略规划中一些最重要的问题只能用这样的语句来表达：“较大”或“较小”，“较快”或“较迟”。这些语句虽然也是量化的，但都不易用计量技术来运算
38、。还有些同等重要的领域，如政治气候、社会责任或人力资源（包括管理资源），则根本不能量化。它们只能作为限制条件或参数，而不能作为方程式中的一个因素。战略规划不是“科学方法对企业决策的应用”（如一本有名的有关规划的教科书所下的定义）。它是思想、分析、想象和判断的应用。它是责任而不是技术。二、战略规划不是预测。战略规划并不是要掌握未来。任何想要掌握未来的企图都是愚蠢的。未来是不可预测的，如果我们试图预测未来，就只能使我们怀疑自己目前正在做的事。如果还有人有这种幻想，认为人类可以预测未来，则试请翻阅一下昨天报纸上的头条新闻。请问：有那一条头条新闻，他能在10年以前可以预测出来？谁能预测石油禁运？水门事
39、件？苏联解体？或是全球经济一体化吗？我们必须从这一前提出发，即预测并不是值得称道的人类行为，而且，短时期的预测也没有什么价值。战略规划之所以需要，正因为我们不能预测。预测不是战略规划，还有另一个更有力的理由。那就是预测试图找出事件发展的必经之路，或至少是一个概率范围。但是，企业的问题是独特的事件，它将改变概率。企业的世界，是一个社会的世界，而不是物理的世界。企业之所以能有所贡献，正是促成某项“特定事件”之出现；也就是所谓“创新”改变经济状况、社会状况或政治状况的“创新”。这正是施乐公司在20世纪50年代发明并销售复印机时所做的。这也正是生产活动房屋的企业家在20世纪60年代所做的。活动房屋已成
40、为一种新的、永久性的固定住房，实际上占领了美国全部的低价住房市场。这就是说，企业家不考虑所谓“概率”。因此，所谓“预测”以“概率”为基础，并不能适合战略规划的要求：战略规划在于将一个组织引向未来。战略规划的制订者要的是创新和改变我们的工作和生活方式，所谓“预测”对他们没有什么用处。三、战略规划并不是做未来的决策，而是为未来做现在的决策。决策只存在于目前。企业决策总是将现在的资源投入到不确定的未来之中。战略规划并不是要预言将来要发生什么事，也不是提前做好以后5年的决策。战略规划只是一种思考的工具思考为了取得未来的结果现在应该做些什么。战略规划的最终结果并不是信息，不是一本装订精美的战略规划书，而
41、是工作。我们现在就必须知道：该做些什么？应该让谁去做？如果我们想让新产品在3年后上市，我们就应具备服务客户所需的销售能力、售后服务能力、拥有经销商和适当的仓储支援，到那时才能真正地提供产品给客户。谈到战略规划，我不由地想起美国前总统艾森豪威尔的一句名言：“A plan is nothing ; planning is everything.”（规划书没有用，规划过程有用。）四、战略规划并不是消除风险的企图。它甚至也不是一种使风险最小化的企图。这样的一种企图只能导致不合理的和无限的风险，甚至造成某些灾难。经济活动的本质就是承担风险。经济学中有一个理论，贝姆-巴威克定律（Boehm-Bawerks
42、 Law）认为，现有的经济手段只有通过更大的不确定性，即更大的风险，才能提供更大的经济成果。德鲁克认为，虽然试图消除风险是无用的，试图使风险最小化是值得怀疑的，但是，所承担的风险是应该承担的风险，这一点却是极为重要的。任何成功的战略规划其结果必须是提高我们对风险的承担能力。因为这是提高企业绩效的唯一途径。但是，为了提高这项能力，我们必须了解我们所承担的风险。我们必须能够在各种承担风险的行动路线中，合理地加以选择，而不是以预感、传闻或经验为依据而投入不确定性之中。战略规划是什么？战略规划是“决策执行衡量”的循环。战略规划是从事下列各项工作的持续过程：系统地制定目前的企业的（承担风险的）决策，并尽
43、可能地了解这些决策对未来所产生的影响；系统地组织执行这些决策；通过系统的反馈，对照着我们的期望来衡量这些决策的成果。这样，规划（无论是长期规划或短期规划）并不是什么新事物。规划不过是把一项老任务加以组织，否则这项任务就很难完成。尤其重要的是，如果不是有目的地进行，这项任务就很难取得成就。摆脱过去为了实现未来的目标，要做的第一件事始终是摆脱过去。系统地摆脱过去，本身就是一项规划。规划从企业的目标开始。在每一个目标领域都应该提出这样的问题，“为了实现我们未来的目标，我们现在必须做些什么？“为了实现未来的目标，要做的第一件事始终是摆脱过去。绝大多数的规划只讲到必须做的新的和增加的事物新产品、新生产程序、新市场等。但是，要做一些未来的不同事情，其关键在于摆脱不再具有生产力的、陈旧的、失效的事物。规划的第一步就是对每一项活动、产品、生产程序或市场提出这样的问题：“如果不是因袭至今，我们会投入这项活动吗？”如果答案是否定的，那就要说：“我们怎样才能摆脱它迅速摆脱？”系统地摆脱过去，本身就是一项规划这对于许多企业来说都是适用的。它会迫使人们进行思考和行动。它
