1、成功经理人 http:/ 提供大量企业管理资源下载以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生.管理方法系列標杆管理法-企業追求卓越的方法目录第一部份 标杆管理的起源2第二部份 何谓标竿管理5第三部份 为何要进行标竿管理6第四部份 标杆学习的类型9第五部份 学习流程12第六部份 成功的关键因素19第一部份 标杆管理的起源为何要进行标竿管理一般说来，企业会进行标竿管理的原因通常是为了解决目前营运上的问题。但也有许多企业将标竿管理当作是主动出击的手法，藉此来创造成长的机会。无论如何，标竿管理和其它的管理工具一样，都是在追求营运绩效的改善。然而在众多的管理方法中，为什幺要特别推荐标竿管理？我们的理由除了标
2、竿管理可以与其它的品管工具结合互补外，还可以归纳出四个优点：追求卓越、流程再造、持续改善、建立优势。一、追求卓越标竿管理本身所代表的就是一个追求卓越的过程。会被其它企业选中来进行效法学习的组织，就标竿管理的主题而言，绝对是卓越超群的。之所以会选择这些组织来进行学习，目的便是要效法这些翘楚，使自己的企业也能够达到同样的境界，成为其它企业学习模仿的对象。这样的学习之所以可行，是因为所谓的卓越，往往具有其共通性，即使在不同的产业内亦是如此。举例而言，大多数的组织都存在销售作业这类事项。因此，不论任何行业、任何组织的销售作业都应该具有某种程度的共通性可供观察与评估。如果某些组织的销售作业已经声誉卓著，
3、我们或许可以详加调查，并把自己的销售作业方式跟这些其它组织的作法来进行比较，分析是否有哪些作法可以实行到自己的组织中好让自己可以做得更好。这种透过广泛的观摩研究来追求卓越的方式就是标竿管理的精神。二、流程再造标竿管理的另一个重要的精神就是针对流程（process）予以再造。乍看之下，标竿管理似乎会让人联想到传统的竞争者分析。但事实上，这两者在观念上却是有其差异之处的。一般企业很自然的会将本身的产品或服务方式与竞争者相比，但这只能说是竞争者分析而非标竿管理。在这两者间一项重要的差别就在于传统的竞争商情搜集强调的是结果或产品的优劣评比，而标竿管理则是着重在去分析制造产品或提供服务的流程，并针对此流
4、程的弱项予以强化。从这角度来看，标竿管理探讨的范畴远较竞争者分析来的深入。它强调的是追本溯源，去深度思考在作业流程中究竟是哪一个组件的差异会造成产品或服务品质会有如此的差距，并且积极去重新设计流程以弥补这样的差距。也就是将比较重心放置在提供产品或服务背后的作业方式或是工作流程而非产品或服务本身。将焦点放在过程上而不是结果上，这种崭新的观念比起竞争者分析，更可以帮助企业达成突破性的绩效改善，比起其它的管理方式也更具实效价值。三、持续改善所有管理工具都是在寻求提振组织绩效的方法，而标竿管理与其它的管理工具最大的不同之处，就在于标竿管理特别强调持续改善的观念。在接下来的说明中我们将会提到标竿管理具有
5、循环再生特性的流程，这个循环的特性说明了标竿管理不是一个短期的活动，也不是一次就完成的活动。只有在较长期的架构之下，所得到的信息才会更具价值。任何实行标竿管理的企业如果只将它视为一个项目或是单一的事件，那很遗憾的，这个企业所能从标竿管理活动中得到的获益也仅是有限的改进。绝对远远不及那些已将标竿学习融入体系，视为企业经营活动之一的组织。追求完美的过程是永无止境的，这是任何一个想要藉由标竿管理来提升绩效，臻于卓越的企业都必须体认到的事实。如果我们能够将标竿管理的对象视为一个移动的标靶，那我们就能够体会到为何标竿管理会是一段必须持续的过程。举个例子来说，当某个公司成功的进行完一次标竿管理项目后，由绩
6、效衡量指针也明显的看出实行后丰硕的成果。如果这间公司就心满意足的到此告一段落，那它的进步也就到此结束了。但是，如果这间公司能够再选择其它的学习主题、对象继续进行一次标竿管理活动，我们可以相信，它的绩效绝对能够更上一层楼。我们必须了解到顾客是越来越挑剔的。每当我们的表现比以前更好时，顾客的期望就会跟着提高。所以，不管我们有多好，我们都必须更好。除此之外，持续进行最佳作业典范的调查还有助于企业了解最先进的信息科技、作业技术及管理方式。使企业不致于闭门造车，跟不上知识的潮流。四、创造优势标竿管理是企业创造竞争性优势的快捷方式，原因来自于下列几点：帮助进行策略性定位：企业想要建立竞争优势首先必须进行策
7、略规划。进行策略规划的基础在于了解竞争情势，然而必须先搜集充分的信息才能帮助企业做好竞争分析。标竿管理本身即为一种搜集信息的过程，不论是本身或是竞争者的信息都是标竿管理着重的焦点。若进行标竿管理计画的对象是本身所处行业内的佼佼者的话，则搜集到的信息的除了自己与标竿企业的作业方式外，自然也会包括目前的产业内竞争形势的优劣势分析。企业透过标竿管理可以更明了本身与产业中其它竞争对手之间的绩效差距。因此，标竿管理可以协助企业进行本身的策略性定位。 塑造本身的核心能力：企业存续的关键在于为顾客创造价值的能力，这种能力可以称之为核心能力。标竿管理有助于企业去强化自身的资源基础，发展本身的核心能力。原因就在
8、于标竿管理的重点不仅在于了解标竿企业到底生产或提供了什幺（What）比我们还要好的产品或服务，更重要的是去了解这项产品或服务是如何(How)被设计、制造或提供的。如果一个企业能够彻底的分析这样一个最佳作业方式所提供的信息，并且经过内化（internalization）吸收(assimilate)，成功的转换应用到自己的组织内，发展出一套独特的作法与技术（know-how），就可以塑造出本身的核心能力，为企业创造竞争性优势。这样的思考逻辑可以用以下的示意图来表示。 示意图说明传统的竞争者分析只注重竞争对手到底生产或提供了什幺（What）比我们还要好的产品或服务，而标竿管理的重点更进一步深入去了解
9、这项产品或服务是如何(How)被设计、制造或提供的。如果一个组织能够成功的转换(不同于抄袭模仿)最佳作业典范到本身的工作流程内，就等于是强化了组织的内隐技术，便可以为组织发展出核心能力，创造竞争性优势。来，学习性组织（learning organization）的观念一直被强调，并被视为企业创造竞争性优势的重要因素。原因就在于企业的学习能力将是未来环境发生不连续变动时的生存关键。学习性组织有一个很重要的观念就是要组织跳出内部的藩篱，到外界学习新事物，并且将新观念带进组织内来刺激组织的变革。这与标竿管理的观念可以说是完全吻合的。除此之外，标竿管理所提倡的到外界看看他人的作法还有助于激发企业经营的
10、创意，给予企业思考不同经营方式的机会。另外，对于那些将标竿管理视为全体员工日常工作的一部份的企业(如:Xerox)而言，由员工自行决定主题来主动进行标竿管理的方式便如同企业无时不刻处于脱胎换骨的蜕变中。因此，标竿管理可以帮助企业强化本身的学习能力，甚至引领企业发展成学习性组织，使企业更能掌握环境的脉动。 基于标竿标竿管理具有以上众多的优点，因此我们特别推荐标竿标竿管理来作为企业最应立即实行的管理工具。第二部份 何谓标竿管理一般企业在运作的过程中最常问的问题莫过于我们做的如何？，而接下来所必须问的另一个问题便是要跟谁比较？。在此有两个方向可以提供这个问题的答案。一个方向是与这个企业过去的绩效相比
11、较:“今年的利润是否比去年高？”;“这个月的产量是否比上个月高？”等等诸如此类的比较。但是，这样的回答往往无法令人满意，因为光与自己过去的绩效相比犹如画地自限、井底之蛙，无法给予这个问题完整而全貌的回答。唯有从另一个方向思考，也就是与其它拥有类似作业方式且表现杰出的组织比较，分析彼此间展现出的成果差异，才有办法真正深入这个问题的核心。而这正是标竿管理。何谓标竿？所谓的标竿（benchmark）最早指的是地理研究中用来测量相对距离前所必须先决定的某个参考点。在品质改善辞典中，标竿指的是同侪中最好(best-in-class)的成就(achievement)。这样的成就会成为其它拥有相似作业流程的
12、企业作为参考学习的典范。何谓标竿管理流程？标竿管理是一项透过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调的就是以卓越的公司作为学习的对象，透过持续改善来强化本身的竞争优势。根据美国生产力与品质中心（APQC）对标竿管理的定义如下：标竿管理是一项有系统、持续性的评估过程，透过不断地将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得协助改善营运绩效的信息。由以上的定义我们可以知道，所谓的标竿管理就是先决定出某些企业功能领域（例如生产、行销、财务、服务等等）的绩效衡量标准，然后再去寻求在这些特定的领域内表现卓然有成的其它组织，比较企业本身与这些标竿组织之间的绩效差距，并透过分析转换其作业流程的作法来达到改善绩效，
13、缩短差距的目的。也就是以一种系统化、架构化的方式来持续寻求最佳作业典范，并将其作为学习对象，汲取对方精华的过程。目的在使企业能够藉此过程有效的提升营运绩效，以祈与最佳作业典范并驾齐驱，甚至凌驾其上。第三部份 为何要进行标竿管理一般说来，企业会进行标竿管理的原因通常是为了解决目前营运上的问题。但也有许多企业将标竿管理当作是主动出击的手法，藉此来创造成长的机会。无论如何，标竿管理和其它的管理工具一样，都是在追求营运绩效的改善。然而在众多的管理方法中，生产成本 若干成本概念 w 经济学家与会计师是如何看待成本的 经济利润 会计利润 隐性成本 显性成本 显性成本 收益 收益 总机会成本 考研的代价 如
14、果说高考是求学路上的一道坎儿，那么考研就是一道梁了。 前者迫于种种压力，而后者却往往是自讨苦吃。对于一名普通的考 生（既不能通过保送读研又不能和导师沾亲带故），他将面临以下 代价： 1. 购买考研书籍、资料约500元； 2. 各种辅导班学费约1000元; 3. 报考费应为100元，但许多考点通常多收1020元； 4. 只可意会不可言传的费用1000元； 5. 加重父母的精神负担,父母的精神损失费约为3650元/人 2人( 每天暂以10元计); 6. 如果你已结婚或正处于热恋，你的爱人或恋人比你承受更大 的精神、物质压力，损失难以估价； 7. 你将不再拥有常人的种种乐趣：节假日、旅游、电影、足球
15、 逛街等； （接上页） 8. 如果你报考的是异地院校，那么路费必须考虑进去，其计算公 式应为：单程路费 4； 9. 如果你找到学校的免费宿舍，学校查房造成的精神压力，最乐 观的数字也应是2元/日 365日； 考研战场上3天共18小时，思想必须高度集中。据统计，每5 名 落榜者中就有1人为了1分之差而抱憾终身。 最重要就是树立自信。第一次失败后你要劝慰自己：“不可毕其 功于一役”，第二年失败要想到“三打祝家庄”，第三年失败该想起“四 渡赤水”的英雄故事。以此类推，接下来是“五朵金花”、“六出祁山” 、“七下江南”、“八年抗战”. 如果你恨他，就劝他去考研，for its the hell。 如果
16、你爱他，就劝他去考研，for its the heaven。 钢铁是这样炼成的！ 2.增量成本与沉淀成本 w 增量成本是指由决策引起的成本变化量； w 沉没成本是已经发生而无法收回的费用，属 于历史成本，与决策的结果无关； w 决策应该采用增量成本而不能用沉没成本； “覆水难收” “过去的事情就让它过去” 应用：为法学院新大接选择区位 西北大学法学院一直坐落于芝加哥城的 密执安湖边。然而，西北大学本部位于伊凡斯 顿市的郊区。70年代中期，法学院开始计划建 造新的大楼。从而需要选择合适的位置。是应 该建造在城市的原处以便与商业区的法律中介 机构保持联系呢？还是应该移至伊凡斯顿以便 与学校的其他系
17、科保持形体上的完整呢？ w w 有很多人支持选择商业区的位置。他们认 为新建筑的位置选择在商业区是成本效率较高 的，因为学院已经在此拥有土地，相反，若将 新建筑建在伊凡斯顿，则要在那里购置土地。 这个论断符合经济学道理吗？ w 这犯了未能区分会计成本与经济成本的 通常错误。从经济学观点来看，选择商业区作 为建筑地址是颇费代价的，因为沿湖位置的机 会成本高，这项资产出售以后会足以购买伊凡 斯顿的土地，并会有实际现金剩余下来。 主要参考书目 w 1. 管理经济学 聂鸣等著 华中科技 大学出版社 1998 w 2.管理经济学 陈章武编著 清华大 学出版社出版 1996 w 3.微观经济学 平狄克著
18、张军等译 人民大学出版社出版1997 成本的含义与衡量：小结 w 1.成本可以按不同的方法来衡量，取决于使用 成本数字的目的。 w 2.为财务报告目的而获得的一项经济活动(生 产)的成本对于决策目的来说，并不是总是恰当 的。一般情况下，一定要进行改变和修订才能 反映出某一决策问题中可供选择的各种行 动方 案的机会成本。经济决策中的相关成本是资源 的机会成本，而不是为获得这种资源而需要的 资金支出。 w 3.不管选择什么行动方案，已经发生的沉没成 本在制定最优决策过程中不应考虑。 w 4.决策问题中某一既定行动的机会成本有时是 很难衡量的,成本估计可能是高度主观的和随意 的。 短期成本 w 总成
19、本（TC）由固定成本（FC）和可 变成本（VC）组成。 w 什么成本可变取决于考察时间的长短。 w 平均成本（AC）：单位产出的成本。 边际成本（MC）；多生产一单位产出引起 的成本的增加。 边际成本（MC）：改变单位产量所引起的成本变化量 ； Q TC TFC TVC AC AFC AVC MC 0 100 100 0 / / 0 / 1 120 100 20 120 100 20 20 2 138 100 38 69 50 19 18 3 155 100 55 51.7 33.3 18.4 17 4 170 100 70 42.5 25 17.5 25 5 184 100 84 36.8
20、20 16.8 14 典型的短期成本函数曲线 产 量 成本 TFC TC TVC 成本函数曲线 w 当边际成本小于平均变动成本时，平均变动成本随产量的增加 而减少； w 当边际成本大于平均变动成本时，平均变动成本随产量的增加 而增加； w 当边际成本等于平均变动成本时，平均变动成本为最小值 AC AVC AFC MC Q 成本 问题 VC =0.5Q3 - 10Q2 + 150Q 1.根据VC函数确定AVC函数 2.确定平均变动成本最低时的产量 3.根据VC函数确定MC函数 AVC=VC/Q= 0.5Q2 - 10Q + 150 当AVC=MC时，AVC最低 MC= dVC/dQ= 1.5Q2
21、 - 20Q + 150 0.5Q2 - 10Q + 150 = 1.5Q2 - 20Q + 150 Q=10 问题 w TC = 200 + 5Q - 0.4Q2 + 0.001Q3 w MC = 5 - 0.8Q + 0.003 Q2 w a. 确定固定成本和 AVC 函数 b. 找出平均变动成本最低点 c. 如果FC 上升500元, 最低平均成本怎样? 答案 w a. FC = 200 ， AVC = 5 - 0.4Q + 0.001Q2 w b. 5 - 0.4Q + 0.001Q2 = 5- 0.8Q + 0.003Q2 w c. 没有变化，因为 AVC不变。. 等成本线 w 每一个
22、企业的决策都受到预算的制约。 w 等成本曲线是指具有相同总成本的各种不同要素组合 状态的轨迹。 w 生产既定产出的总成本（C）是由企业劳动成本（wL ）和企业资本成本（rK）构成的即 等成本线的性质： w 等成本线的斜率由要素的价格决定； w 等成本线的位置与总成本大小有关 总成本 增加 一种投入要素 (L)价格下降 k l 三 投入要素的最佳组合 w 最佳组合的含义： 产量一定时成本最低 成本一定时产量最大 w 分析工具： 等产量曲线与等成本曲线 X Y 要素最佳组合的条件： w 当要素组合达到最佳组合状态时，等产量曲线与等 成本曲线相切，两条曲线在切点的斜率相等。 w 经济含义：投入要素达
23、到最佳组合时，必须使得在每 一种投入要素上最后一个单位支出所得到的边际产量相 等。 w 即每一元钱带来的任何一种投入要素的边际产量都是 相等的。 例：排放费对企业投入的影响 企业经常将生产过程中所产生的“三废”向自然界排放，以降低 生产成本。然而，这种做法对社会带来了极大的负担，导致社会资 源低效配置。为了纠正这种负面影响，政府可以对企业排污费来影 响企业行为。 以钢铁企业为例，在没有征收排污费的情况下，企业每月生产 2000吨钢材，使用2000小时机器和10000加仑的水。企业使用1小时 机器的成本为200元，每向河中排放1加仑废水的成本为50元。如果 政府对企业排放的废水每加仑征收50元排
24、污费，将会对企业的行为 产生什么影响？ 比较征收排污费前后企业的要素使用量。 （接上页） w 右图中：A点为征收排污费之 前的要素最优组合状态； B点为征收排污费之后的要素 最优组合状态。 w 从图中可以看出，征收排污费 第四章第四章 计划职能计划职能 第一节第一节 计划概述计划概述 第二节第二节 计划制定的程序计划制定的程序 第三节第三节 计划工作的基础计划工作的基础 第四节第四节 战略性计划战略性计划 【案例应用案例应用】杰拉尔德杰拉尔德 班瑟发动了一场班瑟发动了一场 “可乐之战可乐之战” 【录像案例录像案例1 1】第一次登月第一次登月 【录像案例录像案例2 2】动荡的航空业动荡的航空业
25、第四章 计划职能 与其让别人掌握你的与其让别人掌握你的 命运，不如你自己来主命运，不如你自己来主 宰。宰。 杰克杰克 韦尔韦尔 奇（通用电气公司奇（通用电气公司CEOCEO） 【开篇案例 】 松下电器工业公司的故事松下电器工业公司的故事 3030多年前，多年前，RCA RCA公公 司、通用电气公司和司、通用电气公司和 齐尼思（齐尼思（ZenithZenith）公公 司等统治着美国的电司等统治着美国的电 视机市场。视机市场。 如今，这些公司的电视机产品都如今，这些公司的电视机产品都 销声匿迹了，取而代之的是日本松下销声匿迹了，取而代之的是日本松下 电器工业公司的电器工业公司的PanasonicP
26、anasonic和和QuasarQuasar 等牌号的电视机。松下公司的生产的等牌号的电视机。松下公司的生产的 各种录像机也充斥了市场。各种录像机也充斥了市场。 松下电器工业公司的故事松下电器工业公司的故事 松下电器公司是松下幸之助第松下电器公司是松下幸之助第 二次世界大战后建立的。其目标是成二次世界大战后建立的。其目标是成 为当时正在浮现的电子学领域的领导为当时正在浮现的电子学领域的领导 者，重建日本强国的地位。者，重建日本强国的地位。5050年代初年代初 期，松下公司确立了控制美国电视机期，松下公司确立了控制美国电视机 市场的目标，与其他日本电视机制造市场的目标，与其他日本电视机制造 商组
27、成了卡特尔，将进攻的焦点集中商组成了卡特尔，将进攻的焦点集中 在了美国市场上。在了美国市场上。 在在2020年的时间里，将他的美国年的时间里，将他的美国 竞争对手从竞争对手从2525个削减到了个削减到了6 6个，最终个，最终 ，所有的美国竞争对手不是破产就是，所有的美国竞争对手不是破产就是 被外国同行所兼并。目前，松下公司被外国同行所兼并。目前，松下公司 已经成长为世界第已经成长为世界第1212位的大公司。位的大公司。 19901990年年1111月，又斥资月，又斥资6060多亿美元买下多亿美元买下 了了MCAMCA公司，它是环球制片公司的母公司，它是环球制片公司的母 公司。公司。 经过精心策
28、划的、长期的计划，经过精心策划的、长期的计划， 使松下公司成为世界消费电子行业的使松下公司成为世界消费电子行业的 巨人，实际上，公司已经制定了巨人，实际上，公司已经制定了250250 年的规划。年的规划。 松下公司的管理当局把公司看松下公司的管理当局把公司看 作经久不衰的企业，它试图不给竞争作经久不衰的企业，它试图不给竞争 对手留下任何可乘之机。对手留下任何可乘之机。 松下公司的成功说明了什么呢？松下公司的成功说明了什么呢？ 它说明了广泛的计划如何促进一个公它说明了广泛的计划如何促进一个公 司巨人的创建。司巨人的创建。 【讨论题讨论题】 1.1.松下公司是如何取得成功的？松下公司是如何取得成功
29、的？ 2.2.说明计划对松下公司成功说明计划对松下公司成功的作用的作用？ 一、计划的定义一、计划的定义 计划是未来行动的蓝图，是为计划是未来行动的蓝图，是为 实现组织目标而对未来行动所作的综实现组织目标而对未来行动所作的综 合的统筹安排。它是未来组织活动的合的统筹安排。它是未来组织活动的 指导性文件，提供从目前通向未来目指导性文件，提供从目前通向未来目 标的道路和桥梁。标的道路和桥梁。 第一节第一节 计划概述计划概述 计划包括定义组织的目标、计划包括定义组织的目标、 制定全局战略以实现这些目标，制定全局战略以实现这些目标， 制定全面的分层计划体系以综合制定全面的分层计划体系以综合 和协调各种活
30、动。因此，计划涉和协调各种活动。因此，计划涉 及目标（做什么），也涉及达到及目标（做什么），也涉及达到 目标的方法（怎么做）。目标的方法（怎么做）。 二二、计划的目的、计划的目的 计划是一种协调过程，它给管理者计划是一种协调过程，它给管理者 和非管理者指明方向。和非管理者指明方向。 计划可以减少不确定性，使管理者计划可以减少不确定性，使管理者 能够预见行动的结果。能够预见行动的结果。 计划还可以减少重叠性和浪费性的计划还可以减少重叠性和浪费性的 活动。活动。 计划设立目标和标准以便于进行控计划设立目标和标准以便于进行控 制。制。 三、计划工作的性质三、计划工作的性质 1.1.目的性。目的性。
31、2.2.首位性。首位性。 3.3.普遍性。普遍性。 4.4.效率性。效率性。 5.5.创新性。创新性。 四、计划的类型四、计划的类型 计划是对未来行动的事先按排计划是对未来行动的事先按排 。计划的种类很多，可按不同的标志。计划的种类很多，可按不同的标志 进行分类，最普遍的划分计划类型的进行分类，最普遍的划分计划类型的 方法是根据计划的形式、职能、广度方法是根据计划的形式、职能、广度 、时间跨度和明确性对计划进行分类、时间跨度和明确性对计划进行分类 。 分类标志类 型 形式宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、 规划和预算 职能销售计划、生产计划、财务计划、新产品 开发计划、人事计划等 广度战略性
32、计划和作业性计划 时间跨度短期计划和长期计划 明确性具体计划和指导性计划 1. 1. 按计划的形式分类按计划的形式分类 哈罗德哈罗德 孔茨和海因孔茨和海因 韦里韦里 克按不同的表现形式，从抽象到具体克按不同的表现形式，从抽象到具体 ，将计划分为一个层次体系：使命、，将计划分为一个层次体系：使命、 目标、目标、 战略、政策、程序、规则、战略、政策、程序、规则、 规划和预算等，如下图所示。从他们规划和预算等，如下图所示。从他们 的分类，我们可以理解，计划是多种的分类，我们可以理解，计划是多种 多样的。多样的。 使命 战略 目标 政策 规划 预算 程序 规则 2 2按职能分类按职能分类 可以按职能将
33、企业的经营计划分可以按职能将企业的经营计划分 为销售计划、生产计划、采购计划、为销售计划、生产计划、采购计划、 供应计划、新产品开发计划、财务计供应计划、新产品开发计划、财务计 划、人事计划、后勤保障计划等。划、人事计划、后勤保障计划等。 3 3按广度分类：按广度分类： 按广度可将计划分为战略计划与作按广度可将计划分为战略计划与作 业计划。业计划。 4 4按时间跨度分类按时间跨度分类 按时间跨度可将计划分为短期按时间跨度可将计划分为短期 计划（计划（Sort-term plansSort-term plans）、）、长期长期 计划（计划（Long-term plansLong-term pla
34、ns）以及中以及中 期计划（期计划（Middle-term plansMiddle-term plans）。）。 5 5按明确性分类按明确性分类 按明确性可将计划分为具体按明确性可将计划分为具体 计划（计划（Specific plansSpecific plans）与指导与指导 性计划（性计划（Directional plansDirectional plans）。）。 Churchill Rd. Winthrop Rd. Ogden Av. Urch Av. Wop Rd. Land Av. Rugby Rd. Sussex Rd. A B Churchill Rd. Winthrop Rd
35、. Ogden Av. Church Av. Winthrop Rd. Maitland Av. Rugby Rd. Sussex Rd. A B B 具体计划具体计划指导性计划指导性计划 任何计划工作，其工作步骤都是任何计划工作，其工作步骤都是 相同的，依次包括如下内容：估量机相同的，依次包括如下内容：估量机 会，制定目标；确定计划工作的前提会，制定目标；确定计划工作的前提 条件；拟定可供选择的方案；评价可条件；拟定可供选择的方案；评价可 供选择的方案；制定辅助计划；通过供选择的方案；制定辅助计划；通过 预算使计划数字化。预算使计划数字化。 第二节第二节 计划工作的程序计划工作的程序 1 1
36、估量机会。估量机会。对机会的估量是在对机会的估量是在 实际计划工作开始之前就着手进实际计划工作开始之前就着手进 行的，虽然它不是计划工作的一行的，虽然它不是计划工作的一 个组成部分，但却是计划工作的个组成部分，但却是计划工作的 真正起点。真正起点。 其内容包括：其内容包括： 对未来可能出现的变化和机会进对未来可能出现的变化和机会进 行初步的分析，形成判断；根据自己行初步的分析，形成判断；根据自己 的优势和劣势，弄清自己所处的地位的优势和劣势，弄清自己所处的地位 ，了解自己利用机会的能力，列举不，了解自己利用机会的能力，列举不 确定性因素，分析其发生的可能性和确68 20012002目标挑战目标
37、 资料来源: 宝钢股份；麦肯锡专家访谈 2002年目标设立基础 1580 厂目前18个月一次年修，3年中 增加2次大定修，每次72小时，现计划 向2年进行一次年修过渡 2050厂目前已过渡到2年一次年修，期 间增加2次大定修，每次72小时 挑战目标设立基础 年修24个月14天 行业典范：每18个月4-11天年修，定修 每4周一次，每次9-11小时，支承辊每4 周换一次，与定修间隔2周，每次9小时 ，但换支承辊时同时也做维修工作 定修 年修 12 热轧目前设备管理水平尚存缺陷 资料来源: 热轧内部访谈，小组分析 目前存在的主要问题可能采取的措施 问题的诊断和 维修的实施 设备战略 组织能力 规划
38、和计划 编排 相关领域支持 系统支持 虽然对所有非计划停机的故障进行分析，但 重点是对停机1小时以上故障进行根本原因 分析及整改措施跟踪落实，而停机1小时以 下的故障中占了总故障停机时间的一半以上 目前的周期性维修占80%，状态维修占20% 换工作辊记录不准确，未严格区分换工作辊 与维修点检时间（25分钟/天），未严格区分 实际定修和换支承辊时间，以至缺乏事实依 据持续改善换辊时间 员工技能有一定差异 编制定修、换辊计划时，未完全考虑如何优 化以减少停机 备件质量不够稳定 检修组织和检修队伍技能有待提高 计算机控制系统能力还需改善（例：目前 1580厂，因在系统上的限制，造成F7抛钢后 F1才
39、有可能咬钢） 对9672设备系统基础数据的建立和积累不够 统计平均故障维修时间和平均故障间隔时 间，对发生频率高的以及故障停机时间长 的问题进行严谨系统地解决 建立宝钢设备状态诊断系统，根据设备状 况实施预知性维修 确保原始记录的真实性和准确性 改进业绩考核和激励机制，明确考核内容 和目标 加强员工技能评估、发展与有针对性的技 能培训，提高解决问题能力 通过单分换模，标准化工作等改进定修与 换辊工作，减少停机时间 加强对供应商和检修队伍的管理和考核 系统升级或改进，提高生产率 加快9672数据库的完善，以更好地为生 产服务 13 热轧年修和定修时间的降低可以为宝钢带来较大 的财务收益潜力 20
40、02年目标 年修和定修降低的时间（小时）边际利润（万元/小时）财务收益潜力（万元） x x = = x x x x x x = = = = = = 总和 总和 1580 2050 挑战目标 1580 2050 27 59.6 27 59.6 0 3,100 5,750 12,400 18,150 资料来源: 宝钢股份；小组分析 3,100 14 热轧生产线的换工作辊时间有很大的改善潜力 *未包括板道检查时间 资料来源: 宝钢股份；宝钢内部访谈；麦肯锡专家访谈；换辊实地观察和计时 1580换工作辊时间 小时 2001 2050换工作辊时间 小时 近期改善目标 (3-6月) 挑战目标（ 12个月）
41、 约50%的 改善潜力 50%以上的 改善潜力 2001近期改善目标 (3-6月) 挑战目标（ 12个月） 换辊次数 3,2603,2603,2602,5202,5202,520 平均换辊时 间* 15分钟10分钟8分钟20分钟12分钟10分钟 挑战目标是根据对技术极限的分 析，世界先进水平的比较，结合 目前改善限制锁定，近期改善目 标在挑战目标基础上而定 本次诊断未 考虑降低换 工作辊频率 ，但仍有潜 力改善，建 议在试点期 间进行深入 分析，包括 投资效益分 析 15 1580换工作辊实地观察和分析进一步验证了自 上而下的目标设定 *第二次观察之后重新定义步骤调整的定时 *带钢头部到飞剪前
42、测速 资料来源：1580换辊实地观察 第一次观察 第二次观察 平均时间 步骤描述 等待 第一块 板坯 零调 新辊 锁定 推进 新辊 平移 新辊 拉出轧辊停机 228592240258440558 轧辊停转 扁头自动 对中 停水 打开锁门 盖 换辊小车 到位 从F1转移 到小车上 平移新辊 从小车 转移到 F1 等待板 坯到F1 咬钢 慢慢定位 调整位置 轧辊锁定 计算辊缝 压靠 调整压力 在限制范 围内 总时间 1805 单个机架目 前表现 理由 12532223210020010*610 根据所记录的速度最慢的 轧机（F1）得出的时间 与作业长访谈 143374322431326406 20
43、64826412414035021547 1330 16 1580 减少换工作辊时间应同时采用技术和管理 改善措施 资料来源: 1580换工作辊实地观察和计时；小组分析 管理方面 根本原因改善措施12个月目标 总观察时间 不同步引起的 不能同时停机 提高限位器的可靠性 检查设备机械、液压动作时 间 设备性能日常跟踪 800 1580换工作辊时间改善潜力 等待板坯 零调 轧辊位置锁定 停机 拉出，平移 ，推进 目前技术限制 3-6个月目标 12个月目标 1547 41 29 141 203 452 610 1000 800 改善潜力，观察时间 与技术极限之差 不同步引起的 不能同时停机 所有机架
44、同步 操作工之间的 不同操作方法 最佳方法的标准化 以标准培训操作工 改善轧辊状态（辊形变化） 零调结束通知 加热炉抽钢 在零调开始之时通知 135 145 120 250 30 无准确的换辊 记录时间 没有针对换辊 时间减少的激 励制度 无明显的提高 换辊效率制度 正确记录换辊时间，进行业绩 追踪和管理 改变激励制度，设立最佳班组 评比，支持部门考评，以及因 零调延误造成的中间坯不作考 核，以鼓励缩短换辊时间 有组织地组成小团队改善换辊 时间 技术方面 17 1580厂加热炉抽钢方案建议 *计算边际损失每吨502元人民币，平均板坯单重19.6吨 *按平均等待坯时间452计算 *以每小时产量增
45、加的边际利润为270,000人民币计算 资料来源：宝钢股份；小组分析 零调时抽钢换辊结束前 530抽钢 板坯降级 0 0 0 0 风险 应对措施 频率 成本 节省的分钟 频率 总节约 板坯降级 在精轧机前停止板坯 最多一月一次 236,000*人民币 452* 3260次/年 7,140万人民币* + + 未考虑由于推中间坯对 合同交货期的影响和烫 辊材减少对轧制稳定性 的影响 18 降低换工作辊的时间至近期改善目标即可以为宝 钢带来较大的的财务收益潜力 换工作辊时间（分钟） 现状近期改善 目标（3- 6个月内 ） 1580 现状近期改善 目标 2050 单位边际利润 （元/分钟）换辊次数* 财务收益潜力 (万人民币) 4,5003,2606,308 x x x x 9,9352,5205,758 x x x x 总和：12,
