1、部说明：1、互评部门为计财部;2、利润完成率评分标准：达到100%，评分为30分，每增（减）1%，加（减）2分；3、成本控制率评分标准：达到100%，评分为20分，每减（增）1%，加（减）1分；部门：生产部 岗位：经理考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源总经理满意度(10%)见满意度评分表10总经理满意度评分表实际业绩(70%)生产、储运管理指标实际总工效/计划总工效15考核中心计财部跟据生产大纲和销售合同按时完成生产和发货任务10考核中心营销部质量管理指标产品一次交验合格率和开箱合格率10考核中心质管办执行工艺规程状况5设备管理指标设备管理综合评价5考核中心技术部设备管理员成本控制实际
2、生产成本/计划生产成本10考核中心计财部实际制造费用/计划制造费用15考核中心内部管理(8%)下属管理情况下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）4考核中心企管办下属培训、能力发展（评分标准见附表）4总经理总经理互评(10%)评议得分根据每月部门互评结果15考核中心考核中心其他(2%)个人出勤率实出勤天数 / 应出勤天数2考核中心人事主管说明：1 互评部门：技术部、研发部、营销部、计财部、采供办、质管办；2 总工效的评分标准：以100%为15分,每减(增)1%,评分增(减)1.5分;3 根据生产大纲和销售合同的时限要求完成生产和发货任务，每项任务或每笔合同延误1天扣减5%，依此类推，扣完为止；
3、4 产品一次交验合格率和开箱合格率以99%为满分，每降低0.5%，分数降低10%；5 执行工艺规程状况视效果分为“好、较好、中、较差、差”五个等级，依次评分为5、4、3、2、1；6 设备管理的评分标准：按设备的维护管理情况评为好、中、差，分数依次为1，0.5，0；7实际生产成本/计划生产成本的比值以100%为满分，每增（减）1%，分数减（增）1分；8实际制造费用/计划制造费用的比值以100%为满分，每增（减）1%，分数减（增）1分部门：计划财务部 岗位：成本管理组主管考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源财务总监满意度(20%)见满意度评分表20财务总监满意度评分表实际业绩(50%)财务管
4、理指标成本管理达到的成本降低程度20财务总监计财部各种报表的及时性和准确性5产品计划成本计算的准确性和数据的规范性15定期分析、揭示成本变动的原因10内部管理(15%)下属管理情况下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）5考核中心企管办下属培训、能力发展（评分标准见附表）3财务总监计财部部门出勤率5考核中心人事主管管理费用控制实际费用/费用预算2考核中心计财部互评(10%)评议得分根据每月部门互评结果10考核中心考核中心其他(5%)个人出勤率实际出勤天数 / 应出勤天数2考核中心人事主管制度和工作指令执行情况3财务总监财务总监说明:1 互评部门：企管部、营销部、生产部、技术部、研发部；2 成本
5、管理效果（成本降低程度）的评分标准：在考虑与上年度同期及本年度计划相比的基础上，结合客观因素分成五个等级“好、较好、中、较差、差”，依次评分为20、16、12、8、4；3 各种报表的及时性和准确性的评分标准：按报表应出的最后期限，每延误1天，扣减0.1分；按错用或误用且重要的数据每出现1次,扣减0.1分;4 产品计划成本计算的准确性和数据的规范性的评分标准:按错用或误用或不规范的且重要的数据每出现1次,扣减0.5分;5 定期分析、揭示成本变动的原因的评分标准：结合客观因素分成五个等级“好、较好、中、较差、差”，依次评分为10、8、6、4、2；6、制度和工作指令执行情况的评分标准：按实际效果分为
6、好、中、差,评分依次为3、2、1；部门：生产部 岗位：经理助理考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源生产部经理满意度（20%）见满意度评分表20生产部经理满意度评分表实际业绩（60%）经济指标据生产大纲和销售合同按时完成生产任务15生产部经理营销部实际总工效/计划总工效10考核中心计财部质量管理指标开箱合格率6考核中心质管办用户反馈情况4设备管理指标设备的完好情况1考核中心设备管理员生产管理指标成本控制实际生产成本/计划生产成本10考核中心计财部实际制造费用/计划制造费用5安全管理工伤事故次数1考核中心生产部现场管理突发事件处理情况3生产部经理现场管理情况5生产部经理内部管理（8%）下属管
7、理情况下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）2考核中心企管办下属培训、能力发展（评分标准见附表）3生产部经理生产部经理部门出勤率实出勤天数/应出勤天数2考核中心人事主管管理费用实际费用/费用预算1考核中心计财部互评（10%）评议得分根据每月部门互评结果10考核中心考核中心其他（2%）个人出勤率实际出勤天数 / 应出勤天数2考核中心人事主管说明：1. 互评部门为技术部、研发部、营销部、计财部、采供办、质管办；2. 总工效/计划总工效：以100%为20分,每减(增)1%,评分增(减)2分;3. 根据生产大纲和销售合同的时限要求，每项任务或每笔合同延误1天扣减该项分值的5%，依此类推，扣完为止；4
8、. 开箱合格率以99%为满分，每降低0.5%，分数降低10%；5. 用户反馈情况评分标准：用户每投诉1次，分数降低5%；6. 设备管理的评分标准：按设备的维护管理情况评为好、中、差，分数依次为1，0.5,0；7. 实际生产成本/计划生产成本的比值以100%为满分，每增（减）0.5%，分数减（增）1分；8. 实际制造费用/计划制造费用的比值以100%为满分，每增（减）0.5%，分数减（增）1分；9. 工伤事故次数以0次为满分，如发生则为0分；10. 突发事件处理情况视处理效果分为“好、较好、中、差”四个等级，依次评分为3分、2分、1分、0分；11. 现场管理情况视管理效果分为“好、悧悧 处置固定
9、资产、无形资产和其他长期资产所收回的现金净额 收到的其他与投资活动有关的现金 现金流入小计 构建固定资产、无形资产和其他长期资产所支付的现金 投资所支付的现金 支付的其他与投资活动有关的现金 现金流出小计 投资活动产生的现金流量净额 三三、筹筹资资活活动动产产生生的的现现金金流流量量： 吸收投资所收到的现金 借款所收到的现金 收到的其他与筹资活动有关的现金 现金流入小计 偿还债务所支付的现金 分配股利、利润或偿付利息所支付的现金 支付的其他与筹资活动有关的现金 现金流出小计 筹资活动产生的现金流量净额 四四、汇汇率率变变动动对对现现金金的的影影响响 五五、现现金金及及现现金金等等价价物物净净增
10、增加加额额 现现金金及及现现金金等等价价物物年年初初余余额额 现现金金及及现现金金等等价价物物年年末末余余额额 编编制制说说明明：本本表表按按现现金金流流量量有有关关构构成成分分项项填填列列。 (海量营销管理培训资料下载) (海量营销管理培训资料下载) 2004年年预预算算 现现金金预预算算表表 单单位位：万万元元 编编制制说说明明：本本表表按按现现金金流流量量有有关关构构成成分分项项填填列列。 峇壇尀峇怀餰餰峇!O蜨某企业客户部组织机构图与岗位职责描述.files_image002.gifpic.jpg某企业客户部组织机构图与岗位职责描述.files_image002.gif2020-778
11、b2f805b-c32a-4297-8dd7-d6ad716362718XTKF4+HV+BXxoO6n5C9ItA0SIjp3GtT8IrLy9fYsFFTJPPyvTW+URC5g4lbNW6企业,客户,组织机构,岗位职责,描述,描写,files_image0020e55ea37202127d580e43bd313c03066黄嘉文0002000006其他文案RGBpic_20200707131929073.jpg20200707131929073d105db8b9820d67efb54301fa13b1c81人力资源管理-主报告 四川天歌科技集团股份有限公司 CD-R业务战略和管理咨询
12、二零零一年十二月二十七日，成都 目 录 0. 咨询项目范围和内容 1.天歌人力资源管理的总体思路 2.职位分析、评估和薪资架构 3.能力模型和绩效管理流程 4.核心团队管理和培养 5.人力资源需求和招聘策略建议 6.子报告清单 0 咨询项目范围和内容 确定公司管理模式 组织结构设计 主要管理流程设计 确定IT技术解决方案 确定公司管理模式 组织结构设计 主要部门职责描述 关键岗位描述和素质要 求 主要考核指标 制定主要管理流程 业务规划 OEM客户开发与管理 销售预测与生产计划 预算管理 财务和成本管理 考核评估流程 制定IT技术解决方案 总体IT策略 硬件/软件要求 目 的 提 供 结 果
13、制定公司人力资源管 理策略 制定公司人力资源管理 人力资源需求和发展计 划 核心团队的建设和培养 工资体系策略建议 考核激励机制 策略咨询 1 组织和管理咨询 2 人力资源咨询 3 总体市场发展及特点评估 分析主要OEM的采购策略 制定国际合作策略 支持国内市场和渠道研究 制定短期的营销策略 总体市场发展趋势评估 行业的关键成功要素 主要OEM的采购策略 国内市场和渠道的研究支 持 制定可能的国际合作策略 确定合作领域 主要可能的合作伙伴 主要策略建议 制定短期的营销策略 目标市场/目标客户 营销目标 营销策略 咨询项目范围和内容 1 天歌人力资源管理的总体思路 以吸引和激励优秀人才充分发 挥
14、其潜力，是天歌迅速发展的关键 公司长期发展 + 企业核心竞争能力 工资 年度奖励 福利 工作满意 成就感 知识和经验 业绩分红 津贴 天歌战略目标 : 养老金 参与 企业家创新 社会地位 和名誉 权力 个人发展 人力资源是天歌光盘的最主要战略资源$ 让主要员工将天歌光盘作为自己的事业来发展 人力资源管理价值链最佳实践 制定和管理员工编 制计划 制定和管理HR策略 、计划、政策 进行员工编制预测 和预算 设计和制定组织结 构及文化 制定和实施继任者 规划 管理兼并和收购引 起的HR问题 管理环境问题 管理工会关系 确保政府法规和条 例的符合 评估和定义岗位 定义招聘策略 招聘人才 定义候选人选择
15、 策略策略 选择人才 实施内部招聘 管理和促使员工 适应环境 部署员工队伍 管理重组、兼并 、和拆分 管理调动和搬迁 管理跨国工作指 派 管理免职 管理请假和缺席 提供新职介绍和 职业转变辅导 制定和管理职 业道路模型 管理技能和能 力 管理员工绩效 管理员工沟通 规划和实施员 工学习和提高 活动 辅导员工 制定员工保留策 略 制定薪酬策略 设计和管理奖励 制度 设计和管理福利 制度统计考勤 管理工资发放 设计和实施人力 资源相关的活动 管理员工关系 制定和管理安全 管理员工变化和 维护信息 管理员工服务和 运作 管理人力资源知 识 提供人力资源和 员工队伍资讯和 报表 评核人力资源和 员工队
16、伍绩效 提供和管理稽核 和控制 实施同行调研和 标准借鉴 部署员工队伍管理员工关系招聘人才提高员工质素管理 HR 资讯定义HR 计划和政策 天歌光盘的人力资源发展使命建议 天歌光盘的使命 建立中国最大的光盘生产基地和天歌集团的核 心产业基地 发展战略 通过与国内外伙伴的广泛合作, 企业管理和技 术创新,为消费者提供高附加值的储藏产品 追求的价值和目标 建立一个学习型的组织,为所有希望有所做为 的有能力的人才提供一个发挥他们才能的舞台 天歌光盘的人力资源使命 培养和造就一批人才: 一批适应经济全球化竞争 的专业管理和技术人才 学习性组织 学习性组织的定义及6大特点 定义：全体成员全身心投入，并有
17、能力不断学习的组织；能让成员体验到工作中生 命意义的组织；通过学习能创造自我，扩展创造未来能量的组织。 精简扁平化 有弹性 不断自我 创造 善于学习自主管理 知识价值链 知识的采集 和加工 知识的 储存 和积累 知识的 传播 和共享 知识的 使用 和创新 企业内部知识 企业外部知识 知识创新项目 信息共享平台 研发和 工艺改进 采购生产配送 市 场 销 售 服务 生产价值链 知识价值链 知识分类 支持技术 建立学习性组织的重要手段之一就是在企业内部建立知识价值链，知识价值链如同 神经网络贯穿于企业的生产价值链。同时信息平台的建立使得这种交流更为迅捷。 财务、人事、信息技术 知识分类 企业内部知
18、识企业外部知识 知识创新和问题解决能力 基础知识：员工能力的体现，包括 语言表达方法、书面文字方法、问 题分析方法等 企业管理：企业管理的流程和规范 ，例如生产计划流程、财务成本控 制流程，以及ISO9000标准等 公司政策：公司管理的相关政策， 包括人事、财务、奖惩机制等 技术工艺：流水线参数调整，染料 配方等技术信息 专家、顾客对于产品规格、质量 的意见反馈 供应商、用户和竞争对手等利益 相关者的动向报告 通过员工情报报告系统获得对手 和市场信息 行业领先者的最佳实践调查，包 括市场策略、渠道建设、工厂管 理等 建立企业内部鼓励创新建议的机制，创新项目包括工艺改进、管理优化、成本节 约等
19、确定创新项目进行试点实施 项目成果的推广和经济成果的跟踪 根据天歌的企业情况，可以将内部流转的各种信息从内容上分为: 内部知识、外部知 识和知识创新项目。 2 职位分析、评估和薪资架构 项目策划 职位评估 职位分析与信息收集 职位等级结构 市场比对 薪酬理念的确定 薪酬管理制度的设计 工作步骤 职位评估与薪酬管理系统的建立 建立一套系统的职位评估制度,设立一套公平合理的薪酬管理制度 注:详细内容见子报告1:天歌光盘公司薪资管理体系报告 薪资架构市场比对结果(举例) 0 50,000 100,000 150,000 200,000 250,000 300,000 350,000 12345678
20、91011121314 Grade RMB 市场90分位 市场75分位 市场50分位 市场25分位 市场10分位 3 能力模型和绩效管理流程 天歌光盘公司的员工业绩管理体系 天歌光盘公司员工业绩管理体系的目标是通过考核员工的业绩指标和评估员工 的能力来直接支持公司业务目标的实现和公司整体能力的提高。业绩管理是一 个战略性的、整合的过程。天歌光盘公司员工业绩管理体系由业绩指标、能力 回顾、发展计划三个部分组成，员工和上级的交流贯穿整个过程。业绩评估的 流程与人员配置、培训、员工职业发展整合。 员工业绩管理体系 整合员工个人与公司的业绩 来支持企业战略 指导业绩的管理工具 员工确定和跟踪业绩表 现
21、的工具 与职业发展匹配 天歌光盘公司的能力模型 天歌光盘公司的能力模型由公司五种核心能力和不同专业能力组成。 公司核心能力是指公司实现战略发展和业务目标所需要的关键能力，如知识、技 能、能力。公司核心能力反映了公司的文化和价值取向，因此这些能力需要体现 在每一个员工，包括生产一线的员工工作中。专业能力则是指一个具体工作中所 需要的知识和技能。专业能力根据岗位的不同而不同 天 歌 光 盘 公 司 能 力 模 型 公司核心能力 专业能力 责任心 忠诚 沟通 自我学习 解决问题 层次1 概念性的理解 层次2 能在较基本的情况下应用 层次3 能在复杂的情况下应用 层次4 能传授或指导别人 层次1 本基
22、本要求 层次2 基于第一层基础上表现出的能力要求 层次3基于第二层基础上表现出的能力要求 天歌光盘公司核心能力(举例) 天歌光盘公司核心能力 能力5: 自我学习寻求机会, 不断学习, 发展和提高自己能力 层次1. 本能力的基本要求层次2. 基于第一层基础上表现出的能 力要求 层次3. 基于第二层基础上表现出的能 力要求 有效利用公司提供的机会, 学习和提 高工作技能 在日常工作中不懂就问 不断反省以吸取经验和教训 乐于向他人学习 对自己的成长和发展负责 总是追求学习新鲜事务, 愿意尝试未 知领域的新工作 将每一遇到的新情况, 新挑战视作学 习的机会 主动寻求机会做更具有挑战性的工 作 广泛地吸
23、取其他领域的知识和经验 重视他人的知识和经验来倡导自我 学习和发展的氛围 在组织中提供学习的机会和渠道 天歌光盘公司部门专业能力(举例) 1 概念性的理解 2 那在较基本的情况下应 用 3 能在复杂的情况下应用 4 能传授或指导他人 知识 / 了解描述 质量标准熟悉国际质量认证体系；了解质量检测的方法和手段；了解产品质量标准 生产工艺熟悉产品标准和生产工艺 检测设备了解质检设备的功能、使用 软件熟悉各类刻录设备和软件及其技术指标 技能 / 能力描述 分析能力对产品质量进行分析，提出判断意见 内部协调通过有效协调和沟通，获得各部门的合作 培训指导能够指导外观检验部员工的工作 设备维护对质检设备的
24、简单维护、校正 天歌光盘公司专业能力 质检员 天歌光盘公司个人能力回顾表(举例) 天歌光盘 核心能力 期望水平个人上级领 导 最终评估 需要 实质 改进 需要 一些 改进 完全 胜任 超过 责任心 1 2 3 沟通 1 2 3 忠诚 1 2 3 解决问题 1 2 3 自我学习 1 2 3 天歌光盘公司个人能力回顾表 请根据员工自我和上级领导的评估填写表现出的每一个能力水平，运用以下符号 “”仍需发展：较少示范或在一些有限的状况下示范 “=” 已完全胜任：能在大多数的状况下，完好地示范 “”超过所要求的能力：可以成为他人的典范 发展需求能力 行动计划 具体行动结果 近期1 2 3 长期1 2 年
25、中评估： 个人： 签名 年终评估： 个人： 签名 年中评估： 上级领导： 签名 年终评估： 上级领导： 签名 天歌光盘公司能力发展行动计划表 在能力回顾的基础上，由员工和上级领导讨论并具体列举员工需要发展的能力以及行动计划 天歌光盘公司能力发展行动计划表(举例) 天歌光盘公司员工业绩管理整体流程 制定业绩 目标 制定能力 发展目标 评估业绩 业绩和发展计划面谈 业绩成果讨论面谈 员工与直接 上级一起确 定本年度个 人业绩目标 。这些业绩 指标标从公 司、部门的 业绩指标分 解而来，尽 量量化。 员工与直接 上级一起确 定本年度个 人具体能力 发展目标。 在评估能力 现状的基础 上提出发展 的期
26、望，及 有效的行动 计划，如特 别项目，自 学、培训等 评估能力 通过员工自 我评估以及 直接上级的 评估，分析 评估业绩目 标的实现情 况，并提供 相应的依据 调整计划 通过对能力 发展的评估 ，调整并制 定新一轮业 绩目标和能 力发展目标 ，以及相应 的行动计划 通过员工自 我评估以及 直接上级的 评估，分析 评估个人能 力的发展情 况以及与期 望的差异 在日常工作 过程中员工 与上级管理 人员之间不 断沟通、交 流，获得上 级的指导， 及时调整目 标和行动计 划。同时员 工本人及其 上级都应该 进行相应的 业绩记录 交流、指导 个人业绩指标和发展目标是公司业务目标的分解 公司目标 部门目标 个人目标 公司战略规划 战略/业 务计划自 上而下分 解 员工将公
